石油銷售企業(yè)員工績效考核工作分析

竇潤新

摘要：社會主義市場經濟全球化發(fā)展趨勢致使油氣需求量逐年遞增，石油銷售企業(yè)競爭局面激化，亟待企業(yè)內部人事管理體系變革，切實提升人力資源競爭水平。本文基于此，以石油銷售企業(yè)員工績效考核重要意義為切入點，就石油銷售企業(yè)中加油站零售業(yè)務員工績效考核存在問題及解決對策進行相關論述，旨在切實發(fā)揮員工績效考核體系在激發(fā)員工工作積極性中的積極作用，以供參考。

關鍵詞：石油銷售企業(yè);員工績效考核;分析

績效考核是企業(yè)人力資源管理重要手段之一，對企業(yè)經營管理效率具有直接影響。高質高效的績效考核體系可切實激發(fā)出員工工作積極性，提升企業(yè)銷售總值。但就目前來看，石油銷售企業(yè)員工績效考核開展較晚，實際積累經驗不足，仍需結合實際銷售業(yè)務，對績效考核體制進行進一步完善及優(yōu)化。

一、員工績效考核重要意義

在石油銷售企業(yè)營運及油站管理，員工工作態(tài)度及表現的分析及評價需借助員工績效考核結果。一方面，企業(yè)管理人員可通過員工績效考核手段，依照綜合素質劃分員工等級，將重要銷售業(yè)務委派給綜合素質較強員工[1];另一方面，員工績效考核結果可為員工晉升提供重要依據，降低核心人才流失率。科學合理的員工績效考核標準可從根本上激發(fā)出石油銷售企業(yè)營運及油站員工工作積極性，在石油銷售企業(yè)內部營造出良性競爭氛圍。

二、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核體系的構建

（一）加油站零售業(yè)務員工績效考核標準

石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核標準的制定需遵守人員激勵原則，依據加油站建設規(guī)模或星級等對銷售員工及管理員工進行有效的績效考核。此外，將加油站零售業(yè)務員工薪資20%納入績效考核中，更好激發(fā)出員工工作積極性，增強員工競爭意識[2]。最后，員工績效考核標準應與獎懲機制相結合，針對員工銷售指標完成情況，對其進行適當獎勵或處罰。

（二）加油站零售業(yè)務員工績效考核方式

現階段企業(yè)員工績效考核方式種類趨向多元化發(fā)展，需結合員工工作性質及需求，選擇適當考核手段。在加油站零售業(yè)務員工績效考核中，通常采用以下幾種方式：第一，月度考核方式。依據加油站經營指標按月完成情況，對員工進行績效考核;第二，計分制考核方式。以員工日常工作表現為標準，對員工總分數進行調整，實現員工全過程監(jiān)管;第三，依據加油站零售業(yè)務員工槍加量等，判斷員工工作貢獻量，每年或每季度統(tǒng)計員工槍加量，并將其作為績效考核依據。

（三）加油站零售業(yè)務員工績效考核評價

當前石油銷售企業(yè)常用加油站零售業(yè)務員工績效考核結果以月度、季度或年度為期限兌現，通過對員工績效考核結果的客觀評價，用提升薪資水平或發(fā)放獎金等方式進行考核獎勵分配。

三、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核存在問題

（一）員工績效考核指標不合理

部分加油站零售業(yè)務員工績效考核通常以石油銷售企業(yè)階段性發(fā)展目標制定，忽視員工對該目標的認同感及參與度，導致員工對績效考核指標不滿。還有部分加油站零售業(yè)務員工績效考核指標存在過于量化等問題，致使員工工作量增大，難以從根本上保障工作質量[3]。同時，將員工薪資20%納入績效考核標準的方式較為老舊，現已無法對應員工工作量，造成績效考核應用成效不樂觀等問題出現。

（二）忽視員工績效考核結果評價

加油站零售業(yè)務員工績效考核結果通常以談話等方式向員工傳達，忽視公開績效考核結果評價的重要性，員工無法依據績效考核結果進行工作上的反思，一些存在于員工實際工作中的問題難以及時發(fā)現，久而久之，對石油銷售企業(yè)及加油站的有序發(fā)展造成嚴重不利影響。雖然部分石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核結果被公開，但在考核獎勵分配中的透明度依然不高，員工無法得知考核獎勵分配標準，對績效考核的參與度不高，與績效考核機制最初設定目標相違背。

