自有品牌成不了氣候，卻惹惱了品牌商

文／唐亞男

自有品牌成不了氣候，卻惹惱了品牌商

文／唐亞男

誰逼他們做自有品牌

最近去了樂友幾家新的門店，有點受沖擊，有的門店因為面積和選址的關系，你基本上看不到奶粉紙尿褲這樣的標準品，都是服裝。樂友的服裝占比很高，而且都是自有品牌。

但其實說到零售商做自有品牌多到“令人發指”的，應該還是想到麗家寶貝，從服裝到嬰兒用品，以及孕媽媽用品，并且都是放在主推的位置。也是，自有品牌當然要給最好的資源。

因為零售商的這樣一些做法，讓上游不爽，并且一直不爽著。這不是嬰童行業特有的現象，化妝品行業的各個品牌商對屈臣氏也是又愛又恨、難舍難分。嬰童行業的零售自有品牌還沒有成熟到那種程度，但是因為嬰童行業上游品牌也還小，所以當渠道商做自有品牌并且主推自己的自有品牌時，對這些小的品牌商的沖擊也是很大的。

而且，也不僅僅是零售門店在這么做。費雪廠商代表鄭子楓這段時間去了各個地方走訪當地的渠道狀況，他發現很多代理商都在策劃做自有品牌，有的已經開始在做了。

除了毛利的趨勢，渠道商們想做自有品牌還有一個原因，就是受到了威脅，也是不爽。“有一些品牌商，剛開始依靠這些渠道商做大的，但是當他發展到4-5個億的規模的時候，就開始渠道下沉，架空了這些渠道商，這讓渠道商很沒有安全感。”

為他人做嫁衣這么多年，你一個渠道下沉，就沒我什么事了，當年誰幫你打的江山你不記得？憑什么？

渠道商做自有品牌的優勢

而且零售商有消費者，他們是最直接面對消費者的群體，所以他們也認為自己才是最了解消費者需求的，那么他們在設計和推薦商品的時候，都能挖掘出消費者的痛點。當然，這是他們認為的。那么代理商們呢？代理商和經銷商們有門店網點啊！在很多區域，零售門店在形成大連鎖之前，對門店的運營和管理能力是很弱的，這對那些對渠道管理能力強的經銷商有很大的優勢，在跟門店合作的時候占有主動權，他們推哪些商品，門店就賣哪些商品。所以對那些渠道網點管理得好的經銷商們，在推自有品牌的時候，也是有優勢的。

嬰童行業的細分品類非常多。通常這些渠道商，對大的品類比如奶粉，紙尿褲，以及有些用品，他們不敢碰，因為這些品類競爭激烈，上游在品牌建設上已經很成熟了，對后來進入戰場的人來講，門檻就高了不少。那么，就“欺負”那些小的咯。所以他們選擇的大多都是從棉品切入。這個細分品類，品牌集中度非常低。

那么剩下來就是如何操作了。

在上游看來，他們的做法是非常直接有效的。現在每個行業都流行資源整合，他們好好聯系幾個連鎖企業，聯合在一起，不僅在推自有品牌的時候有優勢，進貨也有優勢。確實，搞區域聯盟，也是現在線下連鎖的一個大勢。

“據我了解，很多代理商都有了自有品牌，多是棉品，也包括很多零售商，他們都不愿意透露哪些是自有品牌。可能他們會私底下，不管是自己省還是跨省的連鎖聯盟在一起，聯合開發一些品牌，因為他們對渠道的把控，一下子就能鋪開貨來。”

自有品牌也不是那么好做

“做渠道跟做品牌是兩個不同的概念，他們的團隊要求都是非常不同，跨界也不是不可能的。要自有品牌和渠道都做的話，很容易兩頭不討好。做品牌要壓貨，從研發生產設計都要抓，現在渠道以及零售本來就是一個競爭激烈，導購的培訓，再去挑戰品牌的發展的話，除非他們組建一個單獨的團隊，投入更多的時間跟精力，要不然真的是兩邊都不討好。”鄭子楓說。

但是渠道商似乎也沒有打算聽進去上游的這些“狠話”，因為他們根本也沒有想做品牌。

上次有一位朋友去一家嬰童店為寶寶買了幾件衣服，感覺非常失望，說“根本不能穿！”。為什么呢？因為她是高端消費者，因為這家店的定位和形象讓她認為這個門店能滿足她的需求。這類消費者對品牌和產品質量的需求是非常高的。

但高端人群是否看得上他們店里的品牌呢？不過看這家店從設計到店內陳列以及銷售上都是非常有信心的，他們是不是真的將自有品牌打造成“品牌”呢？

這樣想的話，可能就真是想太多了。

現在他們的品牌也在其他零售平臺上銷售，但是量不大，不過帶來的毛利還是挺可觀的。

“他們也不一定要做得很大，哪怕只有幾千萬，但是因為毛利高，所以對他們的吸引力非常大，零售商也是，所以他們擅長挖掘一些細分品類，也能看到一些市場。”鄭子楓說。

那么上游，特別是小品類就難了，不過也有另外一些效應。

母嬰電商貝貝網上有很多服裝產品，就是因為上游有很多“閑置”貨源，所以他們最先開始發展起來，也得益于這些上游的支持。

現在很多線下門店，在零售門店中，都認為服裝這樣的非標品是抵御線上沖擊的一個品類，其實也不盡然，要知道淘寶上的服裝品類仍然是整個淘寶上銷量貢獻最大的品類，而最開始的時候，人們的說法也是“服裝這個東西，需要試過才知道，怎么在線上買？”同時，也不要低估了線上對消費者的服務。這樣的品牌在淘寶上更多。

