羅喜榮：瑞時的新征程

陳翠

上海金山，首個國家級綠色創意印刷園區在此落戶。

誰又會想到，這個頂著“首家國字號”頭銜的印刷示范園區中，最先建設完工投產的企業是上海瑞時創展印刷有限公司呢？

如果僅以規模論英雄，瑞時還排不上號，但若要拼“創新”和“特色”，瑞時正是名動江湖的新貴。

2011年，憑借POP（Pointof Purchase，終端促銷廣告）產品商身份，擺脫低端加工地位的瑞時入選首屆“中國印刷業創新十強榜”。

在傳統印刷加工行業，談創新還很奢侈，有的先鋒甚至悲傷地倒在創新途中，但瑞時尤為可貴地為業界樹立了一個創新標桿，彰顯出創新基因強大的進化力量。

瑞時這五年

我與瑞時董事長羅喜榮相識于2010年。他是《印刷經理人》當年12月刊的封面人物。

彼時，POP還是行業里的新概念，瑞時進入這個領域也不過兩三年。對于看慣了傳統書刊、商業、包裝印刷活件的人來說，瑞時的樣品展示間充滿驚奇。一個個造型各異的終端廣告展示道具、堆頭，由印刷品與瓦楞紙板，或者木板、亞克力、塑料、金屬等材料結合，經過復雜的結構與平面設計后最終制造而成。在許多大型商超、百貨大樓、終端門店，你會經常被商家形形色色、花樣百出的促銷貨架吸引而去嗎？這個POP展示架也許就是瑞時出品。

2010年的羅喜榮，意氣風發，也很有閑情逸致。他探索出一片藍海市場，生意做得比一般人輕松，時不時有空游山玩水，令人生羨。

還記得第一次采訪，羅喜榮說，他特別喜歡做五年規劃，五年后，瑞時一定上新臺階，要讓同仁大吃一驚，他邀請我2011年再去做客，表示瑞時會有新東西分享。2010年的我，被瑞時創新之風滌蕩，內心懷有美好祝福，但也深知，“規劃”這個詞，從紙面到落地，還有一段艱難的距離。

羅喜榮卻是一年比一年忙，瑞時的業務量越來越大，產能不斷突破。2011年，《印刷經理人》首次尋訪中國印刷業的創新十強，瑞時確實又讓人刮目相看。

瑞時創新之本，在于打造終端產品，它是產品商，不靠加工賺那點辛苦錢。2011年，羅喜榮做了很多產品方面的文章，持續拓展POP產品形態。POP并不僅僅就是紙貨架、紙堆頭，它是終端促銷解決方案。“瑞時要做的，就是幫助客戶在終端場所實現最好的產品銷售目標。為了吸引消費者眼球，瑞時什么都能做。”羅喜榮說。除了陳列、展示用的貨架，公司又開發了道具產品、海報招貼宣傳產品、促銷包裝等一系列終端物料配套產品……針對冰箱客戶，瑞時制作出“紅酒”“雞蛋”“肉類”“冰淇淋”等一系列食品道具模型。把這些新奇的模型擺放進冰箱，讓終端消費者更有興趣好好了解冰箱儲存區域設計。那一次采訪，我被羅喜榮的奇思妙想震撼，他說要為微波爐提供一只香噴噴的“烤雞”紙道具，用以展示其烘烤功能；他要讓客戶在賣場的電飯煲里，擺上一個冒著熱氣的“白米飯”道具模型……瑞時，一家多么有趣、充滿想象力的公司！

2005年，羅喜榮正式創立瑞時公司；2008年，瑞時進入POP特色印刷領域，此后一路狂飚突進。在發現原有的8000多平方米廠房完全不夠用時，羅喜榮自己也吃了一驚，瑞時的發展速度超乎預期。

2011年以后，瑞時漸漸淡出媒體視線。我知道羅喜榮特別忙，度假的時間少了，后來還聽說他糾結要不要進入金山園區，建立新生產基地。

2015年春節，羅喜榮的微信朋友圈里曬出了瑞時在金山園區已經竣工的新工廠，占地40畝，建筑面積3萬平方米。

5年時間，仿佛就在那輕輕一揮手間淌過。5年時間，印刷行業波潮涌動。5年時間，瑞時的進化，絕不僅僅體現為一場空間的位移。

提問羅喜榮

再次對話羅喜榮，不談歷史，只問將來。了解瑞時的讀者，必定熟悉它的產品和創新模式，對瑞時感到陌生的新讀者，可以掃描文末二維碼，獲取更多報道資料。

瑞時是一個成功的創新樣本，但我們準備了一些不那么好回答的問題，想要“為難”一下羅喜榮。

Q1：POP市場究竟有多大？網絡購物、電子商務的興起會不會影響它的發展前景？

在羅喜榮心里，POP這塊市場其實并不屬于傳統印刷業，它應該劃入廣告業范疇。

“除了線上廣告，與線下廣告相關的一切，我認為都能納進POP，它的應用范疇很廣泛。”羅喜榮說。商品陳列柜臺就是最早的POP雛形，隨著終端營銷理念升級，POP產品不斷演化，衍生出紙貨架、堆頭、道具、海報、招貼等多種形態。把POP想象成一個巨大的終端場景，除了客戶要銷售的產品以外，你可以盡情發揮聰明才智，往里填補一切搶奪消費者注意力資源的東西，這是一個充滿無限想象空間的市場。

