資金預算分類管理模式的研究

董養利

【摘 要】 目前，國資監管企業大多已推進實施了全面預算管理，而資金預算管理是全面預算管理的核心組成，也是防范企業財務風險的關鍵措施，因此，管好資金預算、科學配置資金在企業管理中尤為重要。文章以開灤集團為研究對象，結合開灤集團設立財務公司的實際情況，提出了開灤集團資金預算分類管理的新型模式，為實施資金集中管理的大型企業集團提供參考。

【關鍵詞】 資金預算； 企業集團； 分類管理

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0121-02

近年來，隨著我國經濟形勢步入新常態，經濟下行壓力增大、增速放緩，受此影響，很多企業經營壓力增大、經營效益下滑，出現資金鏈繃緊的狀況。為此，企業不得不改變原來的粗放式管理模式，走內涵式發展的道路，而資金是企業寶貴的資源，如何確保資金安全、提升資金價值成為企業面臨的重要課題。開灤集團作為國有特大型煤炭企業，2000年在煤炭企業中率先實施全面預算管理，已積累了十余年的預算管理實踐經驗，尤其在資金預算管理方面體系健全、制度完善、效果明顯，在細化資金預算管理方面具備良好的基礎，以組建運營財務公司為契機，開灤集團積極研究資金預算分類管理，爭取進一步提高資金使用效率，以期實現集團整體利益最大化。

一、開灤集團資金預算管理模式現狀

開灤集團對貨幣資金實行三級預算管理，即集團公司根據全年資金預算，對各二級公司下達年度資金預算指標，各二級公司據此對所屬三級公司的年度資金預算指標進行分解，編制形成二、三級公司年度資金預算，完成三級預算的編制和下達。在此基礎上，開灤集團對貨幣資金實行月度滾動預算管理，即各二、三級公司以本公司年度資金預算的月均分解數為基數，超基數部分需報集團公司批準，并在以后月份扣回，低于基數部分可在年度內以后月份平衡使用。每月終了，集團公司對各二級公司、二級公司對三級公司資金預算執行情況進行跟蹤分析，及時考核。

開灤集團對資金預算的編制和下達實行“收支兩條線”管理，即收支分開、以收定支，各公司設立只收賬戶進行收款，且收款及時歸集到集團主賬戶，不得直接用于對外支付；各公司設只支賬戶進行付款，對外支付時遵循“內行有存款、支出有預算”的原則，在集團公司核定的預算額度內對外付款，嚴格按照程序進行審批。各項支出預算要明確到具體支出項目，并分項進行控制。

二、當前管理模式分析

（一）優點分析

1.強化了資金管控能力。集團公司對資金收支統籌安排、科學分解，實現對各公司資金使用的全過程監控，可以有效控制資金支出，避免經營、投資超預算的行為，規范了貨幣資金管理程序，增強了對資金的管控能力。

2.有利于提高資金效率。可以掌握和控制各單位資金收支，為集團公司超前謀劃資金籌措數量和控制資金存量提供依據，可以有效避免盲目籌集資金，減少資金持有成本，提高資金使用效率。

3.降低企業財務風險。通過集團公司對資金統一管理和調度，可以優化集團的資源配置，合理引導資金流向，使其向最急需資金的方向流動，保障各公司的應急資金需求，有效防范各公司資金鏈斷裂風險。

4.提高了信息化管理水平。通過信息系統實現了資金預算自動控制，集團成員單位通過信息系統對外付款，實現對支出金額和支出項目的雙重控制。

（二）存在的問題

1.對部分公司仍缺乏必要的約束機制。開灤集團全面預算管理已覆蓋全部分公司及控股子公司，但資金預算管理的覆蓋范圍較窄，僅對已納入集團結算中心的下屬公司實行審批管理，對未納入的公司實行備案管理。目前對備案制管理公司的資金未能有效監控。

2.無法動態控制資金持有量。當前模式下，僅能靜態控制對外付款的總額度及分項額度，無法掌握各公司資金支付的具體時間，因此很難動態控制持有的資金總量，容易造成資金閑置或資金短缺的問題。

3.未能最大限度提升資金價值。集團公司通過結算中心統一管控資金，大規模的資金停留在集團公司賬戶，但受經營范圍限制無法開展投資理財業務，只能散存在各大銀行，不能有效提升資金的價值。

三、改進當前模式的背景

受宏觀經濟形勢影響，煤炭市場大幅下滑，2014年甚至出現了行業性虧損。受此影響，開灤集團經營壓力陡增、融資壓力凸顯、資金鏈持續繃緊，為應對這一情況，迫切需要研究如何保證資金鏈安全、有效發揮預算調控作用，向深層次的資金管理要效益。同時，開灤集團成立財務公司后，具有了專業的內部金融平臺，具備了細化資金管理的條件，相比原結算中心模式，財務公司具有以下管理優勢：

