大慶油田采氣分公司員工培訓體系設計

王銘　趙鵬　辛立秋

摘 要：在國有企業趨于市場化的今天，要保持老國有企業的競爭優勢、領導地位及企業活力，就更需要重視人力資源的發展。大慶油田作為中國最大的油田，其生產效益起著至關重要的作用，員工是大慶油田賴以生存和發展的資本，員工整體素質決定著其競爭力。因此，員工培訓體系的建立對大慶油田采氣分公司的發展具有重要意義。

關鍵詞：大慶油田采氣分公司；員工培訓；培訓體系設計

中圖分類號：F272.92；F832.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）14-0077-03

一、大慶油田采氣分公司員工培訓現狀分析

大慶油田是于1959年發現的中國第一座大油田，是中國最大的油田，世界級特大砂巖油田，位于中國黑龍江省大慶市。大慶油田采氣分公司于2005年5月成立，截止到2013年8月底，天然氣總資源量為20 287億方，探明地質儲量2 498億方，探明率僅為12.3%，未開發地質儲量1 049億方，天然氣的開發遠景可觀。

（一）大慶油田采氣分公司員工狀況

大慶油田采氣分公司組建初期，各單位調入人員及大學畢業生組成管理、專業技術隊伍，截至2014年底，管理、技術人員共有610人，平均年齡 33 歲，其中，具有大學以上學歷的461人，占75.6 %。員工文化程度的具體情況如圖1所示。其人員均成為高級職稱50人，中級職稱159人，初級職稱282人；共有副科級以上領導干部94人，其中，正科級干部37人、副科級干部47人，機關33人，基層（作業區、大隊等）領導班子51人，基層隊干部222人。

通過綜合分析，員工結構特點可以概括為“四多四少”，即管理技術人員多，操作服務人員少；技術瓶頸多，核心人才少；管理難題多，專業隊伍少；新人新站多，管理經驗少。

（二）大慶油田采氣分公司員工培訓情況

大慶油田采氣分公司大力實施“人才強企”戰略，以能力建設為核心，以調整結構為重點，以選拔激勵為手段，促進了各類人才的快速成長，人才培養成效顯著，隊伍整體素質穩步提升，具體培訓情況如表1所示。

大慶油田采氣分公司立足當前，謀劃長遠，著眼于實現科學快速高效發展，確定了 “以氣補油”的戰略目標，全力推進油田可持續發展，在不同類型的人才培訓上也取得了一定的成績。在復合型人才培養方面，實現從被動地選拔人才向主動地培養人才轉變；在管理人才培養方面，實現從滿足當前生產經營管理需要向滿足未來競爭優勢的高度培養人才轉變；在技術人才培養方面，實現從低層次人才運作向關鍵人才和戰略型人才轉變；在技能人才培養方面，實現從個別工種、少數人才的培養向各個層次、各個序列的人才培養轉變；在內部師資隊伍方面，實現從短期應急人才培訓向高層次儲備人才培訓轉變。

二、大慶油田采氣分公司員工培訓存在的問題及成因

（一）大慶油田采氣分公司員工培訓存在的問題

根據大慶油田采氣分公司人力資源狀況和培訓工作可以看出，現有培訓工作中具有的主要優勢，但是仍然存在著許多問題，還有很多地方需要改進和完善[1]。

1.培訓目的不明確

大慶油田采氣分公司樹立了“培訓是采氣分公司的長效投入，是發展的最大后勁，是員工的最大福利”的理念，但員工培訓沒有明確的目標，在培訓過程中，只是一味地被動接受培訓老師所講解的內容，針對性不強，效果不明顯。

2.缺乏對員工職業生涯的規劃與設計

大慶油田采氣分公司目前在培訓方面根本沒有考慮到員工發展的需求，而是僅僅圍繞企業的發展目標來設計和實施培訓項目，培訓焦點落在了員工產品知識的增長和技能的提高，還沒有上升成為以能力開發為主的教育培訓體系[1]。

3.缺乏培訓需求分析

大慶油田采氣分公司人事部進行的培訓主要為滿足公司的要求，主要是按領導層的指示進行，為完成任務而安排的，沒在員工中進行培訓需求調查，缺乏充分而準確的培訓需求調查，使培訓缺乏針對性。

4.培訓內容上存在缺陷

大慶油田采氣分公司剛剛建立不久的培訓站主要是一些知識點的學習和掌握，而對觀念、態度、價值觀等方面的教育和習慣養成等則很少問及，教育內容的選擇相對滯后。

5.培訓實施方面的不足

大慶油田采氣分公司建立培訓站以來，盡管培訓的手段和條件都有很大的改觀，但是企業培訓沒有合適的培訓教材，沒有好的培訓師，培訓方法缺少創新[2]。

6.無培訓評價與總結

大慶油田采氣分公司較為重視培訓資金的投入問題，或如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，造成培訓與實際生產服務脫節。

