“家—企”矛盾的解決之道

王磊 杜貝貝

“家-企”矛盾，即家族企業家族屬性與企業屬性之間的矛盾，決定著家族企業的成敗和命運。家族企業應根據實際情況，認清企業所處的階段，然后找出適合自己的解決路徑，從根本上解決“家-企”矛盾。

2015年6月8日，重慶力帆集團董事長尹明善在力帆820新車發布會上宣布，力帆首席科學家陳衛和總裁尚游同為“接班人”。然而，兩個月后的8月9日，接班人之一的尚游以身體不適為由，向力帆集團董事會請求辭去總裁職務。剛被欽定為接班人，才過兩個月便請辭，這讓尹明善“頭疼已久”的接班人問題再次生變，也讓力帆集團的轉型受到影響。

力帆集團是中國家族企業的代表之一，家族領導人尹明善一直以同屬汽車行業且同為家族企業的福特公司為榜樣，希望力帆轉型為福特那樣的模式。如果說，2010年力帆上市是破除家族式困境，那么此次宣布職業經理人接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情發展并不順利，這給曾被職業經理人騙過的尹明善不小的打擊，也讓家族企業的發展問題再次引發熱議。

家族企業，作為一個矛盾共同體，已在歷史的舞臺上留下了或輝煌或黯淡的身影。在時間的長河中，一波又一波的家族企業前仆后繼，尋找自己的一席之地，然而能屹立不倒的少之又少。那么，決定家族企業成敗和命運的根本矛盾是什么？是家族屬性和企業屬性之間的矛盾。

家族企業和一般企業的區別在于家族成員掌握企業控制權，且企業權力高度集中在家族家長手中。家族企業的家族屬性表現在企業內部鉤織成的裙帶關系的人際網，在用人上往往體現出對外人的不信任，企業文化帶有家族領導者濃厚的個人色彩。企業屬性本身則要求企業應當以企業利益為中心，一切決策應以企業利益為重，更為考慮企業的核心競爭力的提升，內部管理上更依賴制度文化。家族屬性的優勢在于有人愿意對企業的發展負責，劣勢則在于一般相對較為封閉，隨著企業規模的不斷擴大，當面臨的市場越來越開放，競爭越來越激烈時，過分強調家族屬性會逐漸成為企業擴張的阻礙和羈絆，有可能會制約企業的進一步發展。

那么，應該如何循序漸進地調和、解決這一矛盾？本文旨在為家族企業提供一個發展路徑，找出企業每個發展階段中“家-企”屬性的演化特征，為“家-企”兩難問題提供解決之道。

“家-企”矛盾的階段特征

按照企業的發展周期，家族企業的發展階段可分為創業時期、發展時期和成熟時期。在不同的發展階段，企業的各種資源在不斷變化，這勢必會給企業的組織結構和組織文化帶來影響，我們可以從發展周期的角度，看清“家-企”兩難問題在不同發展階段的特征（見圖1）。

創業時期的“家-企”矛盾

在創業時期，家族企業主要由家庭成員組成，組織結構單一，這一階段的家族企業常被稱為“夫妻店”。原因是企業發起人大多為夫妻二人，人手不足時，會找來兄弟姐妹等家族成員幫忙。組織層次少，基本為一人管所有人。決策權高度集中，創始人憑著個人權威支配著所有的重大決策。企業內部有著高度的私人信任感，血緣關系和親情關系形成的家族文化具有高度的凝聚力，這為創業時期的家族企業帶來很大的發展動力。

此時家族企業基本表現為家族屬性，外人很難進入家族企業。福特創始人亨利·福特終其一生都是獨斷專權，臨死前才同意其孫子小亨利·福特聘用外人管理公司。只有當現有人員不能滿足企業需要時，外人才會進入家族企業。

發展時期的“家-企”矛盾

由于創業時期的后期階段，有越來越多的外人進入企業，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企業經過調整，進入到發展時期。在這一時期，家族企業的成員結構發生了變化，隨之而來的是組織結構的復雜化。

中國人的人際交往模式通常根據關系的遠近將身邊的人區分為自己人和外人，以家庭關系的親疏遠近為依據又會劃分為家人、熟人和外人。中國是特殊信任的社會，關系的遠近也代表著信任程度的高低。家族企業領導人會依據信任程度來安排職位，至親至近之人往往被委以要職。因此，從家族企業創始人出發，家族企業的組織結構上成員分布依次為自己人，熟人和外人。最高層是家族企業創始人，是權力的象征。第二層是自己人，最高領導人的左膀右臂，最低層是信任程度最低的外人。按由親到疏、由近到遠安排的組織結構，層次增加，人員復雜，在這樣的環境中，單一的組織文化已不能適應企業的發展。

