網點服務質量的剛性管理和柔性藝術

【摘要】銀行業作為金融服務行業，網點服務是銀行為客戶提供面對面服務的觸角，直接決定了客戶的滿意度和口碑，成為銀行提升品牌形象的關鍵環節。本文以廣東省農村合作金融機構為例，探討如何一方面加強剛性管理，一方面構建柔性的管理文化，剛柔并濟地提升網點服務質量。

【關鍵詞】銀行 網點 服務管理

銀行業作為金融服務行業，網點服務是銀行為客戶提供面對面服務的觸角，直接決定了客戶的滿意度和口碑，成為銀行提升品牌形象的關鍵環節。農村中小金融機構物理網點多、輻射范圍廣，基層營業網點是服務客戶的主渠道，集中反映了機構的產品、業務及中后臺運營能力。基層網點服務質量對留住客戶，促進儲蓄存款的增長有直接作用。因此，提升基層網點的服務質量是一項具有戰略意義的工作。

筆者對廣東省農合機構電話客服中心2014年度投訴報告進行分析，發現廣東農合機構基層網點服務主要存在以下問題：一是部分員工服務意識淡薄，“賣方市場”思想嚴重，服務態度差，缺乏與客戶溝通的耐心；二是員工業務知識和內部流程不熟悉，對客戶提出的服務疑問解答不到位，影響了客戶的服務體驗；三是員工臨柜業務技能不熟練，業務辦理效率低，延長了客戶的等候時間；四是員工服務客戶過程中用語不規范，影響了與客戶的交流與溝通；五是員工的知識單一且缺乏創新，為客戶提供個性化、高附加值服務的能力較弱。

大型商業銀行在提升網點服務質量上實踐頗多，建行較早地引入了六西格瑪質量管理來推進網點轉型，招商銀行一直致力于培育全員服務的企業文化。針對目前農村中小金融機構的現狀，要提升網點服務質量，筆者認為應剛柔并濟，一手抓剛性管理，明確職責、完善流程、強化監測、做好激勵；一手抓柔性藝術，著力培育服務文化，促進全體員工變在考核壓力下被動做好服務為主動自覺服務好客戶。

剛性管理體現的是服務質量管理體系的構建。農村中小金融機構首先在總行（聯社）層面必須有一個明確的網點服務管理歸口部門。據調查，廣東省72.2%的農合機構沒有統一的網點服務歸口管理部門，其職能散落于辦公室、人事、會計、業務及工會等部門{1}，極易產生管理真空，不利于服務質量提升。其次要以制度形式明確崗位職責。網點本身的職能設計應結合網點的定位（如旗艦店、銷售型、社區服務型），明確網點管理層、柜員、會計主管、大堂經理和條線業務人員（包含理財經理、顧問、個貸業務人員）在服務、銷售及管理方面的職責，并以制度文件、操作手冊的形式來傳導。特別是要重視大堂經理在網點日常管理中引導分流客戶、提供指導咨詢、維護網點正常運營以及識別推薦客戶的作用，具備條件的網點應配備一名大堂經理。規模在6～8人的小型網點可以由網點負責人兼任大堂經理的角色。據調查，廣東省農合機構僅35.26%的網點配備了大堂經理（含業務引導員）{2}。三是要明確服務規范。目前廣東省大部分機構服務規范過于簡單，未成體系，存在涵蓋內容不全，標準化不強，可操作性不高的情況。完善的服務規范體系應涵蓋服務網點的分區布局、設施配置標準，服務人員著裝及服務行為、用語規范，針對特殊人群的服務規范，服務質量的考核及監測，客戶投訴處理，營業網點突發事件管理等方面，精細化管理程度高的機構還應制定相關崗位的操作手冊。四是優化業務流程。可以畫出客戶進入網點到服務結束離開的流程圖，并梳理出不同業務類型的服務步驟，結合對客戶關心的主要服務因素的調查，調整優化，減少不必要的環節，改串行流程為并行流程，并對業務系統進行同步優化，提升服務效率。同時，改善關鍵環節的客戶體驗，如電子媒介的預約服務、客戶信息填寫的簡化等。最后，提升服務質量監督激勵機制必不可少。監測服務質量可以通過網點管理人員巡查、監控錄像或遠程監控的定期抽查、交叉檢查以及外聘神秘人調查等形式，但要確保適度的頻率。目前廣東省農合機構僅有29家機構建立了網點客戶服務管理監測體系，占29.8%。{3}此外，監測的結果應掛鉤網點各崗位人員的績效考核，柜員和大堂經理的考核應以服務權重為主，考核應以正向激勵為主。

柔性藝術主要是服務文化的構建。根據先進商業銀行服務質量管理經驗，高強度的服務質量監測手段和處罰措施在初期效果較為明顯，但經過一段時間后，對服務人員服務質量的提升效果會遞減，甚至一些服務人員會對高頻率的監測和處罰措施產生逆反心理。這時，特別需要服務文化這種柔性管理的融入。農村中小金融機構的優秀服務文化表現為“為民”的普惠金融，表現為“手握手的承諾，心貼心的服務”。這些都是值得我們農信人繼承和發揚的。好的服務文化能對服務人員起到軟約束和正向激勵，服務人員會因為質量差的服務行為而感到來自內部人的輿論壓力，也會因為優質、貼心的服務得到內部人員、客戶甚至公眾的肯定，產生較大的自豪感。農村中小金融機構要建立有效的服務文化，可以從以下方面入手：一是管理人員的重視和示范效應。工行楊凱生行長曾說：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”{4}高級管理人員對服務的重視和身體力行能對一個機構產生示范效應，網點負責人的重視和有效的執行能對一個網點產生正向引導。二是激勵機制的文化傳導。激勵要實現對優質服務的價值肯定，這包括通過納入績效考核形成的物質激勵，也包括評定“服務明星”、“農信天使”以及“挎包經理”類的精神激勵。

注釋

{1}{2}{3}數據來源于廣東省農村信用社聯合社內部資料。

{4}參見岳芳.《對轉型期國有商業銀行服務文化建設的思考》.財政金融，2009年第2期。

參考文獻

[1]賴永平.提高商業銀行基層網點服務質量與效率的思考.[J]青海金融.2008.（9）.

[2]岳芳.對轉型期國有商業銀行服務文化建設的思考[J].財政金融2009.（2）.

[3]趙振華.商業銀行基礎網點經營管理[M].機械工業出販社，2009.

[4]李娟.長沙郵政儲蓄銀行網點服務管理模式的設計[D].中南大學.2011.

[5]]劉飛.如何提升銀行營業網點服務水平.[J]時代金融2013.（1）.

作者簡介：漆可悅，女，漢族，籍貫四川，供職于廣東省農村信用社聯合社，經理，經濟師職稱，碩士學位，研究方向：工商管理。