從“文化自覺”到“愿景領導”

馬行提

近年來，人們對學校領導者的認識發生了巨大的變化。今天的校長要負責塑造學校，使之成為有效學習的顯著標志。他們面臨的挑戰，是澄清自己的價值觀、信仰和立場，并主動鼓勵他人和自己重新設計并改進學校，人們期待校長創造條件，加強授權，并促進組織成員的發展。在我國的學校之中，校長已不僅是作為一個上級教育意圖的執行者，他們更多地要承擔塑造學校文化的職能，即打造學校的軟實力。

一、打造學校軟實力，必須依靠文化自覺

隨著地方政府對各級各類教育的持續投入，學校的基礎設施等硬件條件不斷得到完善和提升，僅從硬件設施上無法判斷一所學校是不是優質學校。對于學校管理者而言，必須自覺地注重本校軟實力要素的構建，軟實力已經成為當今學校的核心競爭力。

從理論上講，以學校文化為核心的軟實力，是經過長期發展形成的，以師生為主體創造并形成共識的辦學思想、價值觀念、群體意識、行為規范等價值體系，是一所學校精神與文化的集中體現。打造學校軟實力，就是通過制度規范、活動行為、環境建設等來體現本校的辦學理念和價值觀念，表達自己的教育追求，進而實現教育品牌的完善與傳播，以良好的教育品質和品牌形象，獲得社會的肯定、家長的認可和學生的喜愛。這樣的抉擇，并非上級教育主管部門的指令，而是基于學校發展和競爭所必須做出的主動反應，是打造優質教育資源、辦人民滿意教育所必須為之的一種主動行為。

“文化自覺”是在國際上享有崇高聲望的社會學、人類學、民族學家費孝通先生的觀點。《費孝通論文化與文化自覺》一書中指出，文化自覺是在一定文化歷史圈子的人對其文化有自知之明，并對其發展歷程和未來有充分的認識。換言之，這是文化的自我覺醒，自我反省，自我創建。文化自覺中“自知之明”，就是要明白它的來歷，形成過程，所具有的特色和發展的趨向。文化自覺是一個艱巨的過程，首先是認識自己的文化、根據其對新環境的適應能力決定取舍。其次是理解所接觸的文化，取其精華，去其糟粕，加以吸收。之后，這個文化多元的世界才能在互相融合中出現一個共同認可的基本秩序和形成一套各種文化和平共處、各抒所長、聯手發展的共同守則。

一所學校要想走得更遠，獲得更大的發展;一個校長要想在自己的任期之內有所作為，為學校品牌留下一些自己的痕跡，那就必須自覺更新辦學理念，確立自己的核心價值觀，提升教育品質，建構自己的獨特文化，即通過打造軟實力，凸現特色。校長如果僅僅滿足于按部就班地實施教育教學工作，和其他學校一樣拼升學率，缺乏學校文化內涵而不自知，那么這所學校就只能走進和其他學校同質化競爭的泥潭。而只有依靠文化自覺，對學校的管理理念進行自覺的變革，才能真正建立起獨特的學校文化，形成學校的個性，獲得競爭力。

二、打造學校軟實力，應實施“愿景領導”

學校文化建設是一個長期的、價值觀不斷沖突的過程。在其建設過程中，校長必須不斷統一思想，確立發展思路;不斷完善機制，構建完整體系;不斷修正目標，創造新的特色。

在一所學校的文化建設中，校長對學校文化建設的理論認識如何，積極性、主動性如何，即是否具有文化自覺，決定著一所學校文化發展的寬度和厚度。校長的任務就是引領學校群體的行為和價值取向，擔當學校文化的塑造者和領導者。校長的文化自覺決定其對師生全面和諧發展的引導和示范，對于校長提升自己的文化素養，積累自己的文化底蘊也有著重要的意義。

著名學者馬爾庫塞認為：“觀念和文化的東西是不能改變世界的，但它可以改變人，而人是可以改變世界的。”文化在學校管理中的作用，主要是通過人的素質的改變而發揮作用。校長的文化自覺決定其對自身成為教育專家的設計和規劃。對于校長這個特殊的個體來說，文化自覺是一種深刻的文化思考，是一種執著的文化追求，是一種做好教育、服務社會的責任感。成功的校長應該是有思想、有文化的學者和專家。而一位校長成長為一位教育學者和專家的過程，就是其不斷強化文化自覺意識、不斷超越自己、發展自己的過程。