那么，你做自有品牌的意義是什么？互聯網不是渠道，而是革命。當你僅僅把它當作渠道的時候，必然會分出線上、線下，韓都衣舍從未考慮過線下。作為一個天生的互聯網品牌，韓都衣舍只考慮如何在線上做得更好。既是革命，就要顛覆很多東西……盡管現在顛覆得很濫。

我本人是互聯網老兵。與計算機、互聯網打交道的時間很長，1987年開始學計算機，從初一開始業余時間就泡在機房，一直到大學畢業。2001年開店，銷售過化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣舍。到2014年，韓都衣舍已經實現銷售額15億元人民幣，2015年我們為自己確定的目標是23億元（圖1）。

圖1：數字韓都

一個“中國式電商小組制”范本

這的確是一個發展速度驚人的互聯網品牌。在這一過程中，以小組制為核心的單品全程運營體系，發揮了巨大的作用，這也是韓都衣舍實現平臺化運營模式的關鍵一環。

關于這個體系，2008年創業的時候，韓都衣舍內部做了大量的討論：這個體系建立的基礎到底是什么？我們為什么要建立這樣一個體系？

創業期，互聯網提供了低成本快速試錯的可能性

我們在做韓都的過程中發現，互聯網其實提供了一種可能性，用專業的術語來講，就是符合“精益創業”。美國人埃里克·萊斯在他的著作《精益創業》中提到一種創業理念，核心理念是：先在市場中投入一個極簡的原型產品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代、優化，以期適應市場。而互聯網，剛好提供了一種低成本、快速試錯的可能性。這種可能性是怎么建立的呢？為什么在傳統商業里面這種可能性幾乎不存在？

在傳統商業中，一家企業或者一個品牌，在全國開了5000家實體店，開5000家實體店的目的是什么？是讓盡可能多的消費者可以見到這個商品，可以做出是否購買的決定。其實花那么長時間、那么多資金就是為了達到這個目的。如果一個品牌開店的數量少，覆蓋不了消費者，比如只有一家店在北京，消費者是沒有辦法購買的。但你又不可能為了一件衣服從成都跑到北京來。在互聯網上，這個問題就不存在了，不需要用10年時間做5000家店，退一步說，即便建5000家店，也未必能讓所有人都看得到。通過互聯網，理論上講，只要做一件衣服，就可以讓全國的消費者見到它。完成了這個動作之后，消費者看到這個商品來進行購物決策的成本，理論上也是可以降到最低的。

當然，在實踐過程中，所有的互聯網品牌商都會問供應商一個問題：在保證及時返單的情況下，最小起訂量是多少？互聯網品牌商不會因為自己的銷售額是幾十億元，就不問這個問題，也不會像傳統線下品牌商那樣，在同一個款式上，一次就下十幾萬件甚至幾十萬件的訂單。在互聯網上，這幾乎是不可能發生的事情，因為互聯網品牌永遠是多款少量，以銷定產，這是互聯網精細化運營的核心——可以根據銷量來決定產量，減少庫存的風險，提高運營效率。

低成本，可以按照工廠的最小起訂量來采購。這個最小起訂量可以是50件，也可以是100件。快速，今天有多少人看了，多少人買了，我馬上就可以拿到即時的數據來進行決策。賣得不好就馬上降價，這個銷售策略轉換非常快，這是互聯網的特點。改一改價格就是幾秒鐘的事。傳統企業的決策，全國幾千家門店，溝通時候的動作，相對會慢很多。

既然互聯網能將“低成本、快速”變為現實。那么，是不是可以基于這樣的特點，來改變我們的組織結構？

在最小的業務單元上實現責權利統一

在傳統的服裝行業中，有專門的設計師，專門的采購，有銷售團隊，有生產團隊，即使他們后來開始建立電商團隊，同樣是配有設計師團隊、視覺團隊、銷售推廣團隊，按照各種職能進行部門劃分。

韓都內部討論來討論去，覺得應該改變這種組織形式。

1.問題。在傳統的結構下，大設計部、大視覺部、大銷售部、大采購部，隨著企業不斷發展和成長，其內部溝通效率變得越來越低下，根本無法適應互聯網快速、簡單、精準的要求，這是很大的一個問題。

2.改變。如何調整？在互聯網上，所謂的客服其實不是銷售。互聯網真正的導購是產品詳情頁，即產品頁面，它影響著消費者的購買決策。我們平時說的客服是什么？其實應該是售后，是一個消費者在決定購買之后才會咨詢的崗位，問你有沒有貨？能不能便宜一點？或者是出現問題能不能退換貨？

產品設計開發人員、頁面制作人員、庫存采購管理人員，他們三個人能不能結為一體？把傳統組織模式下的部門給拆解掉，重新組成一個一個小組。這個小組的核心是什么？用一句話說，是要在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。當時韓都就設計了這樣一個小組（圖2）。