1.資金結算業務全覆蓋。財務公司作為中國銀監會批準成立的非銀行金融機構，可吸收企業集團子、分公司存款，覆蓋的地域也更廣。截至2014年末，開灤集團已將全集團97%的成員單位納入財務公司，將這些成員單位的銀行賬戶與財務公司主賬戶掛接，形成賬戶聯動體系，實現對成員單位資金流向實時監管。財務公司資金結算的全覆蓋，實現預算單位、預算系統的統一。

2.多樣的理財途徑。財務公司作為金融機構，可與銀行協商確定存款利率，且存款品種更多，與企業僅有3個月、6個月、1年等存款產品相比，可以辦理隔夜、7天、14天、1個月、3個月、6個月、9個月、1年等多期限存款品種，且利率高于企業存款利率，尤其隔夜、7天、14天等短期存款品種，為利用資金時間差、提高資金價值提供了更大空間。同時，財務公司經批準還可開展有價證券投資，理財的品種更多樣、收益更高。

3.先進的信息系統。財務公司信息系統完成了工、農、中、建、交五大行銀企直聯系統上線運行，對只收賬戶資金可實時歸集，對外付款可實現跨行支付全程不落地，減少了資金在途占用，提高了資金使用效率。同時，信息系統的安全高效運轉，為進一步細化資金預算和頭寸管理創造條件。

四、優化資金預算管理模式的思路

開灤集團通過統計、分析各項資金支出項目的流向、時間、金額等，逐步摸索出全集團資金流動規律。因此，按照資金支出項目的緩急程度、支出的時間、金額的固定與否等資金習性，將資金預算項目進行分級、分類控制，降低整體的活期備付率，從而提高資金使用效率。

（一）資金預算分類管理的概念

資金預算分類管理是指在“收支兩條線”預算系統的基礎上，將預算資金支出按項目、時間、金額是否固定詳細分為A、B、C三種類型，并由集團統一預算管理，由財務公司統一按輕重緩急加以調配資金并進行預算控制支付，達到按資金習性對付款內容進行細分，提升資金使用效益的目的。具體為：

A類預算支出是指項目固定、金額基本固定、支付時間固定的資金支出，具體包括電費、水費、各種保險、工會經費、各種稅金、政府規費、歸還借款本息、支付股利等。

B類預算支出是指項目固定、金額不固定、支付時間基本固定的資金支出，具體包括工資、勞務費、勞保工資等。

C類預算支出是指項目、金額、支付時間均不固定的資金支出，具體包括材料采購、修理費、傷工醫藥費、傷殘補貼、離退休醫藥費、離退休人員經費、培訓費、辦公費、招待費、通勤交通費、維修基金、分包工程支出、退貨款、對外投資、購買子公司、內部投資材料設備、其他項等。

（二）控制流程

1.分類預算的編制

集團每月按照實際經營情況合理確定資金需求總量，成員單位定期上報月度資金需求，集團每月初召開資金平衡會，平衡成員單位當月資金需求，并及時通知各單位資金使用指標。

成員單位嚴格按照審批的資金指標編制月度資金預算，按照具體項目及支付時間，將資金支出預算填列在財務公司信息系統預算報表內。信息系統將按支出項目生成A、B、C三類預算表單，對各項目需支付的金額均劃分到當月具體時間段。

2.分類預算的執行

各成員單位在預算審批完成后，對可以執行的預算進行制單付款，沒有預算或超預算的，系統一律拒絕支付。如屬于C類付款，各單位需填制最晚付款日期。

對外付款時，集團視資金狀況分輕重緩急按A、B、C類分別付款，對A類資金按時間要求提前備付足額資金支付；對B類資金要做好日調度，保證支付；對C類資金可按各成員單位提交的最晚付款日期支付。

3.閑置資金的使用

財務公司在確保成員單位資金使用的前提下，充分利用資金使用的時間差，辦理不同期限的同業存款。經與各銀行積極溝通，和各大銀行簽訂了存款協定利率，活期利率最高的已經達到2.25%，定期存款將由各銀行每日向財務公司報價，財務公司結合資金備付情況，合理配置存款金額、期限，選擇利率高的銀行辦理同業定期存款，平均存款利率高于一般企業活期存款利率10倍以上，資金增值的效果非常明顯。

（三）效果分析

實施資金預算分類管理對提高集團預算管理水平具有重要意義。一是可以使集團公司能夠更為詳細地掌握成員單位的資金支出情況，加強集團公司對成員單位資金的監控與考核，督促各單位合理利用資金，杜絕資金浪費與違規資金支出，有效減少預算外支出；二是集團公司可以將月度資金需求量分時段控制，資金計劃精確到按周甚至按天，從而更合理地安排資金頭寸以降低資金占用成本，更科學地開展理財計劃，實現收益最大化。

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