（二）大慶油田采氣分公司員工培訓問題的成因分析

1.培訓觀念上存在誤區

大慶油田采氣分公司的領導對培訓定位不清，沒有分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，認為培訓就是組織理論學習，教會員工基本的崗位技能和知識，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作。

2.培訓目標上缺乏人崗匹配考慮

大慶油田采氣分公司培訓主要目標是對各個崗位的員工進行崗位職能的培訓及企業文化培訓等等。但在制度上，近幾年來維持著企業內部員工子女繼承性的就業，多數人與崗位的技能完全不符，同時對崗位的興趣也不濃厚。

3.培訓內容上針對性不足

大慶油田采氣分公司大規模的統一培訓內容難以滿足全體員工，水平較高的培訓內容相對低學歷人員可能難以理解和學習，水平較低的培訓內容相對于高學歷人員可能浪費了時間、精力和培訓經費等。

4.培訓軟硬件上設施不健全

大慶油田采氣分公司成立時間短，培訓師資軟硬件都很匱乏的情況，有的培訓師的專業理論知識體系較為完整，但缺少實際操作技能經驗，而有些培訓師具有豐富的實際演練的操作能力，但是綜合素質和文化水平受限。

5.培訓結果與員工自身利益聯系不足

大慶油田采氣分公司由于缺乏對培訓效果進行持續、系統的評估與反饋機制，并且僅采用培訓考核與員工薪酬相聯系的單一考核形式，沒有涉及到員工的晉升與職業發展，與員工自身利益聯系不足。

三、大慶油田采氣分公司員工培訓體系的設計

為提升員工基本素質，加大全員培訓力度，大慶油田采氣分公司員工培訓體系應本著超前儲備、分級分類、創新優化、實用效益和全員覆蓋等原則進行設計。

（一）員工培訓體系設計過程

圍繞分公司發展目標，按照推進“人才強企”戰略的要求，牢固樹立“培訓是最具效益的投資”，“持續培訓、終生學習”等先進理念。

1.培訓需求分析

需求分析主要是分析和評估組織中由于存在什么問題和原因而需要培訓、哪些人需要培訓、在哪些方面需要培訓，從而確定有無必要組織培訓項目，為確定培訓目標作好準備。因此，需求分析通常包括組織分析、工作分析和個人分析三方面內容[3]。

2.培訓計劃制定

一個良好的培訓計劃能夠使受訓者真正學有所獲，愿意接受培訓，促進培訓過程的良性循環。其過程主要有：人事部制定年度培訓計劃指導意見；所屬各單位、機關各部門提出培訓建議計劃，報送油田公司人事部；人事部進行審查、匯總，制定度培訓計劃，由人事部發文執行；人事部審批后，由各單位發文執行。

3.培訓方式選擇

大慶油田采氣分公司目前主要用的培訓方式為課堂講授、多媒體講授、案例分析、小組討論、公司內部經驗的人員做導師五種方式，除這五種方式之外，結合大慶油田采氣分公司作業專業性強、現場工作繁雜、技術含量高、風險性高的特點，將培訓方式確定為導向培訓、在職培訓、外部培訓以及商務和管理人員培訓等。

4.培訓的組織與實施

大慶油田采氣分公司的員工培訓體系在計劃制定好后，應系統地實施到采氣分公司中去。培訓計劃的制定和實施是一個系統的過程，它決定了培訓項目是否可行、有效，有序高效實施培訓計劃主要涉及幾個方面：確定培訓師，優秀的培訓師既要有廣博的理論知識，又要有豐富的實踐經驗；確定教材，主要有外面公開出售的教材、企業內部的教材、培訓公司開發的教材和培訓師編寫的教材；確定培訓地點，一般有企業內部的會議室、企業外部的會議室、賓館內的會議室等；準備好培訓設備，如電視機、投影儀、屏幕等；決定培訓時間；發通知，要確保每一個應該來的人都收到通知。

5.培訓效果評估

培訓效果評估是針對培訓需求分析和計劃過程，檢查是否存在可能導致培訓無效的問題，將實際的實施情況與計劃相比較，找出培訓實施過程中出現的問題。大慶油田采氣分公司在進行培訓績效評估過程中，往往因為現實的實際情況，對評估工作不重視，導致培訓效果不明確。對此，可以主要采用四種方式加以解決，即培訓開展過程中的培訓課程評估、培訓課程結束后的上崗考試、培訓對員工行為產生的影響的工作評估以及培訓產生的效果即員工的工作滿意度評估。

