淺析我國(guó)企業(yè)“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元”核算

李彩霞

[摘要]在日本稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念日漸盛行的形勢(shì)驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)越來越多的企業(yè)也開始吸取稻盛和夫的成功經(jīng)營(yíng)要素，將企業(yè)劃分為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算。本文通過對(duì)實(shí)際工作的認(rèn)真分析，指出了“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元”核算存在的現(xiàn)實(shí)問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。

[關(guān)鍵詞]細(xì)化單元；財(cái)務(wù)管理；企業(yè)價(jià)值最大化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.10.059

20世紀(jì)六七十年代，日本實(shí)業(yè)家稻盛和夫用其獨(dú)創(chuàng)的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念，使其創(chuàng)立的日本京瓷公司和第二電力公司（KDDI），至今保持了快速發(fā)展和持續(xù)高利潤(rùn)，躍居“世界500強(qiáng)”。稻盛和夫牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理的經(jīng)營(yíng)手法被世人爭(zhēng)相學(xué)習(xí)，盡管中國(guó)大部分企業(yè)不具備一步到位做到書上那種狀態(tài)的小阿米巴的條件，但越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試借鑒“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念，以精細(xì)化核算為基礎(chǔ)，聚焦企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升業(yè)務(wù)單元贏利能力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算的特點(diǎn)和作用

1.1獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算的特點(diǎn)

獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算是以各個(gè)業(yè)務(wù)單元為核心，將企業(yè)劃分為若干小集體，每個(gè)小集體都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，自行定制計(jì)劃，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)。比如，制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)獨(dú)立單元，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元。

獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算的關(guān)鍵在于，讓每位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體智慧和努力完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.2獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算的作用

1.2.1有利于激發(fā)員工積極性

通過這種獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式，讓每位員工都深刻理解公司的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式，明確公司的發(fā)展方向，員工主人翁和目標(biāo)意識(shí)加強(qiáng)。同時(shí)，以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)有利于激發(fā)員工積極性。

1.2.2有利于指導(dǎo)實(shí)踐，化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算精細(xì)到每塊業(yè)務(wù)、每條生產(chǎn)線甚至是某個(gè)人，這樣分析各單元投入產(chǎn)出比和績(jī)效考核更加精準(zhǔn)，集合企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中的短板和虧損點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)低效的業(yè)務(wù)單元，整合優(yōu)勢(shì)資源，盤活不良資產(chǎn)，減少經(jīng)營(yíng)過程中的“出血點(diǎn)”，化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.3有利于財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變

獨(dú)立單元核算為企業(yè)在轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式、合理配置資源、完善業(yè)務(wù)布局、挖掘資源價(jià)值等領(lǐng)域起著決策支持作用。而通過緊緊圍繞細(xì)化業(yè)務(wù)單元核算工作，財(cái)務(wù)工作也實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)記錄向決策支持轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)職能從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

2獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算存在的問題

2.1劃分獨(dú)立單元有粗有細(xì)，程度不一

業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐殖潭壬希蠹依斫飧鳟悺１热纾珹和B都可以各自劃分為1個(gè)獨(dú)立單元，但A單元成本高、利潤(rùn)低，績(jī)效考核對(duì)個(gè)人不利，很多人就不愿意劃分到A單元，而希望A和B劃分為一個(gè)單元進(jìn)行核算。也有人認(rèn)為，單元?jiǎng)澐值奶至耸ヒ饬x，太細(xì)了還要兼顧現(xiàn)實(shí)工作基礎(chǔ)和實(shí)施難度，在各持己見的情形下，就導(dǎo)致獨(dú)立單元大小不一、形態(tài)各異，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

2.2間接收入和間接費(fèi)用分?jǐn)傆须y度，不好實(shí)施

對(duì)于核算比較獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，例如一個(gè)停車場(chǎng)，收入就是它每天的營(yíng)業(yè)款，成本費(fèi)用就是停車場(chǎng)員工工資和日常開銷，將其作為一個(gè)獨(dú)立單元，核算方便快捷。但如果是一條生產(chǎn)線作為一個(gè)獨(dú)立單元，其收入和費(fèi)用都不獨(dú)立，需要和其他工序共同分?jǐn)傞g接收入和費(fèi)用，是按照耗用時(shí)間還是人員數(shù)量分?jǐn)偅瑫r(shí)間的統(tǒng)計(jì)是否現(xiàn)實(shí)可行？人員又是否存在身兼數(shù)職的情況？——這就涉及分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的問題。往往員工對(duì)于這種核算方式?jīng)]有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己?jiǎn)卧睦娑鴵p害其他單元利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