圖2韓都衣舍小組制的責權利

設計師就是產品的開發人員，頁面制作專員等于是銷售導購，第三個人是貨品管理專員。這三個人編為最小的小組，這個小組通過制度實現“責、權、利”的統一。

第一是小組的責任。

韓都衣舍現在有280多個小組，責任是什么呢？比如今年10億元的銷售額，是由200個小組來共同完成的。理論上，每個小組要完成500萬元。公司的企劃中心會與每個產品小組談：第一個小組，去年完成300萬元銷售額，今年公司計劃同比增長50%，如果小組也是計劃同比增長50%，那就要完成450萬元。那么，小組今年實際計劃由誰定呢？他們自己。假如他們自己的計劃是今年要完成400萬元，就是同比增長30%左右。而這個幅度，又是公司能夠認可和接受的。那么，企劃中心就會與小組約定：400萬元這個額度，就是小組的責任。要完成400萬元，公司會配給小組多少資源額度呢？200萬元的資金額度，因為公司要求的平均毛利是50%。這個額度，由公司配給小組，小組可以用200萬元資金來做這個事情。這是責任。

當然，責任當中不僅僅有銷售額要求，還有對毛利率的要求，對庫存周轉率的要求。如果小組的毛利率或周轉率太低，小組可能拿不到獎金。小組要把這200萬元用好，在符合公司利益的前提下，讓它盡可能產生400萬元的銷售。這也是小組的責任。

第二是小組的權力。

小組有什么權力？權力非常大，大到什么樣的程度？

首先，小組要開發什么款式自己說了算。

其次，每個款幾個尺碼，每個尺碼多少件，小組的三個人商量。公司有標準尺碼，基本是上衣3個碼，褲子5個碼。有的小組說，這個衣服就生產兩個碼行不行？可以，沒說一定要生產5個碼，幾個碼可以自己定。每個碼生產多少件？也是小組自己定，公司不管；顏色數量、庫存深度，都由小組自己掌握，銷售價格也由小組三人商量之后自行確定。公司規定50%的標準毛利，按道理是：成本價乘以2，但如果小組想乘以3，也可以，價格也是小組定的。

再次，小組自己決定參加哪些活動。公司每年都有各種各樣的促銷活動，參加不參加自己定。“雙十一”了，各個小組開始報自己的商品，哪些款想參加，公司根據小組的報名盤點庫存，進行“雙十一”的營銷計劃，這些事情由公司市場部門來統籌。小組其實就和淘寶上的商家一樣，面對各種活動，自己決定參加還是不參加。

最后，小組可以自己確定打折的節奏和深度。比如說，這款衣服今天上架了，明天就打5折，可以嗎？理論上可以。打1折呢？這時公司就勸勸小組，只要不太過分。當然，如果在合理范圍內，權力還是小組自己的，最終決定權力還是在小組手中。

這樣，就基于互聯網的特點，改變了傳統的組織架構，能夠在最小的業務單元上實現責權利的統一。

基本上，一個網店老板的權力都在這兒了。

小組制=設計師（選款師）＋視覺人員＋運營人員。每個小組給予高度的自治權，包括款式選擇、定價、生產量、促銷等全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率、資金周轉率計算，毛利和庫存成為每個小組都最為關注的兩項指標。

第三是小組的利益。

其實獎勵公式很簡單：（銷售額-費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數。公司鼓勵大家提升庫存周轉率，庫存周轉率快的，提成的比例就會多一些。比如說提成系數，是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成系數就會低一些，這個是分檔的。庫存周轉率，是比照所有小組的平均庫存周轉率進行激勵，不刻意去強調庫存周轉率應該做到多少。比如說280個小組，肯定會有一個平均數，有的小組比平均數高，它的獎金拿得多一些，比平均數低的小組，獎金也就低一些。

事實是，韓都衣舍的庫存周轉率每年都在提高。

也許大家感覺這個公式很簡單，但因為公司招聘的大多是服裝設計專業的學生，偏感性，搞懂這個公式還是有點兒難度。

是否重點任用服裝設計專業人才這件事情，當初也在公司內部引發很大的爭論。有人認為，服裝設計專業的學生不懂經營，要把這些人努力培養成為有經營思維、經營習慣的人，是一個難度太大的事情，這與他們的天性不符。但實踐結果證明，只要解決了初入難題，一旦形成整體氛圍，一切都變得非常簡單，因為這些員工思維更活躍，經營理念更超前，3個人一樣可以完成700萬元的銷售任務，并能在短時間內透徹理解運用毛利率、庫存周轉率等經營要素。

產品小組更新自動化

小組制還可以實現產品小組更新自動化。經常有人問一個問題，韓都的小組是怎么淘汰的？小組中間一定會有做得好的，也一定會有做得不好的。

實際上，韓都衣舍實現了小組的更新自動化，韓都沒有淘汰機制，也沒有KPI。但是，沒有淘汰機制怎么實現它的新陳代謝呢？

我們做了一件事情，就是運用每日的銷售排名。公司并不是從一開始就有280個小組，而是從幾個小組、幾十個小組發展起來的。那么，當初我們是怎么做的呢？每天早晨在QQ群中公布各個小組的銷售排名，比如，昨天有10個小組，1到10號小組，第一名銷售額多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情況，數據一出來，每天都公布。

這個排名會產生什么作用？舉個例子，微信剛出來的時候，第一個游戲是“打飛機”。“打飛機”這個游戲是非常簡單的游戲，當時很多人不停地玩的原因是什么？打完飛機之后，就會出現自己在朋友圈里的排名，朋友圈里面排第幾，用各種各樣的辦法，一天到晚打，就為了在朋友圈爭第一。