（三）員工日常管理工作不到位

在石油銷售加油站零售業(yè)務中，部分管理人員認為將績效考核指標落實到員工中就可以，不必注重員工日常管理工作。由于員工績效考核管理極易受員工之間關系等主觀因素影響，忽視員工日常管理工作極有可能造成績效考核期間員工相互包庇，考核結果失真等問題，無法充分發(fā)揮出員工績效考核管理的積極作用。

四、切實提升石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核有效性的具體對策

（一）建立科學員工績效考核指標

從加油站零售業(yè)務角度分析，績效標準分為運營效益及內控管理兩方面。其中，運營效益包括可控費用、噸油費用、成品油零售量、非油銷售額，需占員工績效校核指標中的40%左右;內控管理包括油品抽檢合格率及安全隱患排查指標、油站第三方服務監(jiān)督、團隊建設等，需權衡各標準重要性，合理安排其在員工績效考核指標中占據的比重。在兩方面之外，還可以加設增減分項，增分項如創(chuàng)新工作、突出貢獻、油站應急處理等;減分項包括安全、風險事故及行政處罰等。

（二）創(chuàng)新員工績效考核方式

以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績效考核工作中采用以任務量導向的員工績效考核方式，在實際考核期間，以年度為考核周期，將任務量分解到各月，將考核標準與員工薪資水平緊密聯系在一起，切實提升了員工工作績效水平。安微某石油企業(yè)，現有績效考核指標以平衡計分卡方法為基礎，新增銷售總收入、市場信息收集、客戶滿意度、客戶投訴次數、學習計劃達成率、員工文化認同感等指標，銷售部門銷售人員績效考核雖以定量考核方法為主，同時也應兼顧定性指標。中化石油下屬油站，針對加油站員工崗位配置現狀及績效考核結果，為優(yōu)化油站員工崗位設置，在計算績效獎勵時加入油站人工效能比例系數，既將日均銷量（噸）/人數，目標值設為1，人均日銷量高于1的，績效提成比例加大;相反，員工人數超標，銷量低的油站，績效提成按此系數計算則相應減少。這種考核方式，有效地降低了人力資源管理投入量，起到了提質增效的目的。

（三）高效利用員工績效考核結果

注重石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核結果的有效應用，收集員工日常工作信息，在員工工作信息中及時發(fā)現員工管理體系及人員配置等方面存在局限性，制定出針對性員工管理措施。同時，注重按勞分配原則，將員工績效考核結果作為員工薪資分配、晉升、學習培訓機會等方面評測依據，切實提升員工對績效考核工作的參與度。依舊以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績效考核后，將考核結果作為員工薪資分配、職稱晉升重要標準，使員工認知到考核成績與自己職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展之間的密切關聯，對績效考核活動重視度更高。

（四）注重員工協作精神培養(yǎng)

在石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務員工績效考核管理期間，為充分發(fā)揮出績效考核體系的積極作用，管理部門還需注重員工協作精神的培養(yǎng)，更好構建起一支高素質企業(yè)油站運營隊伍。具體而言，在績效考核過程中，應在注重員工個人工作態(tài)度及綜合能力評價的基礎上，對員工所在團隊綜合績效進行校核，使員工個人績效及團隊績效有機結合起來，使員工思想及行動與團隊發(fā)展目標保持一致。

在團隊管理、費用使用、薪酬分配等方面進行一定授權，提高管理效率。采用績效包干、利益分成等激勵機制，調動油站主觀能動性，提高積極性。具體在計算員工績效獎勵時，可以加入所在團隊評分系數，如團隊總銷量排名占比、噸油可控費用排名占比系數。通過在石油銷售企業(yè)中開展團隊式文化建設，培養(yǎng)員工協同合作精神，切實提升企業(yè)內部向心力及凝聚力，促進企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展進程。

五、結語

總而言之，為穩(wěn)定有序推進石油銷售企業(yè)現代化發(fā)展進程，需緊抓企業(yè)油站運營隊伍績效考核工作，結合加油站零售員工工作性質及工作需求，制定出員工科學長效績效考核體系，從根本上激發(fā)員工工作積極性，提升企業(yè)綜合競爭水平，盡早實現石油銷售企業(yè)經濟效益最大化發(fā)展目標。

參考文獻：

[1]褚江麗.當前我國企業(yè)績效管理現狀及創(chuàng)新思路探究——以石油銷售企業(yè)為例[J].中國商論，2017 （06）：101-103.

[2]王瑞，徐玲.石油銷售企業(yè)績效考核結果在員工培訓中的運用[J].化工管理，2017 （27）：76.

[3]孫普.當前石油銷售企業(yè)構筑人力資源競爭力的戰(zhàn)略思考[J].人力資源管理，2018 （01）：40.