生態系統新時代下的企業創新

趙志宏

目前國際產業供應鏈處于調整期，全球互聯網正從消費級邁向產業級，利率、匯率管制趨于開放，生態系統新時代帶來的機遇與挑戰均呈指數級增長，采取何種進化模式，才能使價值鏈整體大于部分之和？運用何種創新方式才能抓住商業價值爆發的奇點？生態系統新時代中的企業如同逆水行舟，不進則有退化之虞。

生態系統新時代演變的“奇點效應”

過去的十五年，是中國消費互聯網的黃金時代，據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）和美國市場研究公司eMarketer的調查，2014年中國的網民每天上網總時長已超出美國8億小時，據德國著名統計公司Statista美國分公司調查，中國“雙十一”在線交易額是美國“黑色星期五”的6.14倍。與消費互聯網市場不同，中國的產業互聯網市場與美國相比尚有很大差距。據麥肯錫全球研究院調查數據，在與產業互聯網相關的指標中，企業云服務滲透率中國為21%，美國為55%～63%；中小企業運營中互聯網使用率中國為20%～25%，美國為72%～85%。可見，中國的產業互聯網市場具有巨大潛力空間。

如今，大數據、云、社交、移動、生物技術等新興技術正通過經濟和社會因素推動變革。新技術的發展使產業價值鏈更加透明，更易于被解構；產業價值鏈變得碎片化，更便于整合重組。價值鏈中的某個特定功能可能會出現競爭者，同時，專長于一個價值鏈中的某個特定功能也得以使其在其他行業的特定價值鏈功能中開展競爭，這種跨行業的價值鏈功能競爭正推動行業相互滲透、相互融合，連接點彼此關聯、相互協同，從而形成生態系統。正如凱文·凱利在《失控—全人類的最終命運和結局》中描述的，“生物領域中有諸如有機體和生態系統這樣的概念，與之相對應的人造物中包括機器人、公司、經濟體、計算機回路等等。之前機械與生命體之間有嚴格的區分，但未來會出現融合的趨勢，人造物表現得越來越像生命體，生命變得越來越工程化，界限不再明顯，系統開始具備生命的特征。”在新的形勢下，傳統的投資回報理論不再適用，產業互聯網的價值公式被重新定義：生態系統時代企業市值空間=單位連接品所創造互聯價值×價值生態系統的連接數。由此可見，生態系統作為一個整體，可創造比單個參與者更高的價值；結構越復雜、連接的終端數越多，該生態系統所創造的價值越高。

從經濟學視角，以“荷塘效應”來描述這種生態系統演變的奇點效應：假設第一天，池塘里有一片荷葉，一天后新長出兩片，兩天后新長出四片，三天后新長出八片，可能到第47天，我們也只能看到池塘里依然只有不到四分之一的地方長有荷葉，大部分水面還是空的，而令人瞠目結舌的是，到第48天荷葉就蓋滿了半個池塘。在第47天的臨界點之前信息可能都處于緩慢的滋長期，難以引起人們的注意，而一旦到了最后一天，瞬間爆發，其影響力將讓人瞠目結舌。在生態系統新時代，現代商業社會任何行業都可能因循“荷塘效應”，前面的大部分進程通常緩慢，不顯眼，但其實都在為形成臨界點蓄勢。一旦超過臨界點，新興的競爭者就會對傳統行業帶來顛覆性的影響。在一些行業中，荷塘效應已經顯現。一個典型案例就是互聯網公司創新出的寶寶類理財產品對金融行業的沖擊。

生態系統新時代的企業進化模式

根據生態系統內個體的關系和交互不同，生態系統具有復雜度和協調度兩個屬性。復雜度指參與者的數量和多樣性，從事活動的復雜程度，以及參與者之間關系的范圍和性質。復雜度高說明進入門檻高和新進入者威脅程度低，表明參與者在生態系統中的角色相對安全，因為其能力一般難以復制；復雜度低說明進入門檻低和新進入者的威脅程度高，參與者在生態系統中的地位相對脆弱，因為其能力一般容易復制。協調度是指在生態系統中起協調作用的個體的影響力和范圍，參與者之間交互的正式性和可執行度。協調度高的生態系統中，協調者往往在生態系統中有影響力，而且協調一般基于規則，協調者通常能夠將意愿強加給他人；協調度低的生態系統中，每個參與者在生態系統中都具有巨大的影響力，而且交互一般基于價值，單個參與者無法將意愿強加給他人。而從復雜度和協調度兩個維度，可以用四個象限來描述一系列不同生態系統類型的特征。