2.3業(yè)務(wù)部門不配合，不支持

大多數(shù)業(yè)務(wù)部門有慣性思維，對(duì)于新的模式不是很容易接受，吃大鍋飯還能渾水摸魚，一旦具體到個(gè)人或者小團(tuán)體，成績(jī)“優(yōu)”與“劣”就顯而易見了，這勢(shì)必威脅到某些勢(shì)力和團(tuán)體的利益，于是他們會(huì)趁著“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元”核算模式尚未成熟之際，散布消極情緒，對(duì)于核算要求的數(shù)據(jù)，不配合或是敷衍了事，嚴(yán)重阻礙方案實(shí)施。

2.4業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算不對(duì)接，工作沒有實(shí)效

“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元”核算最終是要用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來說話的，財(cái)務(wù)工作的兩大核心職能就是記錄和報(bào)告，記錄就是我們核算工作，報(bào)告職能就是要通過細(xì)化的業(yè)務(wù)核算，告訴領(lǐng)導(dǎo)在決策上如何取舍，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上如何調(diào)整。比如財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)設(shè)置“客服部”為一個(gè)單元核算，而業(yè)務(wù)部門卻將涵蓋了“客服部”和其他多個(gè)單元的費(fèi)用混合報(bào)銷，這就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門操作和財(cái)務(wù)核算要求不對(duì)口，那么財(cái)務(wù)就無法準(zhǔn)確記錄“客服部”費(fèi)用，也就無法指導(dǎo)實(shí)踐，更別提在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)低效業(yè)務(wù)單元并提出改進(jìn)方案。

3改進(jìn)建議

3.1獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元的劃分要講究可行性和有效性

獨(dú)立單元的劃分是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，不是越粗越好，也不是越細(xì)越好，而是要適度。工作需求要明確，經(jīng)營(yíng)主體責(zé)權(quán)利要匹配，不能盲目劃分。因此，我們要清楚業(yè)務(wù)單元，納入獨(dú)立核算范圍的業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該是單獨(dú)占用一項(xiàng)資源或開展一項(xiàng)業(yè)務(wù)，能夠獨(dú)立計(jì)量收入和成本（部分需要分?jǐn)偅⑶覍?duì)分析公司經(jīng)營(yíng)成果、查找問題有實(shí)際作用的模塊。只有業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐趾侠砹耍怂憬Y(jié)果運(yùn)用才是正向的，否則工作流程改變了，管理報(bào)表出具了，考核反而打擊了大家的積極性。

3.2周密的計(jì)劃和實(shí)施方案

任何一項(xiàng)成功案例的實(shí)施過程都要分為“計(jì)劃準(zhǔn)備、組織實(shí)施、總結(jié)檢查”三個(gè)階段，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元核算也必須要有一套周密可行的實(shí)施方案。從動(dòng)員大會(huì)，到組織實(shí)施、經(jīng)營(yíng)成果運(yùn)用、實(shí)施效果檢查、固化推廣等，每個(gè)階段都有其實(shí)施的必要性，缺一不可。應(yīng)當(dāng)明確哪個(gè)期間完成哪項(xiàng)任務(wù)，參與人員和負(fù)責(zé)人各是誰。只有方案做好、做具體了，實(shí)踐工作才能順理成章運(yùn)行，問題也會(huì)有條不紊解決。

3.3可先選擇內(nèi)部試點(diǎn)，而后再進(jìn)一步擴(kuò)大范圍

各行各業(yè)情況千差萬別，獨(dú)立核算不能盲目跟從，而應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析各自業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元盈虧存在疑惑，哪些資產(chǎn)使用效率可能存在問題，哪些已經(jīng)具備開展獨(dú)立核算的條件等。建議可選擇內(nèi)部試點(diǎn)的辦法，避免因前期經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致系統(tǒng)搭建復(fù)雜，投入過多人力、物力、財(cái)力，反而造成資源浪費(fèi)。整體方案要先易后難，當(dāng)試點(diǎn)單元成熟了，有效果了，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再逐步推展。

3.4上下團(tuán)結(jié)一心，營(yíng)造良好氛圍

獨(dú)立業(yè)務(wù)單元核算涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程、全方位和全體員工，它不是一個(gè)部門的事，更不是個(gè)別幾個(gè)人員的事，而是企業(yè)共同的工作目標(biāo)。企業(yè)是由多個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，每個(gè)業(yè)務(wù)單元相互交織，密不可分，企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)和財(cái)務(wù)部門密切配合，做好方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。只有全體員工積極參與這一過程，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，才能營(yíng)造全員參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，員工才會(huì)在工作中找到快樂，才會(huì)感受到工作價(jià)值所在，才會(huì)更加推動(dòng)工作進(jìn)行。

“冰凍三尺，非一日之寒”，我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立單元核算是一個(gè)不斷摸索、逐漸成熟的過程，希望獨(dú)立經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元核算工作能夠像阿米巴經(jīng)營(yíng)所倡導(dǎo)的理念一樣，激發(fā)每個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)胞的正能量，幫助企業(yè)解決實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化！

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