（二）員工培訓體系設計方案

1.新員工的培訓設計

對新員工的培訓注重提高其適應工作環境能力、了解公司文化能力和綜合素質。培訓的內容以企業文化與歷史、管理規章與制度、企業的環境以及團隊建設的管理培訓為主[4]。

2.技術員工的培訓設計

對技術專家、公技術員工的培訓注重提高其技術決策能力、攻關能力、創新能力、前瞻預測能力及培訓指導能力。培訓的內容以前沿科技、技術創新及崗位業務知識為主。

3.基層工作人員的培訓設計

對一般生產操作服務人員的培訓注重提高其崗位操作技能、安全行為約束能力、多崗通的復合技能。培訓的內容以本崗位及相關崗位的基本理論、操作技能和安全環保知識為主。

4.管理人員的培訓設計

管理人員的培訓注重提高其領導能力、戰略決策能力、經營管理能力、自主創新能力。培訓的內容以工商管理知識、創新思維、法律法規、哲學、企業文化、職業道德為主。

（三）員工培訓體系實施的保障措施

1.提高管理者對培訓的支持力度

高層管理者對培訓戰略的發展方向以及企業能否進行有效的培訓起著決定性作用，可以積極為培訓提供必要的培訓資源和指導，并規定明確的培訓目標。只有這樣，才能形成“管理者素質提高一管理者支持培訓一培訓效果優良一員工能力提高一吸引、保留、激勵人才一企業競爭力增強”這一良性循環。

2.創建學習型組織文化理念

培訓文化是企業文化的重要組成部分，直接影響著培訓工作。提倡學習工作化，強化全員學習、終身學習與自主學習的理念，使員工的學習態度從“要我學”到“我要學”轉變，營造一種人人學習、共同進步、比學趕超的文化氛圍，從政策和機制上引導和鼓勵員工自我開發，自學成才，加強終身教育的規劃和協調，形成多層次的培訓網絡。

3.創造良好的培訓實施轉化環境

加快形成從上到下重視培訓、支持培訓的良好氛圍，要讓高層領導熟悉、了解培訓工作，從而主動關心培訓工作，在各種場合上經常提培訓工作；加強培訓師隊伍建設，繼續開展內部培訓師的選拔、聘任工作，強化培訓師的使用、考核、激勵等措施，加大遴選聘請油田內外知名專家、學者力度，吸納外部智力資源為我所用；加強培訓基地建設，整合培訓資源，優化調整重點培訓基地專業布局，強化基層關鍵操作崗位實訓設施、場地建設；加強培訓課件的開發和利用，建立和完善相應案例庫，逐步建立“標準統一、內容規范、滿足需求”的培訓課件體系，進一步促進員工培訓的標準化、科學化和規范化[5]。

4.完善培訓相關管理機制

一是完善培訓動力機制。加大宣傳教育的力度和企業本身的吸引力，使員工與企業保持一種相互依存、榮辱與共的共同體意識和為企業積極做貢獻的動力；健全完善人才隊伍建設的政策制度，營造人人皆可成才的良好氛圍，增加學習的動力；深化崗位管理、績效考核等制度改革，使員工感受競爭壓力，變崗位壓力為成才動力。

二是完善培訓激勵約束機制。實行經營管理人員“先培訓、后提拔”制度，專業技術人員培訓與職稱評聘掛鉤制度，生產操作服務人員培訓與職業技能鑒定和崗位薪酬聯系制度，強化對培訓的激勵與約束作用。

三是完善培訓監督考核機制。進一步完善監督檢查工作機制，對培訓工作進行定期檢查，重點對培訓計劃完成、培訓費用使用、培訓設施場地投入等情況進行檢查、跟蹤監督及評價。

四是完善培訓人才成長機制。建立人事部門主管，業務部門分工負責，培訓管理崗位組織實施的培訓體系。分專業選拔一批技術骨干和管理骨干，到科研院所深造學習，提高科研攻關能力和外語溝通能力，培養拔尖領軍人才。

參考文獻：

[1] 白刃.石油企業員工培訓體系的構建[J].山東省工會管理干部學院學報，2009，（1）：80-81.

[2] 宿寧.孤島采油廠員工培訓現狀及對策研究[D].北京：中國石油大學，2009：21-28.

[3] 張娟.勝任力視角下的企業培訓需求分析模型的構建[D].長沙：中南林業科技大學，2011：74-76.

[4] 李素云.論如何抓好企業文化培訓工作[J].企業文化，2011，（3）：11-12.

[5] 田愛翠.企業必須重視內部兼職培訓師隊伍的建設[J].中國經貿，2012，（22）：36-38.

[責任編輯 王 佳]