事實上，每個學校都有自己的獨特歷史和實際情況，因此學校文化建設不可能千篇一律。校長首先要準確解讀本校的發展歷史，挖掘自身的文化脈絡，分析和反思當前的價值取向，并通過自己的判斷，找準影響本校健康發展的薄弱環節，真正解決學校文化建設中深層次的矛盾，尋求管理特色的強化和優化。

學校文化的核心是理念和愿景。不同的理念和愿景，折射出不同的文化和追求。辦學理念和愿景一旦確定，學校的文化基調也就基本形成了。校長應該有一個讓全體人員為之努力的大目標，而且必須告訴全體員工這個目標，告訴員工需要如何幫助實現這個目標。而且，這個目標要充分討論，逐步形成愿景。開始要制定較低的、容易實現的階段性目標。校長一定要把這種令人興奮的感受告訴員工，使之受到鼓舞，看到一種大目標可能實現的愿景，實際上此時校長正在引導著學校整體的發展方向。愿景在校長的頭腦中應該是一幅非常清晰的圖景，并逐步與員工一起分享，將其變成全體人員的努力方向，成為教師心中的動力。共同愿景決定著學校的走向和品質，規范著教師的管理行為和教學活動，更引領著每一位員工的成長方向。接納這個共同愿景并不斷據此提高自己業務素質的員工，才會更準確、更主動地實現學校的教育追求，和學校一同成長，一同走向未來！因此，愿景領導對于引領教師隊伍業務水平的提高，具有很大的促進作用。這種示范引領作用，可以很好地促進學校良好文化氛圍的形成。

三、打造學校軟實力，是形成學校文化共同體的過程

國家總督學顧問陶西平先生說過，“學校文化的核心是學校共同的價值觀念、價值判斷、價值取向，也就是學校的教育理念和精神文化”。

每個教育機構都有著自己占主流的做事方式。楊全印、孫家麟在《學校文化研究》一書中提出：“學校文化只是一個手段，目的在于通過文化建設，通過形成我們在學校里的做事方式，重新確立我們對于自己學校的認同感，在學校找到共同體（community）的感覺，重新找到家的感覺。先進的辦學理念和價值觀形成的精神力量，會逐步影響學校每一個員工的思想意識，理念會逐步內化為員工的行為方式，進而讓員工在本校找到共同體的感覺，產生對學校的如同感與歸屬感。”

提升員工的歸屬感，要為她們提供更多成長的機會。社會經濟的發展，帶給人們的是成熟和理性。教師的視野變得非常開闊，大家不再盲從、沖動和非理性。在這種情況下，靠命令、權威等方式已經很難調動大家的積極性。因此，在辦學理念的引領下，形成學校文化共同體，提高大家的認同感，調動員工的主動意識、主人翁意識。學校應當積極倡導“培訓即福利”的觀念，讓員工感到，獲得更多的培訓、學習、提高的機會，是自己在這個學校獲得的最大的、最有價值的福利待遇。學校應該每年有計劃地安排業務能力優秀的教師外出學習，并以此作為一種獎勵和激勵措施。讓教師通過外出學習，開闊眼界，提升業務水平，從而在工作崗位上更好地實現人生價值。

通過齊心協力參與大型活動，也可以提升員工的認同感和主人翁意識。比如，在回顧創建省示范校的過程時，某學校副校長說：“那天，有關領導和專家在評審結束后，離開了我們學校。應該說 ，我們每一個人都很疲憊。因為此前我們加了好多天的班。但大家沒有離開的意思，呼啦一下子就聚集在校長辦公室門口，不斷地詢問：校長、專家怎么說？結果很好吧？一定比某某學校（競爭對手）好吧？我當時非常感動，感覺大家盡管很累，但心是貼在一起的。大家在乎評審的結果，在乎專家的意見，說明大家和學校是一個共同體。”進行學校精神文化的建設，就是要創建這樣一種共同體的感覺，就是讓師生對學校有強烈認同感，形成“我們”感，只有如此，員工才能和學校風雨同舟，把學校當作自己的精神家園。

學校文化是建立在對教育規律和時代特征深刻認識基礎之上，它是沉淀了學校的歷史傳統，反映了學校的社會背景，以及校長和廣大教師共同目標的一整套教育思想體系的結晶，是學校生存理由、生存動力、生存期望的有機構成。其一旦得到社會承認或在社會上廣為傳播，它就會使學校從眾多同類機構中脫穎而出，成為獨樹一幟的學校品牌。它雖不同于硬件設施等辦學條件，只是一種觀念性的辦學軟件，但正是這種理念能在將來的硬件條件相差無幾的競爭中起到決定性的作用，愈來愈發揮它的巨大威力。