紅桃K能重生嗎

林楠

當解礫走到產業園里一處臨時活動板房的門口時，一輛快遞專運車剛好停了下來。接著，有人推著裝滿快遞的手推車來到專運車面前，將快遞相繼碼上了車。

走進活動板房的內部，解礫看到數名員工正忙著給快遞打包，地上鋪滿了打包后剩余的廢紙。每個快遞包裹的外面，都有一個清晰的紅色“，”符號——這是紅桃K集團股份有限公司（以下簡稱“紅桃K”）的專屬品牌標志。

這樣的場景幾乎每天都在上演，對身為紅桃K常務副總裁的解礫來說相當熟悉。有時候，活動板房旁邊的馬路上也在打包快遞。

繁忙背后是成績：2014年，紅桃K線上銷售額突破1億元；今年，這一數據有望保持增長。

面對這樣的成績，解礫連稱“當初想都不敢想”。在他接手之前，曾經的保健品大佬紅桃K已悄然沉寂十多年，雖然期間也欲通過線上業務重振品牌，但以失敗告終，線上業務幾乎為零。

如今“再戰”線上業務獲得重生，紅桃K可謂步履蹣跚。如何將線上業務從0做到1億多元，紅桃K也是費盡心思。

保健業大佬的失落

說起紅桃K，就不得不提及它曾經在中國保健品行業中的地位。

時光回溯到1994年。那年，紅桃K創始人、董事長謝圣明選擇將生血劑首次投入武漢市場。一時間，武漢忽然刮起了一陣鋪天蓋地的“紅桃K旋風”，全城的公交車上幾乎都出現了“呼兒嗨喲，中國出了個紅桃K”廣告。那是一個“廣告一響，黃金萬兩”的時代，伴隨廣告帶來的收益是——紅桃K生血劑當年銷售達1800萬元。

與此同時，謝圣明采取“農村包圍城市”戰略，通過宣傳單、電視專題、車貼墻標、義診等方式，讓紅桃K生血劑為國人所熟知。1997年，紅桃K發展至巔峰，銷售額達16.7億元，一舉成為國內保健品大佬；納稅1億多元，成為當年僅次于聯想集團的全國民營企業納稅第二名。

此后，紅桃K開始急速擴張，并多元化發展。不僅入主上市企業“東湖高新”，還介入醫藥、化妝品、房地產、足球、文化等“八大旗艦”產業。

然而，也正是這個時候，市場發生變化。隨著保健品市場不斷成熟，不同于紅桃K定位的補血產品紛紛出爐，“血爾”、“樸雪”、“東阿阿膠”等紛紛發力。進入21世紀，安利、雅芳、仙妮蕾德等400多家進口保健品生產企業，相繼涉足國內市場。

在激烈的市場競爭中，紅桃K主營業務生血劑銷售一年比一年差，“造血”功能嚴重不足。屋漏偏逢連陰雨，其“八大旗艦”業務也頻頻虧損。

紅桃K的危機來了。

2003年，因股東對集團前景看法不一，紅桃K“被迫”分家，3名大股東出走并帶走相關業務，導致紅桃K元氣大傷。紅桃K則在謝圣明的主導下留下了生血劑業務，并開始了艱難地自我救贖。他通過資產清理、土地資源變現、股票一次性在市場上套現，力保紅桃K生血劑能夠“活”下去。

可是，品牌一旦轟然倒塌，再想重建高樓則是難上加難。

2005年到2009年，紅桃K嘗試很多方法重塑昔日輝煌，但效果并不理想。

最艱難時，紅桃K生血劑一度依靠謝圣明在一家房地產公司中的占股分紅得以生存。

不過，謝圣明并未放棄。

二度尋求電商突破

在傳統模式上摸索多年行不通后，謝圣明認為紅桃K過去所走的路——多層級化的大規模擴張，已不適應當前的發展模式，去層級化的線上拓展才是趨勢。

2009年，紅桃K推出了“健康一家”獨立B2C（商對客）線上平臺，銷售生血劑等保健品。彼時，正是淘寶、京東、當當等電商平臺快速發展之際。線上平臺建設、物流等成本已足夠高，新上線的平臺很難有突破口。