韓都衣舍用的就是這個很簡單的理論。小組每天都有業績排名。如果你排第一，會怎么辦？會更加努力，因為特別想把第二名甩得更遠，這是人性。如果是第二名呢？就會想超過第一名的人。努力工作，甚至晚上不睡覺，目標就是想要超過第一名。那最后一名呢？壓力也很大，晚上也不睡覺，努力往前趕，至少是倒數第二名吧，向前一名是一名。

結果，大家白天鉚足勁工作，晚上也犧牲休息時間努力。在韓都衣舍的工作群里，每天很晚的時候總會有人喊一聲：“快睡覺吧，明天還要上班！”因為這個時候，還有很多員工在QQ里面忙著工作。

獎金分配機制。

韓都每個月獎金分配的權力是給到組長的，比如上個月小組獲得了2萬元的獎金，組長會怎么分配這個數額呢？通常情況下，組長自己會留一半，另外兩個人各5000元，或者一個人6000元，一個人4000元。

在小組里面，如果兩年以后還繼續這樣分配，拿5000元的兩個人會怎么想？“我自己也是設計專業出身，也干了兩年了，因為是組長就拿了1萬元，而我只能一直拿5000元。不行，要獨立，要當組長，也要拿1萬元！”

如果一個小組經營不好，小組排名中的最后1名，上個月的獎金就只有2000元，這種情況下，組長可能寧可自己不要，也要分給另外兩個人每人1000元，這是符合人性的，組長覺得愧對兄弟們了。但即使這樣，當組員看到其他小組獎金是5000元時，仍然會有想法，會感激這位組長嗎？會覺得這位組長夠意思，自己的獎金都不要？也許不會。組員會覺得這是個笨蛋組長，忙死忙活一個月，自己沒拿到錢，雖然很仗義，但組員也不過每人只拿到1000元，離5000元還差得遠呢。換組！要跟著能力更強的小組長一起工作。

在這樣的情況下，公司怎么辦？允許自由組合。本身都是一個個小組，做得好的小組成員提出：可不可以獨立？可以。做得差的小組提出：可不可以不跟他干？可以。最好的小組組員出來當組長了，那個最差的拿1000元的組員出來跟著這個新的小組長干了。這種情況下還需要淘汰機制嗎？小組內部已經產生自由結合了。

按照這種簡單考核方式：業績提成=（銷售額-費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數（銷售額完成率），產生每日銷售排名，從而帶動產品小組更新自動化。而除此之外，還必須建立一個利于人員流動起來的機制：新小組向原小組貢獻培養費。

銷售排名與自動更新會產生這樣一個現象：有的小組成了“光桿”司令，只剩組長，組員都不干了。其實，韓都衣舍最小的小組就一個人，這其中有各種原因，但不管怎樣，如果一個人能把三個人的工作都做了，一人小組不虧損，當然也可以。但通常情況下，“獨立小組長”工作一段時間以后，公司又增加了新人，重新成組。新人進組以后，小組長即起到師傅的作用，傳、幫、帶。所以，對于那些從小組當中離開的組員，公司嚴格規定：組員離開之后，如果在新的小組中拿到獎金，要將其中的10%交給老組長，這個時間周期是一年，作為培養費。這樣，老組長也不會對離開小組的成員有太多不滿。

這是小組的基本框架，也是韓都衣舍的基本組織體系。

投資小組是為了投資于人

公司對從零開始的小組怎么投資？最早的時候，公司也不知道它的能力是多大，于是給小組每人2萬元，3個人的小組就是6萬元，公司不管你怎么用。小組決定什么款式，決定庫存深度，決定價格。為什么要給不太多的6萬元？因為這些服裝設計師，或者是做產品的新人，經營思維培養需要一個漫長的過程，一般大概要積累兩三年。

起步階段，不能給小組太多的錢，因為基本上都會搞砸。第一年一般都會虧損，他要按自己認為對的策略去嘗試，一旦嘗試不對，就會賠錢。一般情況下，新的小組在第一年，甚至在前一年半，都是虧錢的。我們把這筆錢當作是學費。以前學費是交在老板身上，很多企業是老板做運營策略嘗試，下面人執行，老板說件什么事，下面的人去做吧。錯了之后，經驗積累到老板身上。老板知道為什么錯了，下次就不會再這么做，但團隊其他的人沒有積累經驗，知其然不知其所以然，大多只知道執行，卻沒長本事。

韓都衣舍希望把賠錢的經驗盡量積累到小組身上，因為他們3個人決策，一旦判斷失誤，自己知道錯了，也就意味著獲得了某種程度的經驗提升。這是個核心的問題。

在資金配給上，最初公司配給小組的資金是上一個月銷售額的70%，那時候沒有長期的歷史數據，給錢的時候不敢給，一個小組就6萬元。是不是太少了？當然少。但即便如此，有的人仍然能將銷售收入做到10萬元，也有人能把6萬元變成3萬元。一個小組，前3個月啟動階段，公司對小組的投資是100%，就是說，小組上個月賣了10萬元，這個月再拿10萬元去進貨。3個月之后，公司對小組的投資會逐步降到上個月的70%，因為根據我們的測算，低于70%，小組的資金周轉就可能出現問題，會影響發展。