象限之一——鯊魚缸：低復雜度和松散協調形成了一個動蕩的環境。這樣的生態系統由缺乏協調的多面手組成。由于進入門檻低，新進入者對原有參與者的威脅程度高，同時，低進入成本和最低的競爭度又阻礙了專業化或協調度的發展。參與者通過生態系統交易直接獲取價值。例如，零售業正處于這樣的生態系統中，消費者從可以互換的品牌中選擇，這些可復制的品牌可能被新進入者輕松淘汰。零售商需要通過創新的方式創造價值，不斷提高業務的差異化，通過品牌重塑實現價值主張的差異化，并通過提升客戶體驗增強與消費者之間關系的緊密程度，努力增加交易機會，從而降低可替代性。

象限之二——蜂巢：高復雜度和松散協調造成了分散的競爭。生態系統由專業的廠商組成，環境缺乏協調性，企業通過其業務的專業化創造價值。處于這種生態系統中的企業，應不斷提高專業化程度，在生態系統中扮演關鍵角色。例如，媒體和娛樂業處于這樣的環境中，湖南衛視作為中國地方衛視的領頭羊，擁有《快樂大本營》和《天天向上》等收視率高的綜藝節目，在娛樂業具有專業化的無法復制的優勢。綜藝節目落戶視頻網站后，后續的播出加上互聯網的互動以及相關話題的討論，給視頻網站帶來巨大價值。從某種意義上說，是衛視的王牌節目養活了各大視頻網站。因此，網絡獨播權成為各大視頻網站爭奪的焦點。然而，2014年起，湖南衛視推出“芒果獨播戰略”，不再對外銷售節目的互聯網版權，而是在湖南衛視旗下的芒果TV獨播。這一戰略的推出，對各大視頻網站具有巨大的沖擊，芒果TV因為具有湖南衛視打造的精品節目的獨播權而一躍成為最具影響力的視頻網站之一。各大視頻網站因為缺乏自制的引發全民熱議的大型綜藝節目，在這一輪較量中處于下風。

象限之三——狼群：低復雜度和緊密協調推動了協作。該生態系統可能由具有適度專業化的幾個參與者協調。協調的過程遵循既定的規則。生態環境缺乏專業化，進入門檻相對較低，企業可以通過生態系統的協調獲取價值。生態系統的參與者應與協調者保持一致，鞏固并維護現有地位，同時大力尋求合作，校準其在生態系統中的角色作用，推進交易的開展。例如，在核心企業供應鏈中，核心企業作為生態系統的打造者，起著協調者的作用。銀行作為參與者，從協調者處獲得數據，通過協調者的協調作用，滲透入供應鏈的各個環節，可以為供應鏈的供應商、制造商、倉儲商、分銷商、零售商及最終用戶提供封閉的授信支持及其他結算、現金管理、理財、托管等綜合金融服務。

象限之四——獅子之傲：高復雜度和緊密協調造就了勝者為王的理念。這樣的生態系統可能由一個或幾個高度專業化的組織進行協調，參與者可以通過功能專業化和生態系統創造價值，并通過交易直接獲取價值或通過協調者間接獲取價值。處于這種生態系統中的企業，其戰略應與協調者的戰略保持一致，不斷提高專業化程度，實現差異化，同時，建立強大的合作關系和合作發展戰略，伺機取代現有協調者。

生態系統新時代的創新方式

生態系統新時代的創新可以遵循以下幾個步驟：

了解自身所處的生態系統，洞察創新機遇。企業必須明確了解市場，了解行業的未來，對市場過去和現在的環境狀況進行評估，分析市場發展趨勢，分析預測自身所處的生態系統的位置，從而選擇合適的戰略。例如，亞馬遜發展之初，其創始人杰夫·貝佐斯準確地判斷出非實體圖書零售商具有巨大發展前景，理論上講，在線書店的庫存量可以是無限的，而實體店僅為20萬冊。1997年，亞馬遜取得了年銷售額1.48億的好成績。同時，貝佐斯預測到互聯網的可用性和增長使其能夠跨越地域限制，讓每個能夠上網的用戶可以進入無限制的商品世界，并通過在線銷售獲取海量的個人信息。經過多年發展，亞馬遜已經成為全球最大的在線零售商之一，2012年的營業收入超過610億美元。對于金融企業而言，若從以客戶為中心視角審視自身所處生態系統的創新機遇，不同于制造業和服務企業通過生態系統交易直接創造價值，而須通過直接與消費者打交道的協調者間接獲取，或與制造或服務企業聯合獲取。金融企業若想建立針對旅游、教育、醫療、養老、住房等細分市場個人金融生態系統，就須整合目標市場消費生態圈中的潛在合作者；與此同時，在完成某一消費場景支付后，依托內外部數據分析，實時智能地預測客戶下一個消費的商業時刻，并推薦使用本行金融產品的積分折扣，“由點及鏈”地充分發掘生態系統的關聯商業機會。