盡管謝圣明花了很大經費和精力做線上平臺，但成效并不明顯，線上銷售幾乎為零。堅持一年后，“健康一家”宣告失敗。

“那一階段，紅桃K其實最缺的是人才。”謝圣明后來總結經驗說，因為沒有合適的人才，紅桃K的線上業務一直沒有起步。

頗有點屢敗屢戰的意味，盡管線上“首戰”失利，謝圣明依然認為線上發展是紅桃K重生的關鍵，并開始尋找能挑大梁的人才。

此時，一個名叫解礫的年輕人進入了謝圣明的視野。

在紅桃K推出“健康一家”時，25歲的解礫還在讀研究生，并創業成立了純派生活科技武漢有限公司，在淘寶網上賣保暖內衣。不同的是，前者銷售平平，后者的保暖內衣一個冬天銷售額近4000萬元。解礫的故事被央視等眾多媒體報道，他本人也被稱為“最牛內衣大王”。當謝圣明在媒體上看到有關他的報道后，一眼便相中了他，認為他是主導紅桃K線上發展的合適人選。

經多次面談交流，解礫終被謝圣明的堅守和真誠所打動，決定加盟謝圣明的團隊。

2011年3月，紅桃K斥資1200萬元收購解礫的公司，并聘請解礫擔任紅桃K常務副總裁，解礫個人持有紅桃K49%股份。同年8月，解礫正式加入紅桃K。次月，紅桃K線上業務正式啟動，天貓官方商城上線。

四年做到1億元

解礫加盟紅桃K后，選擇借力已有的電商平臺，向天貓、京東、1號店等電商平臺全網鋪貨。

但隨后，一個比較尷尬的事實是，當紅桃K的線上渠道打通后，其可銷售的產品類別不足10種，且均是單一的補血產品。解礫認為，紅桃K必須重新定位，要從滿足大眾對補血的需求轉向滿足對大健康的需求。大健康是一個整體概念，紅桃K必須要有適合不同人群的不同產品。

解礫開始逐一拜訪廣州、深圳、濟南、內蒙古等地的領先保健品生產商，最終與十家供應商達成合作，將產品擴充到了27個大類117個產品，從單一的補血保健品，發展為補鐵、補鋅、補鈣等大健康膳食食品營養補充劑。

不僅如此，在解礫看來，保健品行業將從上世紀無序競爭的老年人市場，轉換成以年輕人為主的規范發展的朝陽產業。因此，在大健康概念的基礎上，紅桃K形成了嫵媚女人、強健男人、健康老人、快樂寶貝系列欄目產品。

產品定位重新確立后，解礫開始在線上營銷方面發力。他清楚記得，2012年，他決定通過生血劑、葡萄籽軟膠囊和魚油軟膠囊三款產品，以“聚劃算”的方式讓沉寂多年的紅桃K與消費者“重新”見面時，最終銷售額能達到多少，他心里一點底都沒有。

結果出乎意料，活動當天，生血劑一共賣了2.7萬盒，再加上其他兩款產品，一共銷售了大約170萬盒。

原來還有很多人認可紅桃K！這給了解礫很大信心。他開始在線上平臺開展營銷活動，接連推出“紅桃K記憶篇有獎活動”、“我和紅桃K的故事”、“紅桃K不只會補血”等系列活動，并通過微博、微信、論壇等平臺進行社會化營銷，試圖通過舊時回憶與喜歡網購的消費者拉近距離。除自身推出活動外，紅桃K還大量參加各類平臺的促銷活動。不少同行驚呼，“紅桃K是不是瘋了，什么促銷活動都參加”。