目前公司不再采用這樣的策略，因為有了相對完善的歷史數據，會根據歷史銷售的情況來投資。比如，去年小組做300萬元，今年就敢提供400萬元。今年小組做了400萬元，明年公司就敢配給他500萬元。

不是去組織化，而是再組織化

小組多了怎么辦？有人給韓都做比喻，說初級版的韓都模式是“強盜”模式，小組自己隨便到市場上搶，搶到了就分。后來韓都有組織有紀律了，開始向正規軍發展了。

現在小組多了，每3～5個小組變成一個大組，每3～5個大組變成一個產品部，女裝已經出現4個產品部（圖3）。

圖3韓都衣舍小組制的縱向結構

每個小組也相對專業化了。

早期的時候，公司并不知道這些人都能做什么，所以采取開放的模式，什么都可以做，一個小組可能這次做的是連衣裙，下一次做的是褲子，完全“混搭”。一段時間之后就會發現，有的小組擅長做牛仔褲，有的小組更擅長做棉服，小組擅長的東西，從數據上就可以看得出。于是，我們就在這個基礎上，從公司層面做引導，每個小組漸漸變得相對專業化。

韓都衣舍280個小組中，大概有10個小組專門做牛仔褲，也有幾個小組專門做連衣裙。小組內部也開始研究，為什么專做牛仔褲？因為歷史數據說話了，牛仔褲銷售就是最好的，小組對那個產品的感覺也是最直接的。小組相對專業化以后，某小組春夏做什么，秋冬做什么，就會有規定，比如A小組夏天專做牛仔褲，冬天就專做棉服，而B小組夏天做雪紡連衣裙，冬天做外套，等等。專業能力就在這樣的過程中不知不覺升級了。

專業小組多了，相應的問題也就出現了。小組競爭已經開始出現這樣的情形：你有小的技巧說不說？肯定不說。因為大家都是小組，有產品競爭，你一招鮮，轉化率就高，就會排在前面，因為銷售額高，容易搶流量。所以假如都是單獨的小組，大家都會是競爭關系，老死不相往來，“咱仨知道就行，絕對不外說”。

這使得公司內部交流產生了巨大的障礙。新的組織要求，就是成立產品部。每個產品部都覆蓋全品類。當小組與小組之間是競爭關系的時候，這個小組拍了牛仔褲的圖片，上衣穿誰的呢？穿誰的就等于是給誰導流。如果是競爭對手，當然不愿意白白給你流量，但在部門內，大家就是利益共同體，部門內部是可以互相搭配的。

而一旦部門成立了，3～5個小組組成一個大組，上面會有主管，你有了招，大組的利益和你有關，所以很多好的知識、經驗，在大組和部門內部就交流分享得比較充分。

由此，部門變成了一個競爭體。

隨時隨地上新，帶來免費流量

韓都衣舍現在的流量，僅天貓旗艦店一天的UV就是180萬，PV大概在200萬～300萬。UV（Unique Visitor）是指通過互聯網訪問瀏覽這個網頁的不同的自然人，也稱網站獨立訪客數；PV（Page View）即網頁訪問量，或稱網頁瀏覽或點擊量，用戶每次對網站中的每個網頁訪問均被記錄為1次。用戶對同一頁面的多次訪問就是訪問量累計。

韓都衣舍從2008年開始，沒缺過流量，流量大到什么程度？2008年10月有一篇網帖名叫“驚爆淘寶最大的騙子賣家——韓都衣舍”。之前淘寶上流量最大的店鋪是上海的檸檬綠茶，但是韓都用7個月的時間就在流量上超過了它。網帖作者說不可能，韓都怎么可能在這么短的時間內就在流量上超過檸檬綠茶？一定是刷的，雖然怎么刷的不知道。

當時韓都才5個鉆，檸檬綠茶是5皇冠，怎么可能一個5鉆的店鋪在流量上超過了5皇冠呢？其實當時韓都在做代購，有另外的策略。

1．我們的上新沒有規律，小組晚上12點、1點上新，隨時隨地上新。

這幾年我們的顧客養成了什么樣的習慣？只要有時間就來我們店鋪逛逛。就像現在刷微信朋友圈，只要有時間就會不斷地刷新。之所以大家沒事就刷朋友圈，是因為每次都會刷出新東西來。每次刷出來的新內容，都會看看對自己有用沒用，最后形成習慣，有時間就刷。

2．產品有足夠的差異化。

我們有一群客戶，只要有時間就來韓都衣舍看看。為什么？一個很重要的原因，是每次來看的時候就會看到別家沒有的新款。他可能不買，但看看又不花錢。看看又看看，看多了就買了。當然不買也無所謂，反正看就帶來流量，這種類似于強迫癥的流量比例非常高。韓都的流量結構，免費流量占到80%，接近90%。付費的流量，占不到15%。這里面“直通車”可以占到百分之零點幾，“鉆展”百分之一不到。80%多的免費流量是客戶多年養成的習慣，它源于韓都產品的開發效率高，上新頻次高。刷半個小時、一個小時就會有新款出來。當然大多數顧客不會這么頻繁，但是平均一兩天就要來店鋪看一看，看看有沒有新款上來的客戶，相當多。

