高效員工成就卓越組織

張若筠

“領，即帶領，以人為本；導，即導向，與組織相關。只有先帶領好員工，方可日漸主導公司。”富蘭克林柯維大中華區及新加坡總裁陳俐同這樣理解“領導”一詞。陳俐同認為，組織由個體組成，只有讓每一名員工成為高效能人士，企業才會成為高效組織，成就卓越。

富蘭克林柯維公司秉承著這樣的理念，通過改變組織行為實現成效。不僅聚焦于品質，與90%以上的財富（Fortune）500強企業建立了合作關系，還在領導力、執行力、個人效能、建立信任、銷售業績、客戶忠誠度和教育七大領域為客戶提供優質服務，尤其在領導力方面提供別具一格的課程，研發總結出高效能人士的7個習慣，以打造卓越的領導力解決方案。

卓越從高效員工開始

《培訓》：富蘭克林柯維公司致力于助力企業實現卓越領導力，您認為如何才能實現“卓越”？

陳俐同：所謂“卓越”不應以錢或市場占有率來衡量，而是與個體息息相關。無論是高管還是普通員工，若每人都能保證高效，組織的卓越自然便可實現。所以，需從員工入手，管理其在職狀態和私人生活，令二者相輔相成。

此外，建立卓越的組織文化至關重要。很多組織常以錢留人，可這樣的方式留得住人，未必留得住心。調研顯示，高效能人才更看中滿足感，即自己的能力是否與組織文化及組織戰略匹配，因此，卓越的組織文化才是最有用的留人利器，也是卓越領導力發展的根本條件。

《培訓》：您認為員工“高效”如何衡量？富蘭克林柯維如何幫助企業達到高效？

陳俐同：能在有限時間內完成多件事情，這是效率；在正確的時間做出有效的事情，才可稱為高效。員工高效是企業成就卓越的重要基礎，因此，領導者須回歸根本，以雙贏的思路正確對待每一位員工，及時發現對方長處，促進其高效。

針對企業高效能的提升，富蘭克林柯維推出了解決方案——高效能人士的7個習慣。該方案基于史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）的同名著作，在業內深受好評，目前已更新至4.0版本。

7個習慣提倡人們通過改變思維去轉變行為，從而加強組織內部的管理機制，培養組織的共同語言和價值觀。每年，全球約有75萬人次會參加我們的培訓，富蘭克林柯維也因此連續五年被選入中國三大培訓公司。

高效能人士的7個習慣4.0

《培訓》：請問高效能人士的7個習慣4.0版本是如何設計的？

陳俐同： 4.0版本的高效能課程是富蘭克林柯維經過多次調研、針對多家客戶在不同市場所遇到的挑戰而研發的。我們發現，在過去的10～15年間，由于整個商界的不斷沖擊，組織中誕生了不同年齡層次并持有不同的理念的人，若想達到高效，培訓并非唯一的解決途徑。基于以上市場變化的特征，4.0版本已將7個習慣融入生活，包括公司、家庭及其他場景的生活，從而改變員工的思路和行為。

第一個習慣是“積極主動”。 將注意力集中到能夠控制并影響的事務上，思考自身強、弱項該如何與他人的優、缺點互補。

第二個習慣是“以終為始”。很多人跳槽是由于對薪水或新知識的渴望，很少會考慮最終職業生涯目標。“以終為始”要求人們清晰地勾勒出實現最終目標的步驟，并制定計劃去實現。

第三個習慣是“要事第一”。我們需優先考慮每個階段中最重要的任務，而不是忙著解決接連不斷的緊急事件。

第四個習慣是“雙贏思維”。組織中人與人之間需建立起高度信任，彼此互補，從而提高合作效率，達到雙贏的目的。

第五個習慣是“知彼解己”。人與人通常由于關注點不同而產生糾紛，若能站在對方的角度深入了解其需求和觀點，便很容易達成一致。這個習慣需配合大量的傾聽與互動。

第六個習慣是“統合綜效”。要求共同合作開發創新方案，實現多元化，滿足所有利益關系人的需求。

第七個習慣是“不斷更新”。這個習慣要從人的四大重點環節入手，即身體、頭腦、精神和心態，且不斷更新它們，精力充沛地去實現工作與生活的平衡。

7個習慣聽起來固然簡單，可只有從小細節做起，你才算真正走上了高效之路。

《培訓》：富蘭克林柯維如何幫助學員更快、更高效地將7個習慣融入生活？

陳俐同：富蘭克林柯維的培訓有助于全新思維模式的塑造，并非以曇花一現的熱潮為基礎，而是依托于原則、組織效能的自然法則和經過驗證的實踐應用。與以往相比，4.0版本融入了APP應用，在交互形式上產生了較大變化，這種混合式學習的設計思路是為了幫助組織更好地融入7個習慣，以塑造卓越文化，取得長遠成功。

此外，我們從技巧卡片、視頻資料、實際案例等多個角度入手，讓用戶真正體驗到如何將7個習慣融入生活，無需考慮操作步驟，一切皆可自然完成，讓高效文化自然產生。

每一個服務領域不單是一兩門課程，同時也是一個解決方案。我們也考慮到若將7大服務領域的解決方案同時實施，市場興許會吸收不了，因此，未來會將這7大服務領域的解決方案逐步引入中國市場，幫助各種性能的企業完成組織使命。

戰略是種子 文化是土壤

《培訓》：您強調文化在企業成就卓越的過程中發揮著至關重要的作用，您認為在中國，組織文化應如何建設？

陳俐同：富蘭克林柯維縱觀市場發現，中國市場曾以跨國企業為中心，紛紛聘請本地或外商帶領員工。但如今已進入了民營企業時代，通常會遇到以下問題：第一，由于文化差異巨大，企業能否憑借自身的文化留住從跨國企業高薪聘請來的人才？第二，很多企業尋求全球化發展，是將中國文化帶到世界各地，還是以跨國企業的方式在別國建立符合當地文化的企業？

企業文化必須是卓越的，在吸收人才的過程中，須考慮組織文化的變動。很多人錯誤地認為，企業文化僅與種族、地域相關，事實上，文化應與使命掛鉤，在愿景之下取得成功。組織文化是土壤，戰略是種子，想要種子生根發芽，必須選擇適合其生存的土壤，如果想將企業推廣到世界，就必須建立起跨國企業的文化，否則，高效人才不愿留下，甚至會與組織產生沖突。

《培訓》：您認為中國的CEO在領導方式上需要做怎樣的改變，才能符合當前領導力的發展？

陳俐同：領導力不應墨守成規，需隨著社會的改變、公司的挑戰、環境的變化而變動。

首先，組織內員工的潛力與學習能力越來越強，高學歷及海歸人數越來越多，領導所面臨的挑戰也越來越大。因此，中國領導者必須每天更新領導力，高效能人士的7個習慣也將是一個永無止境的探索過程。

其次，市場不乏競爭，怎樣主導公司并使其在市場范圍內占有一席之位，這一點值得我們深思。

中國的領導力發展已步入較為成熟的階段，領導者應當多加思考企業的下一個發展目標及最終使命。即使是相當成功的公司，也只有從營業額和市場占有率的規模走入使命環節，才能成為百年老店。endprint