制造類集團型企業標準化管理與實踐蒙有為

摘 要：標準化管理是系統工程的重要方法之一，是現代企業開展科學管理的基礎。制造類集團型企業，面臨著多個業務單元并行、多個產品同時研發、多種技術綜合集成、多種產業業態共存等復雜環境，面對制造類集團型企業復雜組織體管理及運營，標準化對策研究和管理實踐顯得尤為急迫。本文通過對制造類集團型企業標準化管理的作用、特征等分析，提出標準化工作的方法和路徑。通過本文研究認為，標準化管理作為現代企業科學管理的基本思想和方法，是企業發展的戰略性選擇，在制造類集團型企業運營過程中發揮著重要的基礎性作用。

關鍵詞：標準化管理；集團型企業；解決措施

標準化管理是系統工程的重要方法之一，是現代企業進行科學管理的基礎。特別是對制造類集團型企業，在應對復雜綜合產品和多產業的全生命周期管理過程中，標準化管理越來越受到重視，隨之帶來的挑戰也越來越激烈。加強標準化管理，走標準化建設之路是集團型企業不斷提升效益、優化資源配置的重要舉措。

一、標準化方法的應用與發展

標準及標準化必須要伴隨著技術的進步、市場的需求不斷地發生適應性改變。特別是在信息技術廣泛應用的今天，“標準”必須適應“數字化”環境，標準化活動也必須要充分利用信息化工具。

1.標準內容“結構化”

按照模塊化設計的思想，在對傳統標準內容“可分解與組合”原理支撐的基礎上，將整份標準分解為若干具有獨立功能、能夠獨立表達相關要求的單元，而這些單元又可以繼續分解為一些基本的標準元素（如方法、活動、指標、參數、屬性、步驟等），這些單元與基本標準元素的組合可形成不同層次的模塊。信息化條件下標準內容的“結構化”可以保證對現有標準資源的重復利用和全新標準的快速制定，從而加速標準的研發、驗證和制定過程。

2.標準服務“定制化”

傳統標準的表現形式是紙型的，標準內容不能直接應用于產品研制的數字化環境，亦不能被產品數字化設計、數字化仿真試驗、數字化制造、數字化管理等各個環節所利用，給標準的高效實施帶來困難。為適應產品“研制與管理數字化”的需要，標準應以“數字化”工具的形式存在于“網絡”中，以保證實現標準數據基于網絡的“定位檢索”、“信息關聯”、“按需定制”和“即時發布”等需求，實現“使用即標準”。

3.綜合標準化應用

綜合標準化是一種標準化方法，前蘇聯標準化工作者于20世紀60年代創造，80年代傳入中國，是對傳統標準化的補充和超越。綜合標準化的核心主要體現在綜合性、目的性、成套性、整體協調性、閉環控制和計劃性等方面，在解決復雜系統的問題上有明顯優勢。對于集團型企業，可以利用綜合標準化的方法解決多項目、多專業、多研發單元的標準化問題，提升企業管理效率。

二、制造類集團型企業標準化管理特征

制造類集團型企業標準化的多維度需求，帶來了標準化管理上的顯著特征，主要體現在以下幾個方面。

1.多元化

多元化的產品和寬泛的專業領域決定了標準化管理的“多元化”。企業所貫徹標準來源多樣、標準水平參差不齊。可能同一對象，因客戶不同而采取了不同發布機構的標準；也可能同一對象，因產品標準化的角度不同，而采用不同類別的標準。

2.多目標

長業務鏈和多項目、多單元協作的特點決定了標準化管理的“多目標”。為了盡可能重復利用企業內外部資源、盡可能同一事項采用同一方法和流程，集團型企業均會要求標準同時滿足不同項目的需要，在項目應用中進行剪裁。

此外，企業也期望在一份標準制定和實施過程中，同時解決面臨的多方面問題。如技術水平問題、工作效率問題、協作關系問題、考核指標和檢測問題、成本費用問題等。

3.單元性差異

內部單元（母子公司等多種經營模式）差異性決定了標準化管理的“單元性差異”。由不同產業模式、不同業務形態和不同文化基礎構成的多“成員單位”集團型企業，由于各個單元的基礎不同、核心能力不同、研發和生產流程不同，造成了執行貫徹標準的“單元性差異”。

4.關聯性效應

內部多維度協作和外部強關聯性決定了標準化管理的“關聯性”。許多集團型企業都是圍繞著一個復雜產品開展各項活動，如飛機、坦克、發動機研制。這些復雜產品有一個共同的特征：需要多專業、多單位、多領域的協作。這種“關聯性”體現在標準上，就是對標準體系的整體協調，即每一項標準的增加、修改都會影響到相關聯的若干項標準。