每個產品都是“媽媽”和“保姆”照顧的結果

小組制模式下的產品頁面和傳統部門制模式下的產品頁面本質的不同是什么？很多人沒想明白，從個人角度來講，我認為傳統模式做出來的詳情頁是沒有溫度的，或者說是溫度很低的。小組制模式做出來的詳情頁是有溫度的。

傳統部門制模式下的產品詳情頁是怎么做呢？運營的人安排整理好貨品，對各部門要求：通力合作，銷售部把貨理好，視覺部組建一個攝影團隊正面反面側面拍細節，還有文案，都有套路。然后放到網站上去，再等銷售，看數據。對于每一款產品來說，參與整個流程的部門，都是“保姆”。

韓都衣舍是怎么做的呢？韓都的每個產品都是“媽媽”照顧的結果。韓都衣舍的產品小組是“媽媽”，養育了產品這個“孩子”：小組三個人開發了這款商品，自己去聯系攝影部門，再去聯系生產部門，去談價格，什么時候能夠生產出來，什么時候入庫，從無到有，全程問清楚，去聯系銷售部門報名各種活動。整個過程中，這三個人就是產品的“媽媽”。“保姆”有沒有責任心呢？當然有，但是和“媽媽”的責任心是不一樣的，“媽媽”們去看這個產品的時候，是帶著感情的。

為什么呢？媽媽和孩子，是百分百的利益共同體，這點很關鍵。這個產品賣好了，掙的錢給誰呢？小組三個人分。銷售不好呢？怨不得別人，苦果（惡性庫存）要三個人一起背負。但如果是傳統部門模式，有設計部、視覺部，有做文案的，有做采購的，賺了錢怎么分呢？誰的功勞？設計部門會說我設計得好，視覺部門會說我圖片拍得棒、文案寫得動人，采購部門會說我采購的進貨價低、性價比高，大家都有功勞，怎么分都不合理。賣得壞了呢？原因各種各樣：會指責設計部門款式太差；會指責視覺部門圖片拍得太土，模特找得顯老，寫的什么文案，還有錯別字；也會指責采購部門進貨的成本高，怎么賣得出去？結果是每個人對產品都會是有限責任，幾乎沒有感情。

小組制模式下的導購（詳情頁）是有溫度的。韓都衣舍的每個產品都是“媽媽”和“保姆”共同照顧的結果：產品小組是“媽媽”，養育了產品這個孩子，而每款商品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務部門。

什么叫感情？就是噓寒問暖，很細心，盡自己最大的努力照顧好孩子。保姆是拿工資的，有限責任心，對得起工資就可以了。

這么多年下來，韓都的產品，做得是不是很細致？還不夠。但是韓都從當年做產品詳情頁的20分、30分、40分、50分，現在平均水平可以到70分、80分，是個不斷提高的過程，是通過沒白天沒黑夜、極高的主觀能動性下不懈努力的結果。

為什么韓都賣得好？很多人不理解。有人說，韓都的東西很一般，也沒什么特點，亂七八糟的。消費者不是傻瓜，當他真正想買的時候，他是能夠從產品頁面感受到背后溫度的，而這是消費者最終決定購買的重要原因。你會發現，太多商品的頁面做得不夠用心。當然，這并不代表韓都衣舍的產品比所有的產品都高明，而是當大部分商品的溫度只有20度時，我們可以做到50度，這就是差距。如果滿分是100度，我們肯定還沒有達到，但是我們有能力做到了50度，而且還在不斷接近100度，這點很關鍵。

每個做產品的人都是帶著感情去做的，可以做得不夠專業、不夠好，但會不斷地進步和努力。幾年下來，消費者就會感受出不同。

細說小組制的三點好處

1．動銷比高、庫存周轉快。

如果你是一位常規公司的庫存管理人員，就一定會發現，旺季的時候大家都忙著去賣賺錢的產品，快快賺錢，誰去操心賣得不好的產品？往往是到了季末的時候，才發現好多貨賣不動，然后去分析原因，研究該怎么打折。

韓都的小組制之所以動銷比很高，在于小組的負責人動作非常快。比如說一件衣服80元賣不掉就降價賣到60元，60元賣不掉就降到40元，40元賣不掉再降到20元，只要賣不動、賣得慢，就采取措施，反應快，周轉就快。

做服裝行業的都知道，服裝行業的平均庫存周轉率是一年2～3次，做得好是4～5次，韓都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次。全世界庫存周轉做得最好的是優衣庫，7.5次。雖然韓都規格還不是很大，但在關鍵指標上很強。因為韓都，價格低還能賺錢，跟庫存周轉率有很大的關系。

2．業務員的主觀能動性極強。

韓都產品部門的業務員，公司從來不考勤，他會自己加班，自己晚上不睡覺。其他業務員下了班去干什么？去K歌了，去約會了，去看電影了，韓都的業務員睡覺都在想文案，都在想設計。一天兩天，一年兩年都這樣。

3．自主經營體，責權利清晰。

責權利清晰使員工流失率低。很多老板搞不懂員工為什么跳槽，其實跳槽的原因往往是員工有的時候對自己的價值做出了不恰當的判斷。一個員工可能在老板的眼里月薪就值2000元，但員工自己覺得我值5000元，時間長了，他就受不了了，明明值5000元的人，才給2000元，那就辭職，到了最后“好馬不吃回頭草”，后悔也不再回來了。