付出總有回報。紅桃K的線上銷售額開始猛增：2012年達到3000萬元，2013年則為8000萬元，去年則超過1億元。

“秘密武器”是用戶體驗

紅桃K能取得這樣的成績，活動營銷還不是核心因素。在解礫看來，真正的秘密武器在于其打造的用戶體驗，從而塑造獨特的品牌黏性。

解礫曾做過一個調查，同樣一款阿膠產品，分為有品牌A和無品牌B兩種。在產品元素、產品描述，以及流量和價格全部相同的情況下，A和B的品牌轉化率相差20%。也就是說100個用戶在線上買阿膠，如果有20個用戶買B品牌，就有40個用戶會買A品牌。

解礫認為，用戶對品牌的依賴與用戶體驗緊密相連。也正因如此，紅桃K對產品從質地、到生產、再到包裝，都十分講究，希望消費者能低價獲得高品質的用戶體驗。

在紅桃K的產品里，有一款售價99元的玫瑰軟膠囊。乍一看，這款產品沒有什么特別之處。但定睛一看，其磨砂玻璃瓶外包裝與國內多采用的塑料瓶有所不同。保健品如果要用玻璃瓶作外包裝，其工藝會比塑料瓶包裝復雜得多。廠家首先要有藥材包裝許可證，玻璃瓶還要進行特殊加工和水洗，中間環節還不能有廢渣進入。而且，玻璃瓶的成本本身就比塑料瓶高，又因涉及多道工序，成本更高。但因為磨砂的玻璃瓶遮光性更好，在儲存時能夠較好地保證膠囊的質地，紅桃K選擇了磨砂玻璃瓶。

“我們時刻為用戶著想，希望把產品質量做到極致，用產品打動用戶。”解礫說，這才是最好的營銷方法。

此前，紅桃K推出了一款“減肥晶”產品，本以為這款產品會非常火爆，但后來發現口碑和回報率一般。在對用戶進行跟蹤調查后，解礫才明白，盡管這款產品是通過飽腹感達到減肥效果，但是沒有營養，用戶使用后身體很虛弱。

紅桃K團隊立刻對這款產品進行改進，在售價不變的情況下，通過免費為用戶搭配營養素讓該產品真正發揮效果。果然，改進后的產品銷量急劇上升。

“紅桃K能活到現在并取得一定成績，不單單是因為借了電商平臺。”解礫說，更重要的是想做有口碑的產品。

寄望“互聯網+”再戰江湖

不過，解礫也很清楚，和自身相比，紅桃K取得的成績令人欣慰，但若放在整個保健品行業，要想重塑當年的輝煌，紅桃K做得還遠遠不夠。

解礫坦言，從0做到1后，如何從1做到10，又遇到了瓶頸。目前通過各種線上平臺搭建渠道，利用微博、微信、論壇等進行社會化營銷，大家都做得很好，你有的我也有。如何在極致產品的基礎上，給用戶更好的體驗，并打造我有你無的交流方式和渠道，成了他思考的問題。

解礫透露，目前這一思索已有了答案，且正著手落實。

“不同于此前紅桃K和其他保健品企業打造的單純銷售B2C平臺，我們想通過可穿戴式智能硬件設備搭建軟件平臺。”解礫說，如此一方面可擴充銷售渠道，更重要的是通過交流互動，進一步增強用戶黏性。

說這話時，解礫拿出一款體重秤說，當用戶站在上面，身體水分、代謝、BMI（身體質量指數）等一系列指數會顯示出來，并告訴用戶運動、飲食、睡眠應該如何安排，還會給出應服用哪些保健品的建議。同時，這些數據也會通過手機關聯到紅桃K自建的社交化App里，并搭載起用戶聚集的社區，在社區里，用戶可對身體狀況、產品相互交流。“通過這些數據，紅桃K也能更好地把握用戶需求，不斷改進產品和服務，這就是我們未來B2C的大健康管理生態系統。”

“只有做到這些，紅桃K才算是真正插上了‘互聯網+’的翅膀。”解礫越說越興奮。（支點雜志2015年7月刊）