三、制造類集團型企業標準化管理的方法和工具

為了適應制造類集團型企業標準化管理的多元化、多目標、單元性差異、關聯性效應等特征，集團型企業標準化管理應采用新的方法建立標準體系、制定標準、組織實施以及監督反饋。

1.基于產品特征和研制協作模式的標準體系建立方法

針對集團型企業，由于涉及專業過于寬泛，產品類型復雜，如果按照專業展開制定企業標準體系，則容易失去目標，給使用和管理帶來麻煩。完整的企業標準體系需包括技術標準、管理標準和工作標準。因此，必須要將PBS（Product Breakdown Structure，產品分解結構）標準綜合體與WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）標準綜合體進行選擇、綜合。為了構建相對穩定的標準綜合體，應優先選擇PBS標準綜合體，補充WBS標準綜合體。同時，考慮專業方向之間的差異，做到體系完整，同一對象，統一標準。

PBS標準綜合體按照綜合標準化的方法構建，選擇PBS的單元作為細分對象，細分時應保證在具體產品或項目的系統、分系統分解時參考同一規則。WBS標準綜合體按照綜合標準化的方法構建，選擇WBS單元作為標準體系的細分對象，一般包含論證、設計、試驗、制造、檢測、服務、市場、管理、質量、計量、專業工程等活動。各PBS標準綜合體與WBS標準綜合體逐級搭建成“標準體系”。

2.基于實例和數據的標準制定方法

（1）COE模式下的標準綜合體選取

制造類集團型企業推行的COE（Centers of Excellence，優異中心）專業化整合模式，COE的定位和管理模式與標準綜合體的應用十分相似。如國外空客公司按照流程的完整性、資源的相似性和支撐的共用性為原則，構建了機翼COE、電子COE等多個中心。集團型企業標準的目標就是在集團公司范圍內共享最先進的技術、流程和工具，提升核心能力和資源利用率，增強競爭優勢。因此，以COE為標準化工作單元，可進行標準綜合體的研發。

（2）知識管理模式下的標準生成

標準是技術和經驗的結晶，在標準制定過程中須重視過程數據、案例和經驗的收集和整理。標準制定活動是企業知識收集、分析、整理和提升的過程。在信息化條件下，這一活動與企業知識管理活動的對接成為可能。美國國防部發布了一套“聯合規范指南（JSSG）”標準，將要求、驗證以及經驗教訓融為一體，形成了一種全新的標準形式，在各軍種、各供應商范圍內引起了強烈反響。在“標準數字化”的發展趨勢下，標準將在“企業大數據庫”中與知識實現關聯。因此，標準制定必須要考慮知識管理模式下的應用和融合，在標準編制時，進行“關聯”設計。

（3）“數據”離散型式的標準載體及應用

“標準數字化”的趨勢下，標準在信息化環境下將突破傳統的“紙型”載體，軟件、工具、流程、數據庫等都可以成為標準。事實上，我們很多工作已經被數據離散形式的標準載體所標準化。如CATIA建模軟件操作、多項目協同平臺使用、數控機床操作程序等。

3.基于集中管控模式的標準化管理方法

集團公司標準體系覆蓋了集團范圍內的所有產品、技術和服務，因此標準化管理必須進行全集團的集中管控，主要包括以下方面：

（1）統一計劃，步調一致。由集團公司按照標準體系建設需求統一下達各項工作計劃，確保各專業領域協調一致，確保標準配套完整；

（2）統一對外，歸口一致。由集團公司統一對外進行標準戰略部署，如行業標準、國家標準，避免成員企業獨自提出從而影響集團整體規劃；

（3）統一宣傳，執行一致。由集團公司統一對內對外進行標準及標準化管理制度的宣講，避免誤解、漏解，并細化具體操作；

（4）分工配合，協作協調。按照各業務單元（或事業部）、各成員單位分工和定位，對專業領域內的標準化工作進行協作。

（4）基于業務流程的標準化實施監督與反饋方法

標準實施狀態需要在最終活動或產品效果上才能體現。傳統的標準實施監督是跟隨標準走，即標準內容約束什么就檢查什么，可能造成“某一環節符合這項標準，但整體產品達不到其他標準要求”的情況。這種模式對于簡單產品有效，對復雜產品或系統就不能達到效果。

在集團型企業標準化管理中，應堅持“基于業務流程的標準體系應用模式”，以解決問題為基本目標，伴隨著業務流程的進展，選擇標準綜合體進行實施，并監控實施情況。主要操作方法包括：