小組制的辦法就是自主經營。韓都的小組有一個月賣50萬元的，也有一個月賣700萬元的。一個月賣50萬元的會不會怨公司？他怎么怨？權力都給你了，是你自己定的，人家也是從這么小賣起來的，人家賣掉700萬元，你就賣掉50萬元，說明什么？說明你的能力就是賣50萬。所以他會想方設法，從50萬元提高到100萬元，不會因為只拿300元的獎金就流失。

融入阿米巴模式

阿米巴模式，即將公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按小企業、小商店的方式獨立經營應用到互聯網上。

韓都衣舍目前280個產品小組，每個小組由1～3名成員組成，負責所有非標準化環節，產品選款、頁面制作和貨品管理。

韓都的多品牌戰略與此異曲同工，所有非標準化環節都通過小組來實現，所有標準化環節則由公司來做，與國家系統很相似。所有非標準化都由企業來做，公務部門、公共事業則由政府來做，就是這樣的類似體系。

目的是什么？在最小業務單元上實現責權利的統一，不僅僅限于服裝，大多數的消費品或者是服務行業，都可以這樣考慮。我們把阿米巴模式應用到了互聯網上，在互聯網上重新組織和應用。如果能夠在最小的業務單元上實現責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺。

建設公共服務平臺，為自主經營體服務，它的結果是什么？是培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，讓無數有經營思維的小老板到這個平臺上去發揮管理能力。韓都也為多品牌戰略準備最重要的人才儲備。

小組制可以做到大的共性與小的個性相結合，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做，而如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來負責，再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都組織架構的三級管理。

我們有一個基本判斷，傳統工業化時代所產生的巨無霸品牌，在互聯網時代將逐漸被肢解掉，線下100億元的單一品牌，在互聯網上將不復存在。互聯網上誕生了越來越多的靠平臺支撐的小而美公司或者品牌，將來會越來越細分，并形成新的系統。線下統一結構下的大規模企業，會被這種新的系統所代替。現在互聯網上做得好的品牌，基本上都是細分定位的品牌，比如阿芙做精油，三只松鼠做堅果，小狗電器做成吸塵器的全網第一。

這種方法，可不可以復制到面包機、加濕器之類的產品上？如果可以復制的話，小狗就可以成為一個平臺，去扶持或是幫助一批互聯網小而美的電器品牌。

韓都就會這樣，先做一個服裝品牌，用這樣的方法復制到其他的品類上，這就是我們多品牌的思路。

傳統服裝企業，思維“短板”在哪里？

互聯網服裝品牌對傳統品牌的攻擊性很強，其中一個核心就是供應鏈和小組制有關系，兩者是一套系統。韓都衣舍的柔性供應鏈是由營銷企劃、產品企劃和生產企劃相互配合的，解決了互聯網品牌款式更多更新更快、性價比更高的要求。

互聯網的優勢和特點，是不會輕易變的。為什么我堅持只做線上，不同意做線下？如果一個線上品牌做了線下，你的基因就變了。你的多款、少量、以銷定產是不匹配線下資源的，因為線下的模式是相反的，線下的模式是不斷地追求開店。開店過程中追求什么？追求每一款的下單量越來越多。比如說我一開始開幾家店，一款下500件，然后不斷地開新店，開到幾百家甚至幾千家的時候，一款就可以下幾千件、幾萬件，反推我的供應鏈，壓低成本，控制供應鏈，完成銷售，然后提高性價比。但是這種模式，對于互聯網品牌是不適用的。

你怎么可以想象一個互聯網服裝品牌居然會一上來就下10萬件的訂單？如果發生了，那就不應該叫互聯網品牌，你怎么知道會賣10萬件？傳統品牌模式更多時候是在“賭”市場。

讀懂互聯網品牌的供應鏈

大部分線下傳統品牌夏裝怎么做？

第一是每年的訂貨會。夏裝的訂貨會在每年的10月到11月，訂貨會開完了，其實絕大部分貨就確定下來了，包括款式以及對應的數量都確定了。12月份到下一年2月份，全部生產完之后，3月初就把貨送到店鋪里面去銷售，到了6月、7月，賣得不好的，就瘋狂清倉、打折，賭錯了就賠錢，賭贏了就賺錢。10月份的訂貨會，就是一個“賭”字，賭什么？賭各個加盟店和直營店老板的眼光。

互聯網品牌怎么玩？

我們也是10月、11月確定第一批夏裝款式。先確定第一批夏裝款式，12月到下一年2月份生產，生產的數量是預計銷售額的40%～50%。這個比例是怎么確定的？是根據供應鏈的返單能力來決定的。比如說，去年夏天我賣了1億元，今年預計大概會有增長，保守一點增長40%，增長0.4億元，但我不會全部生產出來，會先生產5000萬元～7000萬元的訂單，這個數量比較靠譜。確定生產數量之后，就給工廠下訂單，在12月到2月進行生產，3月1日第一批貨上架開始賣。

3月一上架，后臺系統就開始統計數據，每10天一個周期，會進行“爆旺平滯”的排名。比如上了100款，到3月10日，公司內部的系統就會統計出數據，報告各款產品的排名。我們有數據模型，關聯數據有十幾項，核心指標是轉化率，排名高的就是爆款，排名低的就是滯銷款。

