家電O2O：低頻服務大作戰

文／聞春林

家電O2O：低頻服務大作戰

文／聞春林

家電廠商針對服務人員付費的原則是圍繞著“完工”這條主線來的，雖然有一些所謂用戶滿意度的回訪，但所占比重可以忽略不計。“完工”與“品牌滿意度”，幾乎沒有任何關系。非得有關系的話，我認為“完工”代表著品牌滿意度是60分。也就是說，廠商支付了100元，獲得了60分滿意度；支付了110塊，也是得到60分；支付了120元，還是得到了60分的滿意度。

我的創業項目是一個真正低頻的生意，外行把我們叫作“家電維修”，我們自己定義為“家電后服務”。

家電后市場是指家電（傳統黑、白家電、廚衛電器、生活電器、小家電、3C產品及智能家居等）銷售到戶（人）以后，用戶所需要的各種服務而產生的一系列交易活動的總和。這些交易活動主要包括：購買家電以后的初始化安裝、調試、設置；使用過程中的保養、維護、軟、硬件故障的服務與維修、升級、耗材更換、拆裝移機等；產品淘汰后的回收或置換。

可見，家電后市場不僅僅是故障維修這一件事，相反，整個家電后服務市場牽涉面廣泛，事項瑣碎、繁雜、低效，加上從業人員素質不一，導致這個行業始終無法有效完成信息化改造，更加無法標準化。從另外一個側面可以看出，近兩年O2O和移動互聯大熱，與人們生活相關的衣、食、住、行各方面已經出現了大量的上門服務O2O平臺或企業，唯獨上門維修O2O這個品類，始終沒有出現優秀的公司。業務低頻并不是唯一的原因，本質的原因還是上文提及的這個領域無法有效信息化和標準化，同時更令人頭疼的是此領域業務煩瑣、雜亂，無法有效聚焦行業痛點。

高頻已經被市場瓜分完了，新創業的團隊也別擠進去當炮灰了。實際上因為中國的地大物博、人口巨大的優勢，對于很多低頻、無法標準化、千頭萬緒的行業，一樣很有“前途”。當然，因為有著如上所述的特點，這類行業的O2O之路會非常艱難。

本人分享兩個經驗，希望能夠對類似領域的創業者帶來一些幫助：

第一個經驗：尋找低頻、復雜又很難標準化行業“真痛點”的簡單思維方式。

我們先回答一個生活中隨時可能碰到的問題：如果你家有一個兩三歲的寶寶不愛吃飯，你會怎么辦？

方法一：每到吃飯的時候就連哄帶騙加恐嚇（這叫作“簡單粗暴達成目的”型）；

方法二：會不會是寶寶不喜歡飯菜口味，考慮一下自己應該多提高廚藝，或者買一套動物造型的碗筷，提高寶寶吃飯的興趣（這叫作“迎合或引導”型）；

方法三：會不會是寶寶身體缺少什么微量元素，導致身體機能失調，吃飯沒有胃口。需要及時檢查一下，然后針對性處理（這叫作“思考本源”型）。

當然，此文不是育兒經驗分享，可能還有更多其他的方法暫且不論。以上三種解決寶寶不吃飯的思路，每時每刻都在發生著。我們通過一個表格簡單分析一下這三種常見解決方案，利弊會一目了然。

其實，創業和解決寶寶不吃飯的問題，邏輯上來說是一樣的，都是要去解決一個問題，然后收獲回報：創業收獲的是利益，寶寶吃飯收獲的是健康。解決這個問題所思考的深度，也會跟創業者自身的經驗、學識、市場敏感度等因素非常相關。每一個創業者在這個地方都必須不斷質問自己：我是不是簡單粗暴型？因為這是一個很大的陷阱，好多所謂的C輪死企業，基本上商業模式是屬于這個類型的。

不難看出，大部分人都是選擇簡單粗暴、缺少深度思考的方法來解決問題。當然，深度思考是基于學識、經驗、綜合素質等因素才會產生的。一個沒有太多文化的農民和一個醫學博士來看待寶寶不吃飯的問題，醫學博士自然容易想到寶寶是否缺少微量元素。（沒有任何歧視農民的意思，只是為了方便闡述自己的想法）。

解決寶寶不吃飯的類型選擇此方法的人數思考深度或觸及問題的本源執行難易程度效果是否從本質上解決了問題長期來看對寶寶的價值簡單粗暴達成目的最多淺簡單馬上見效沒有無利，甚至有害迎合或引導較多中一般緩慢見效/未必有效一般有利，至少無害思考本源較少深困難、麻煩很緩慢見效/未必有效徹底解決長久有利

以本人所處的家電后服務市場為例，我們幾乎可以使用上面一模一樣的表格來分析行業痛點的問題：

第二個經驗：低頻、復雜又很難標準化的行業，改造源頭大部分是在“機制”，至少你可以往這個角度多想想。

還是以本人所在的家電后市場為例，我認為這個市場的“真痛點”是利益分配機制出了問題。

“利益分配機制”接地氣的說法是“付錢原則”。家電后市場，付錢原則是不合理的。我們先看看廠商的付錢原則出了什么問題：

每個家電廠商每年都會有一定的售后投入成本，這個成本隨著產品銷量的增加及服務人工成本的增加，單位服務成本及總的售后投入都在不斷增加。如果去問每一個廠商負責售后服務的老大，售后成本的投入是為了什么？我相信所有人的回答都會是：售后的投入是為了提高我們品牌的用戶滿意度，提高品牌的知名度和口碑，這樣我們這個牌子的產品明年就可以賣更多的產品了。

