論企業標桿管理的有效性與局限性

楊欣+玄有福

摘 要：標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。論述標桿管理在提高企業業績、構建學習型組織等方面的作用和影響，并分析標桿管理陷阱的誤區及產生的原因，提出企業應根據自身實際條件，打破標桿管理的局限性，實施綜合標桿管理的價值導向。

關鍵詞：標桿管理;類型;業績;局限性

標桿管理法是三大管理方法之一，也是東西方現代企業通常采用的管理方法之一。20世紀70年代末，美國施樂公司創立了標桿管理法，隨著理論與實踐的不斷發展和完善，標桿管理法能夠在促進企業持續改進、獲得競爭優勢等方面發揮重要作用。

標桿，顧名思義，就是“榜樣”。這些榜樣無論在業務和制造流程上，還是在設備、產品和服務方面所取得的成就，都為后者樹立了一支瞄準和趕超的標桿。“以銅為鑒，可以正衣冠;以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以明得失。”這句話不單單指做人做事方面，也可以運用到管理企業上。在企業面前樹立一支標桿，思考與別人的差距，找出自身的不足并及時改正，這樣就會不斷進步，超越自我。

一、標桿管理的要素與類型

標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有三個要素：一是發起和實施標桿的管理者;二是標桿伙伴，即與標桿管理實施者無償交換信息和資料的任何內外部組織或單位;三是標桿管理項目，借助向他人學習借鑒的途徑來彌補自身不足，以發現有待提升的領域。

根據標桿伙伴選擇的不同，通常可將標桿管理分為五類：

第一類，以組織內部兄弟單位或部門為標桿伙伴的內部標桿管理。大型的跨國公司或者擁有多個部門的企業集團通常運用這種方式。一是因為組織內部合作不會出現泄露商業秘密和發生利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的信任和配合;二是通過這種方式，可以增強內部溝通，培養學習興趣和氛圍。這種方式的優點是簡單可行，缺點是無法開闊企業視野，難以找到最佳實踐，不容易取得創新性突破。

第二類，以行業內部直接競爭對手為標桿伙伴的競爭性標桿管理。同行業中不同企業的產品結構和流程可能大同小異，并且市場機會均等，所以在這種方式下，競爭對手的信息和作業方式會直接影響企業的策略分析和市場定位，可收集到的資料也具有高度相關性和可比性。但是這種管理模式不容易得到競爭對手的積極配合和信任，而且由于利益沖突、商業秘密等問題，很難收集到真正有用或準確的信息，標桿管理可能只是表明工作，沒有實質內容，難以成功。

第三類，以同行業非直接競爭對手為標桿伙伴的非競爭性標桿管理。不同地理位置的同行業的不同企業，由于距離等方面的原因，他們之間不存在直接競爭關系。同第二類方式相比，這種管理方式也相對較容易收集到具有高度相關性和可比性的資料，并容易取得標桿伙伴的積極配合和信任，達成合作共識。但是由于地理距離，這種方式收集資料的成本較高。

第四類，以處于不同行業卻擁有相同或相似功能、流程的企業作為標桿伙伴的功能性標桿管理。該方式的理論基礎在于任何行業都會存在一些如物流配送、人力資源管理、營銷等方面相同或相似的流程或結構。跨行業領域選擇標桿伙伴有兩大優點：一是容易取得標桿伙伴的信任和配合，不會出現商業泄密和利益沖突等問題;二是不受行業規則束縛，通過學習并掌握最新的企業經營理念，獲得競爭優勢，成為行業領軍。缺點是時間和資金投入成本高，收集具有高度相關性和可比性的信息也存在難度，而且還要經過煩瑣的調整轉換過程才能獲得最佳實踐。總體來說，不容易實施。

第五類，以看起來完全不同的組織為標桿伙伴的通用性標桿管理。其理論基礎是：即便毫不相干的行業，也會在流程和功能上存在共通之處，發現相似的核心管理思想。例如，多米諾匹薩餅公司通過研究某醫院的急救室，找到了一種提高員工應急能力的方法，從而提高了送貨人員的流動性和工作效率。學習和借鑒完全不同的組織容易找到創新突破口，這種學習是最具創造性的。但缺點同樣在于收集信息的成本高，且需要經過復雜的學習和轉換才能實際應用，實施困難更大。

因此，企業最佳選擇是按照標桿管理項目的要求，依據自身實際條件，綜合各種標桿管理方式，取長補短，實施綜合標桿管理，以提高有效性。

二、標桿管理的作用與影響

首先，引入標桿管理的理念。可以協助企業確定標桿，制定長遠的發展戰略;同時，通過對比收集到的競爭對手的資料，可以幫助企業制定較有效的市場策略和措施。

其次，標桿管理可以作為一種提升和評估企業業績的工具。就提升業績而言，每一個企業都有其確定的可行性目標，標桿管理通過設定目標、尋求最優途徑的方式謀劃和提高企業的經營業績，使企業堅定可以達到最佳績效的良好信念。標桿管理還可以推出行業內外業績最佳的企業，以最佳企業的業績和實踐途徑作為標桿，有利于其他企業明確自身在同行業中所處的地位，明確企業的運作和管理方式需要改善的地方，制定業績評估標準以及一系列長期的改善措施和適合企業發展的有效戰略。所以說，標桿管理是一種評估企業業績的工具和一種識別最佳企業實踐并向其學習的過程。