這個報告出來之后，爆旺款，就是賣得好的，可以返單，馬上再生產。一開始生產了500件快賣沒了，馬上再生產1000件。如果是滯銷款，就馬上開始打折。3月10日夏裝還沒有穿，但我們已經開始打折了。例如，一條連衣裙價格是398元，數據出來沒人買，有很多原因，款式不好，或價格太高，那就降價賣368元。過了四五天，還是賣不動，再降到298元。夏裝銷售的旺季是4、5、6月，一旦賣得不好，就會在大家需求上升的時候迅速賣掉。如果這款連衣裙的款式不太好，你在四月份賣298元，沒問題，但放在6月份賣試試？很難賣得動。7月份降到128元，可能也沒人買，因為該買的都買了（圖4）。

圖4 供應鏈應用案例（夏裝篇）

傳統的工廠，2月份夏裝已經生產完了，2月、3月開始生產秋裝了。但是韓都的供應鏈，一直到5月都還在生產夏裝。賣得好的爆款還在返單，新的款繼續生產，只不過越往后面，生產的單量就會越少，因為到了季末，5月基本不返單了。7～10天一個返單周期。到6月份，韓都也開始夏季清倉，開始做秋裝的開季。

傳統企業，在夏季清倉的時候，互聯網品牌應該是秋裝的開季。因為惡性庫存基本沒有了，只留下少量的良性庫存，明年可以賣的，比如說暢銷款，夏天返單多一點點也可以留下來，但它不是惡性款。大部分傳統的服裝行業留下的款都是惡性的，今年賣不掉，明年也賣不掉，后年更賣不掉。惡性款就是賬面上一大堆錢，根本套現不了。韓都衣舍基本都是良性庫存，今年放在這兒，明年一開季就賣，不用為此發愁。

結果是，我們當季的售罄率95%，最多只留5%，而且是良性。服裝如果能夠做到這樣的售罄率，而且旺季正價銷售和打折清倉同步進行，季末的清倉占比非常小，那么低價也一樣可以實現好的利潤。

逛是強需求，買不是強需求

有人會問：“韓都為什么能賺錢，韓都的價格也并不高，居然還有利潤，高明在哪兒？”

如果一個互聯網品牌，把這個供應鏈體系玩好了，一個線下品牌怎么來競爭？如果不是大牌，大家拼的一定是性價比。拼性價比的時候，線下怎么能拼？

同樣都是50元錢的成本，韓都賣到100元還可以做促銷，還可以做贈品，還請得起全智賢，但別人兩倍的價格也賺不了錢，還虧錢。

如果大家把一個互聯網品牌的攻擊性想清楚了，你為什么還做線下呢？這是我的觀點。因為線上都這么玩，線下就越來越玩不起了。

有人說不對，線下有體驗，線上是無法體驗的。逛商店、逛街、逛店鋪是我們這代人的需求。我是70后，不代表未來，代表商業消費未來的一定是90后、00后，他們代表未來，你的商業模式一定要支撐他們的消費習慣，而不是伺候我們這幫人，中老年這一代已經逐漸不是消費主流了。這個時代要求的體驗，應該是90后、00后要求的體驗。我女兒現在6歲， iPad玩得很溜，不認識字，她拿著在那兒玩，為了防止眼睛近視，家里限制她每天玩的時間，她天然對PC、移動很適應，從小在這樣的環境長大，她有她的體驗。

線下購物體驗的習慣，是我們這代人和上一代人的生活經歷所養成的。但新生代的消費者未必如此。消費者逛是強需求，買不是強需求，我可以去逛，去看看那件衣服就走了，回家在網上買。

現在是移動端了，PC端的流量正在大量往移動端轉移，移動的消費占比一直在持續增加。是PC端的體驗好還是無線端的體驗好？無線大部分都是手機，手機再大，它的屏也沒有PC的體驗好。如果講體驗的話，為什么大家在一個體驗差的地方拼命地消費，在體驗好的地方反而不消費？

道理一樣，方便、隨時隨地，是移動端主要的體驗。線上線下也是這樣的道理，線下方便嗎？可以隨時隨地嗎？為了追求所謂的體驗，要付出的成本太高。有了無線之后，手機雖然體驗差一點，但能夠隨時隨地，更方便了。

整個市場，互聯網就是海洋，傳統就是陸地，互聯網正在加深溫室效應，海洋越來越大，陸地越來越小。如果你是海洋生物，你為什么還老琢磨著去陸地上找飯吃呢？海底足夠大，有足夠你吃的東西，而且海里的機會非常多。

有人曾經問我，未來趨勢，線上線下在消費品領域的比例是各占多少？有人說線上線下各占50%，其實我個人的觀點是，線下能有20%就不錯了，這20%還主要是中老年人，年輕人都在線上的80%里面，再看個三年五年，一定是這樣的趨勢。

我們要堅定地說不要去想線下，一些同行在前段時間走了彎路，就想去開實體店，去做官網，其實這是在用短板去搶線下那個越來越小的市場。

現在韓都的供應商總數是240多家，最小的訂量是100件商品。下單交貨的平均周期是20天，夏裝7～15天，春秋裝10～20天，羽絨服接近40天，平均的周期是20天。韓都2014年新款的數字在增加，至少超過3萬款。超3萬款生產銷售的款式，這是符合消費者需求的，因為他們希望有更多的選擇。新款有40%以上的返單比例。這是韓都的核心競爭力，韓都沒有賭的東西，而是在盡最大的可能做以銷定產（圖5）。

圖5 數字韓都