POP不僅市場廣泛，產品迭代速度也越來越快。它的功能是促銷，主要應用于快消品行業，產品使用壽命以月計算，甚至以更短的節日周期計算，這就意味著強大的需求更新與再生。羅喜榮從來都很自信，瑞時擁抱的POP市場前途無量。不過，江湖上馬云與王健林的億元賭局曾經沸反盈天，電子商務向傳統商業發起挑戰，天貓京東們與實體百貨的戰爭早已打響。E時代浪潮會蠶食POP的未來嗎？

羅喜榮并無擔憂，這個世界不會被虛擬互聯網完全占領，電子商務也不能取代傳統商業，兩個領域會融合發展，并且都能活得很好。電子商務的沖擊反而還能促使傳統渠道更加關注終端營銷效果，給POP帶來更大的發展機會。

瑞時的業務呈現井噴，羅喜榮越來越明顯地感受到POP市場幾大利好。

“早幾年，我們接觸的多為大品牌客戶，現在越來越多的中小品牌發力POP。”羅喜榮說，“一些調查顯示，顧客的終端購買行為容易被誘導，他們常受促銷吸引，進行計劃外的消費。比如有人在超市，本來只需要買袋洗衣粉，但看到巧克力促銷，他即使并不需要，也還是會買巧克力。有人原本并不打算購買礦泉水，但一看促銷裝很實惠，再看還有贈品相送，不由自主又買了。”POP引導消費的魔力，讓它從大品牌的高端游戲逐步過渡為眾多商家的首選與必選。

過去，POP是北上廣深一線城市的專屬；現在，瑞時產品越來越多地發往二三四線城市，從發達地區蔓延至中西部地區。巨大的國內市場，豐富的區域層級，經濟發展帶來的消費升級，以及城鎮化趨勢，這一切都預示著POP不可估量的增長潛能。

羅喜榮感慨國人的購買能力已在全世界聞名。改革開放三十余年，我國居民消費水平提升顯著，過去堪稱奢侈品的手機、電腦等現在也已成為快消品，更新換代的速度不可思議。

Q2：如何看待市場競爭？瑞時害怕被模仿和超越嗎？

POP是一片藍海市場，有一定的進入門檻。

瑞時的競爭對手，是電視、互聯網這些廣告媒介，還有線下廣告公司，而不是傳統印刷同行。

瑞時多年培育起來的是產品思維，在產品研發方面嗅覺敏銳，具備持續創新開拓能力。除了延展POP產品種類，擴大市場空間，它在產品升級上也有非凡表現。“POP制作材料涵蓋紙、塑、木、金屬、復合物、電子器件等等，可以根據需要巧妙結合運用。我們最高端的POP貨架，植入了芯片、屏幕，可以發聲，實現圖文視頻傳播，當然造價也很高了。”羅喜榮介紹。

傳統印刷企業難逃加工思維，以印工、色令為單位向客戶計價收費，這樣的交易往往以價格因素為主導。對于瑞時來說，印刷沒有那么重要，只是產品生產的一個環節、一道工序，不是主要盈利點。客戶對瑞時的要求，不在價格，而在快速響應的服務能力。

瑞時服務客戶，從設計研發，到生產制造，再到倉儲物流，提供全產業鏈一體化解決方案。

品牌商對POP有極高的設計、尤其是結構設計能力要求，傳統印刷企業一般難以企及，而這正是瑞時的核心競爭力。公司擁有一支穩定、精干的設計團隊，人員規模還會進一步擴大。設計POP，不僅要充分了解客戶的產品特性，還要對POP涉及面很廣泛的物料了若指掌，更要精通貿易流通領域的營銷游戲規則，這些知識遠遠超出了單一印刷范疇。

“POP通常要求大幅面印刷，對于傳統印刷企業，最大的挑戰可能來自于繁復的后道組裝。”羅喜榮說。一件POP產品，少則幾十個零配件，多則達上百個。同一批次的POP產品，發往分散在全國各地的終端場所，如果出廠后產品配件缺失，想想召回的成本有多高吧。這是對工廠調度和管控力的嚴格考驗，但瑞時已經探索出了一套合理的產品裝配與出廠檢驗方法。