這個回答一定是沒錯的，按照這個邏輯去推演一下：假設廠商投入100元，能夠獲得市場80分的滿意度，那么投入110塊，應該能夠得到85分滿意度，而投入120塊，應該能夠得到90分的滿意度。

事實是這樣的嗎

我們團隊收集、訪談了不下100家家電企業，最后發現，廠商針對服務人員付費的原則是圍繞著“完工”這條主線來的，雖然有一些所謂用戶滿意度的回訪，但是所占比重可以忽略不計。而“完工”與“品牌滿意度”這個事情，幾乎沒有任何關系。非得有關系的話，我認為“完工”代表著品牌滿意度是60分。也就是說，廠商支付了100元，獲得了60分滿意度；支付了110塊，也是得到60分；支付了120元，還是得到了60分的滿意度。

這樣的付錢規則帶來的結果，明顯是與企業的希望矛盾的。

改造家電后市場的類型選擇此方法的人數思考深度或觸及問題的本源執行難易程度效果是否從本質上解決了問題長期來看對行業價值行業痛點解決方案簡單粗暴達成目的最多淺簡單馬上見效沒有無利，甚至有害信息不匹配，不規范，不透明統一報價，直招員工，統一培訓，統一工裝……迎合或引導較多中一般緩慢見效/未必有效一般有利，至少無害缺乏信任機制補貼，給師傅導入訂單，對師傅提高要求，建立評分體系，篩選合格師傅……思考本源較少深困難、麻煩很緩慢見效/未必有效徹底解決長久有利利益分配機制失靈建立新的利益分配機制和收付費模式……

再看看終端用戶在產品屬于質保期外的，由用戶自己付錢找師傅來維修的情形吧：

終端用戶在獲取服務的時候，大部分人最優的預期是：花最少的錢可以獲得最好的服務；次優的預期是：多花一點錢，可以獲得好一點的服務。這應該是最合理、最人性、最經濟的想法了。

可是事實是怎么樣的呢

用戶要修個設備，找兩三個維修師傅（或服務商）詢價，然后挑一個自己覺得靠譜的。這是一個最正常的消費決策。但實際上，用戶對這兩三個師傅是否靠譜的評估信息幾乎沒有，唯一能有效的決策依據就是價格最低的那一個。久而久之，師傅自己也很清楚，除了給自己各種包裝和自我吹噓外，能否接到訂單，最后起關鍵作用的就是低價格。于是，師傅就相互打低價。價格較低的師傅得到用戶的訂單后，分為兩個情況：

1. 價格雖然低，但還是有錢賺的。可是，師傅是經濟產物，多少錢出多少力是最合理的。師傅沒有任何動力在這一單服務里面給用戶提供更高的服務品質，不管是禮儀、質保、時效等等，一定都是最低限度地給予用戶。

2. 價格低，低到幾乎沒錢賺或賺得很少。師傅是經濟產物嘛，還得養家，還得交店租，你讓我干活沒錢賺怎么行啊，于是各種黑暗的“坑”就開始出現了，這個用戶就成了冤大頭。

最后，不管是哪個結果，不管花錢多還是少，都跟用戶一開始的預期完全無關。更要命的是：當用戶并沒有感受到高品質的服務時，或者某次服務掉入過一個“坑”之后，他就越發對這個行業充滿著不信任甚至敵意，并向自己的周圍擴散這個感受。可是維修偏偏又是一個“強剛性”（發生需求后，自己或周圍并沒有人能夠代替專業服務人員）服務，發生需求時，用戶不得不去市場上找師傅，用戶對自己唯一的保護就是再一次壓低價格，于是，這個行業開始不斷沿著惡性循環向前遞進。

試著YY一下：N年前，如果這個行業里面的第一個用戶要維修設備，找到了這個行業里面僅有的兩個師傅，A師傅報價90塊，利潤40塊，B師傅報價100塊，利潤50塊。用戶自然選擇A師傅。在服務過程中，A師傅禮貌周道，質保期長久，上門準時……總之，用戶很滿意，服務完成后，用戶最終付了A師傅100元（請注意，這不是小費的概念，我知道中國目前不可能出現付小費的意識。這是一個“多勞多得、干好干壞不一樣”的思路）。順著這個邏輯下來，還會不會發生如目前現實可見的用戶不滿意、師傅也不滿意的狀態呢？

綜上兩種場景，都是“付錢”的機制出了問題，才導致后續的行業種種不盡如人意的地方。

當然，從機制上去改造行業，艱難重重，成效緩慢。但兩個活生生的案例告訴我們，人還是那個人，事還是那個事，一旦機制被捋順，將會爆發極其巨大價值：

遠一點，安徽小崗村的十來個村民，一紙生死書，分田單干，捅破了社會主義利益分配機制的窗戶紙，中國享受到了幾十年的改革紅利。

近一點，Uber通過“加價”這個經濟杠桿的調節，打破了傳統公共交通一潭死水的利益分配機制，不管Uber這個企業未來是死是活，至少它現在真的在交通領域，給了全社會一個更好的思考維度。

因此，情懷與夢想還是要有的，萬一實現了呢？

作者聞春林，“一修哥”創始人、CEO。一修哥，一站式解決各類電子產品安裝、維修、服務、保養、回收、置換等需求的移動平臺，基于LBS定位線上預約下單、上門服務。