再次，通過實施標桿管理，有利于企業建立學習型組織。所謂的學習型組織就是能利用接收到的新知識和新見解，不斷改善自己的行為，還能將通過各種途徑創造和獲取到的先進理論與知識熟練地、有技巧地傳遞給其他成員或組織。這種學習型組織不是一次性的，而是持續反復的學習過程。由于標桿管理實施的主要目的是企業向“標桿企業”取經，結合自身實際，彌足企業在產品、服務、生產流程和管理方式等方面的不足之處，不斷改善企業所處的競爭環境，尋求下一個目標階段的“標桿企業”，并進一步擴大企業的業務范圍和規模。

對一個企業而言，只有輸入源源不斷的動力和競爭力，才能始終走在隊伍的最前端，使企業立于不敗之地，而標桿管理正好起到了這種作用。標桿管理的魅力在于它能使企業的業績處于不斷上升變化中，無形地在企業中形成了一種持久且長遠的學習文化。這種企業管理在戰略制定、績效評估、全面質量管理等方面起到了不可磨滅的作用。現實社會中，每個企業都有優缺點，所以標桿管理是一種集百家之長來尋找整體最佳實踐的直接的、漸進式的管理方法，擴展企業的視野，使企業可以實現最優發展。

三、標桿管理的局限性

任何一種管理方法和技術都存在不足和局限之處，標桿管理方法也不例外，盡管它在一定程度上有效地提高了企業的競爭力，但是未必能夠將這股力量轉化為競爭優勢，有時還會誤入“標桿管理的陷阱”里。

第一，標桿管理提倡各企業之間學習彼此的長處，效仿一些有效可行的措施。這種效仿措施雖然可以提高企業運作效率的絕對水平，但在不知不覺中也縮短了企業間的相對差距。所以標桿管理帶來的最終結果是企業的運作效率上升和利潤率下降，相似的市場競爭戰略導致了完全競爭市場的出現，企業不管在產品質量、服務上，還是在銷售渠道上，相關的市場策略沒有太大的區別。20世紀80年代美國印刷業的利潤率保持在7%以上，采用標桿管理后，20世紀末該行業的利潤率已經下降了1～3個百分點，而且還會持續下降。因此標桿管理技術的運用并非越普遍就會越有效，當達到一個度時，它的實用性就會受到限制。

第二，科技的快速發展導致標桿出現管理陷阱。隨著企業產品的科技含量逐日提高，產品生產所使用的技術也日漸復雜和難以掌握，這樣就為其他實施標桿管理的效仿企業設置了路障，如果不與技術進步的步伐一致，就很難使用標桿管理，無法逾越與標桿企業之間的“技術鴻溝”。而在沒有獲得實用技術的情況下，繼續跟風推行標桿管理的后果就是使企業陷入死循環模式中，即標桿管理陷阱：“落后—標桿—再落后—再標桿”模式。例如，在復印機剛剛問世的年代，施樂公司在這一行業遙遙領先，隨后IBM、通用電器公司和柯達等公司也踏足此行業，并將施樂作為行業標桿，在一味的追趕比拼中，有些公司不但沒有超越自己，反而適得其反不得不告別復印機市場。

標桿管理的局限性是否可以突破？國內外的學者做了許多相關研究。從企業競爭的角度可以總結為：企業應該由“效率—成本”競爭模式轉向“戰略—價值”模式。“效率—成本”模式目標是降低產品成本，提高企業運作效率;“戰略—價值”模式則以“高”為基準，包括高差異化、高附加價值和高價格等。顯而易見，企業提升盈利空間最簡單直接的方法是拉大成本價格差，由于后者產品成本會比較高，所以標桿管理使用的是第一種模式，即使遠遠落后于效率極限邊緣，它也會帶給企業顯著的效益。但并不是完全棄用第二種模式，如果企業運作效率處于當前技術水平下的效率極限邊緣時，企業必須得到一定的市場壟斷勢力，利用為客戶創造附加價值這一途徑，轉到可以決定利潤的下一個方向，在雙方自由意愿的環境中，將顧客支付的高價格資金轉化為企業的高利潤，這樣也可以使企業的利潤高于行業平均水平，提高企業業績。

綜上所述，企業如果想擁有長久有效的競爭優勢，就必須打破標桿管理的局限，將價值創造作為企業的根本戰略決策，超越標桿，完善自我。