Q3：您曾經強調，瑞時只要做精、做強，不追求做大。只做私人游艇，不做豪華游輪。現在瑞時規模不斷擴大，您如何應對長大的煩惱？

怎么去定義“大”？羅喜榮反問我。

很多企業的規模大，體現為設備多。一家大印刷廠，怎么也得有上十臺印刷機吧。

羅喜榮并不這么想，他對“大”的理解，是產值要做大，但硬件投資應控制。瑞時已經好多年沒買過設備了，盡管產能一直飛速增長。過去，身處閔行的瑞時利用特色印刷區域優勢，大量尋求外包合作，現在搬到金山園區，這個思路還會延續下去。瑞時2015年的銷售目標是1.5億元，未來3年，希望達到3個億。羅喜榮依然只投資了兩臺全新進口設備，他已經打定主意要好好利用金山園區未來的印刷集聚效應。瑞時不靠印刷工價賺錢，它掌控了議價能力和資源整合能力，印刷外包是共贏的選擇。羅喜榮要把公司的營銷中心和創意設計中心做大，但是加工中心不必大。如果僅靠買設備來實現企業增長，這其中的苦辣酸甜就是老板心中自知了。

瑞時以超預期的速度成長，在建設、搬遷至金山園區新基地之后，羅喜榮確實要面臨一些煩惱。

新基地、新格局，公司管理必定要上一個新臺階。羅喜榮目前求賢若渴，他亟需一位優秀的職業經理人，亟待為中高層團隊補血。他猶豫著，到底應該就在印刷行業物色呢，還是打破常規，引進跨界人才。

POP訂單個性化特點強，產品零配件繁多，組裝繁瑣，手工作業強度大。過去5年，瑞時員工人數不斷增加，人力成本在多重因素作用下翻了一倍不止。新基地投產，羅喜榮還要持續招募新工人。他必須加大印后自動化投入，“覆膜、裱紙、糊盒這些工序，我們已經完全實現自動化，對于不得不手工組裝的工序，我們也盡力改進，向半自動化過渡”。

新基地耗費巨資，產能擴充，為了實現既定的增長目標，羅喜榮要想辦法占領更大的市場份額，他在瑞時提出了聯席合伙人機制。

聯席合伙人機制，是羅喜榮整合資源的又一高招。“我在新辦公區劃出一大塊作營業中心，”他說，“如果你在廣告公司或者零售領域上班，如果你有業務、客戶資源，如果你有一個創業夢想，歡迎來到瑞時，我們為你提供辦公場所，你可以在此組建一個3～5人的事業部，這個事業部完全由你自主管理，我們進行合理的利潤分配，未來如果你有興趣，也可以成為瑞時的股東。”羅喜榮計劃眾籌10個左右事業部，目前已有三四個成型的，各方合作十分愉快，這也堅定了他推廣這一模式的信心。相關合作，并不必局限在銷售端，還可以擴大到原材料采購、創意設計、倉儲物流等環節。瑞時要做大平臺，給人才提供空間，創造更多元的價值。

羅喜榮希望變革體制，這年頭，客戶的錢難賺，要好好內部挖潛，省出來的錢就都是利潤。當前的一個現象是，員工工資不斷上漲，但他們的能力和貢獻有相應提升嗎？恐怕沒有。“80后”“90后”員工要求更好的薪水，更舒適的環境，更長的休息時間。企業內部管理壓力很大，羅喜榮覺得必須想辦法改變員工打工心態，給員工適當自主權，調動他們的主觀能動性，實現個人與公司的雙贏。

POP產品個性化需求多，一定程度上阻礙了效率提升，但羅喜榮也發現，訂單的平面設計千變萬化，但結構設計還是有一定的標準可循。下一步，瑞時計劃搭建云平臺，形成產品設計數據庫。“個性化和標準化并不沖突，未來我們希望實現不同行業客戶間的結構設計模塊數據共享。”羅喜榮說。

危機里總能找到機遇

2008年全球金融風暴，瑞時在那場危機中完成業務轉型，正式進入POP領域。如今，產業環境低迷，印刷業進入低谷時期，瑞時又逆勢大手筆投資，建設新基地，打開不一樣的發展格局。

也許只是偶然和巧合，大危機中，瑞時總是能抓住一些難得的機遇。

在羅喜榮看來，經濟發展有周期，這個周期的變化頻率在中國會更快。經濟向好時，不用想太多，跟著趨勢隨便就能賺錢，越是危機時刻，越考驗人的經營智慧，越要多思、多想。“我的很多想法，都是在經濟低迷時閃出來的，這個時期往往有平時意想不到的機會，”羅喜榮說，“要用更積極的心態去應對壞形勢，尋找危機中的機遇。”

瑞時搬入新的生產基地，給客戶帶來更多信心，新基地還成了公司的營銷賣點，羅喜榮對未來的業務大增長底氣十足。

“我反而覺得現在是制造業的好時候，”羅喜榮認為，“一場危機，會倒逼市場向更規范、更透明的方向轉變。投機行為會受更大打壓，真正做實業的人能得到更多支持。實體企業競爭門檻會提升，市場將對企業的能力和實力提出更高要求。投機取巧的時代已經過去，社會向實力時代進化，做實業大有可為”。

瑞時的另一個五年計劃已經開啟，羅喜榮的目標是進入資本市場，讓瑞時上市。他勇于承諾，更積極兌現，期許瑞時下一個精彩五年。