（1）建立業務流程活動標準，明確輸入、輸出和配套資源；

（2）按照標準要求開發、集成數字化的工具，達到“使用即標準”的效果；

（3）利用信息化系統和工具，直接采集實施信息；

（4）結合產品階段評審環節，進行標準化實施情況檢查和評價；

（5）按照技術成熟度選擇標準執行力度；

（6）按照工作單元進行信息的監督和反饋。

四、標準化管理實踐案例

李春田教授提出，企業標準化戰略有“三步曲”：第一步，產品標準化戰略；第二步，綜合標準化戰略；第三步，標準化平臺戰略。對我國大多數企業而言，還停留在“產品標準化戰略”階段。對于制造類集團型企業，其標準化管理使命更加任重而道遠。下面以中航工業集團公司為例，簡要介紹本文所述企業標準化管理方法在集團中的實踐。

1.標準化管理實踐

中航工業集團公司是大型央企，屬于典型的制造類集團型企業，設有航空裝備、飛機、發動機、直升機、通用飛機、特種車輛等多個版塊，采取集團、直屬單位、成員單位等多層次管理構架，下轄200余家成員單位。1998年集團公司整合之初，集團公司各單位使用各類各級外部標準近十萬項，成員單位企業標準四萬多項，基本上是“試飛標準一機一樣，設計標準一所一樣，制造標準一廠一樣”的標準格局。

2010年起，中航工業集團公司開始啟動“集團公司標準（Q/AVIC）工程”建設工作。創新標準化工作機制，健全標準化規章制度，投入專項經費，建立集團公司標準化運行體系。對集團公司成員單位企業標準和3000多項項目標準進行了集中備案及分析，結合集團公司主要產品PBS及企業工作WBS，針對同一對象在集團各成員單位間統一標準，優化構建了包含16000多項標準的集團標準體系，并實施動態維護。在五年多時間里，編制集團標準2000多項，發布實施500余項。結合專業化整合需求，集中開展了包含1800余項飛機專業標準和1000余項發動機專業標準的兩個主要產品綜合體的標準開發。同時，對標準進行了離散化、元素化處理，形成了結構化的“智標”數據庫，在集團內部網絡上提供在線服務。開發了三維標準件庫、三維模型檢查、產品定型軟件等一系列標準數字化工具，集成在企業數字化應用系統，推進標準實施。

2.標準化管理成效

中航工業集團公司標準化管理伴隨著大航空、強航空戰略實施，主要實現以下效果：

（1）初步實現“同一對象，統一標準”，集團公司內部管理和各研制活動有據可依，有效提升了集團公司運行效益和保證了產品研制；

（2）全員標準化意識顯著，集團公司標準（Q/AVIC）成為中航工業不可或缺的有形資產；

（3）集團公司標準（Q/AVIC）成為航空制造業具有廣泛影響力的標準，對供應鏈控制和供應商管理發揮重要作用。

五、結論與建議

1.結論

本文通過對標準化發展新趨勢的分析，闡述了制造類集團型企業標準化管理的特征，提出了標準化管理的方法和工具，并在中航工業集團公司得以運用。通過上述分析，主要結論如下：

（1）標準化是集團型企業科學管理的基礎，目前已具備完整的方法論，正朝向數字化和綜合化方向發展。

（2）集團型企業標準化管理可采用綜合標準化的方法，建立信息化條件下的“標準化管理與服務支撐平臺”，可采取“基于產品特征和研制分工模式建立標準體系”、“基于實例和數據制定標準”、“基于集中管控模式開展標準化管理”、“基于業務流程進行標準化實施監督與反饋”等工作對策。

（3）集團型企業開展標準化管理，可使標準成為不可或缺的有形資產和核心競爭力，可建立起生產、經營的最佳秩序，提升企業營利能力。

2.建議

標準化工作是集團型企業面對未來發展的一項重要的基礎性、戰略性和創新性工作。建議：

（1）標準化理論方法是開展各項標準化工作的基礎，應持續開展各種業務形態下的集團型企業標準化管理方法研究，不斷完善集團型企業標準化管理理論體系。

（2）我國標準化水平的重要標志之一是集團型企業標準化的水平，政府應推動、引導大型企業集團標準化工作，不斷總結企業的最佳實踐并進行推廣。

（3）標準化是一項長期任務，需要一支精于理論、方法研究和應用工具開發的專業隊伍，需重視培養集團型企業標準化人才。

參考文獻：

[1]李春田.標準化概論（第五版）.北京：中國人民大學出版社，2010.

[2]李春田.現代標準化方法—綜合標準化.北京：中國標準出版社，2011.

[3]李春田.企業標準化戰略三步曲.北京：中國標準出版社，2012.

作者簡介：蒙有為，男，中國航空綜合技術研究所所長助理，高級工程師，從事多年標準化管理與研究工作；梁勇，男，中國航空綜合技術研究所行業標準研究室主任，高級工程師，長期從事行業標準化管理與研究工作