識別自身能力，確定差距。企業須根據能力和需求識別生態系統價值池，判斷自身在生態系統的角色和定位，對企業內部的流程能力進行解構，識別出自身的能力和差距，找到核心能力，結合機會和業務需求確定企業發展戰略的優先級，利用差異化優勢開展業務，并持續地迭代檢驗，以改進這一能力。例如，對于立志趕超德國工業4.0的中資制造企業，如果不能基于組件化業務模型（CBM）、面向服務的架構（SOA）和云服務的基礎設施，轉型為端到端供應鏈的實時智能企業，其追求“中國制造2025”的夢想將永遠僅是幻影。又如，傳統商業銀行在推進個人消費生態系統創新時，在銀行內部跨部門積分價值轉換上如果仍缺乏企業級整合機制，或在積分使用上不能以客戶為中心彈性邊界無縫鏈接，其能力差距根本就難以支撐其與已有的、作為領頭羊的金融服務機構沙場角逐。

識別生態系統價值以及如何獲取價值。在了解現有能力的基礎上，分析判斷增強哪些能力將會獲得最大價值，使用投資決策優先級矩陣，確定投資的優先級，通過投資的方式增強能力，或者通過與生態系統中其他企業的合作消除短板，彌補功能的差距。例如，螞蟻金服作為互聯網公司推出的金融服務品牌，致力于運用其云平臺及大數據方面的優勢，為消費生態系統中類似于毛細血管的小微企業和個人消費者提供融資服務，幫助客戶降低成本。同時螞蟻金服可與傳統商業銀行優勢互補，有助于降低緩解信息不對稱的成本。因此，螞蟻金服在主動推動多方共贏的過程中，發揮了生態系統協調者的作用。

通過跨界聯動實現目標。企業為不同的價值制定決策選項并評估各種選項，選出最能滿足戰略目標的選項。為了實現目標，企業應選擇正確的合作伙伴，利用適當簽約和戰略措施與合作伙伴開展合作，改變雙方關系框架，尤其從獎勵措施、信息交換和合作機制方面達成共識，從限制機會轉變為推動協作與信任。例如，如果銀行已經明確了在公司金融生態系統金融創新的目標，與專業財務軟件公司、市場資訊公司聯動合作，基于云為中小企業提供企業資源計劃（ERP）服務和市場信息服務，并利用其中企業應收及應付賬款、存貨、上下游客戶、原材料和產成品市場行情等信息，為中小企業提供現金流預測的儀表盤式信息整合服務，不僅為企業供應鏈客戶群提供實時智能的決策依據，還可就特定時間的財務需求做出投融資以及套期保值等預先安排；并可聯動其他服務商，基于云為供應鏈上企業客戶群提供商務撮合、法律咨詢、物流配送等特定服務。

衡量成功度，確定后續計劃。企業通過制訂關鍵戰略、運營和客戶、用戶體驗等指標，圍繞指標收集數據，進行分析，并持續評估指標，提高監控能力，確保企業在生態系統中持續獲取價值。從生態系統新時代的企業領先實踐來看，如果企業已經建立了組件化的業務模型和面向服務的架構，其業務創新所涉業務組件流程任務具備創建相關數據的首要責任必然是清晰就緒的，并按價值創造活動的任務順序創建、修改或讀取（反顯）信息，無須為業務創新所涉流程專門監測統計分析付出額外成本。進而言之，已高質量完成組件化和SOA的實時智能企業和實時智能銀行的生態系統創新合作具有超然優勢，并因其靈活應變、適時進化的超級客戶體驗，而在生態系統新時代游刃有余。

總之，為有效應對生態系統新時代帶來的機遇與挑戰，企業應轉變觀念，充分認識當前消費互聯網向產業互聯網升級，及其為生態系統帶來指數級業務增長的創新機遇，以開放的態度建立跨界合作伙伴關系；合理運籌目標生態系統中優異基因跨界組合，發揮整體大與部分之和的合力優勢；依托于組件化業務模型，保持業務流程和組織的靈活性，利用應用程序接口（API）、云和大數據等新技術，敏捷地對生態系統的演變做出應對。

（本文不代表作者任職機構觀點。）

（作者系中國建設銀行產品創新與管理部副總經理）