在家族企業中，人員的多樣化勢必會帶來差別對待。越親近之人，越給予優厚待遇，也乃人之常情。按照鄭伯塤教授的說法，比如對自己人，企業主是以情感交流的方式與之相處，對他們會表現出最大的寬容乃至縱容;對于熟人，按照親疏遠近差別對待;對于外人則是一般對待，之間只有雇主與雇員的客觀關系。在這等復雜的關系中，家族企業原有的家庭式企業文化勢必不再完全適用。因此，在家族企業發展時期，企業內部文化開始多元化，差序式文化占據主導地位，又由于外人的加入，制度文化也開始出現。當然這些都是隱性的但又是不言而明的。當有職位出現空缺時，關系親近之人優先考慮。這些外人看似不公的行為在這一發展階段，隨時可見，而且圈內之人并不覺得不妥，環境使然，大家已經習慣了。

在這一時期，“家-企”屬性的矛盾開始不斷顯現，家族成員之間的矛盾也開始不斷激化，利益的爭奪，權力的爭奪已慢慢凸顯，家族主義已不能自我消化這些矛盾，因此需要外力的幫助，這一外力就是制度的建立。通過制度來約束家族主義的某些邊緣產物，以保障家族企業的正常發展。在這一發展階段，制度文化已出現，家族屬性的主導地位已被動搖，當二者演化至平衡時，家族企業整體表現為家族屬性等于企業屬性。

成熟時期的“家-企”矛盾

在成熟時期，家族企業的規模不斷擴大，管理問題越來越復雜，僅僅靠家族成員已難以解決所有問題。因此，外部人員不斷進入企業內部，開始“插手”企業的經營管理，在這一時期，傳統的家族企業的模式已被打破，企業所有權和經營權開始慢慢分離。另外，隨著時間的發展，家族企業自身的局限性開始暴露，股權的變動、家族利益的分割、市場環境的變化等內外部的因素的影響，家族企業在經營管理上開始出現各種各樣的問題，企業開始尋求變化，以達到下一階段的平衡。

首先，在人員結構上，經營管理層開始出現有能力的外人，家族企業在用人方面逐步開放化，外部人員開始滲透入企業的中高層，任人唯親的用人模式逐步轉變為任人唯賢的科學模式。股權的分化使家族企業的控制權也被打破，從對企業的絕對控制轉化為相對控制。專業化的管理人員逐步被引入企業，負責家族企業的經營管理，老一代的家族成員退出舞臺，被職業經理人等更有能力的人員所取代。

新鮮血液的涌入給家族企業帶來新的管理理念。人員結構的變化也伴隨著企業管理文化的變化。家族式的關系化管理開始退出歷史舞臺，制度文化開始逆襲。先進的科學管理文化被職業經理人帶入家族企業，與之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范圍內起作用。在這一時期，企業屬性占據主要地位，整體表現為企業屬性大于家族屬性。

力帆集團“家-企”矛盾演化之路

當然，不同的家族企業所處的階段會有不同，有的企業可能長期處于某個階段很長時期，有的企業可能會存在跳躍式的發展，還有的企業可能起點就與其他家族企業不同。從以上三個階段的分析，可以概括出“家-企”兩難的發展規律，即家族屬性逐漸淡化，去家族化是家族企業發展的必然趨勢。這為“家-企”矛盾的解決提供了基礎。

根據上述的分析，來看一下力帆集團的“家-企”矛盾演化之路。1992年力帆成立，當時公司總共9個員工，家族式管理與家族制度使力帆迅速發展。尹明善曾表達過對家族制度的喜愛，“對中小企業來說，家族制度幾乎沒有什么缺點。穩定性高，凝聚力強，不會因為風吹草動就散掉，決策也比較快。”顯然，創業初期力帆的家族屬性大于企業屬性。

隨著力帆的發展，其規模越來越大，業務范圍擴大到世界各地，職業經理人開始進入企業。如今，在力帆上市公司董事會中，尹明善家族占據五席，尚游和陳衛等職業經理人均進入董事會，尤其是陳衛已成為力帆股份第三大股東。可見，在擁有上萬名員工的力帆，單純的家族式管理已明顯不適用，現代化的管理制度加企業文化已在力帆集團顯示其優勢。特別是最近宣布職業經理人接班，力帆集團的“家-企”矛盾演化得相當順利，家族屬性淡化，去家族化已有實質性突破。然而，接班人請辭使力帆的去家族化又陷入困境，由此可見，在中國這個特殊環境下，“家-企”矛盾的解決并非易事。

“家-企”兩難的解決之道

去家族化的過程就是“家-企”矛盾的演化過程，也是這一矛盾的解決辦法。在家族企業的不斷發展過程中，“家-企”矛盾會以各種形式出現，在不同的企業中所表現的癥狀也不相同。因此，家族企業需根據實際情況做具體決策。

家族企業應完善職業經理人制度，明確職業經理人的職責范疇

家族企業發展到一定階段一定會引入職業經理人，形成家族企業主和職業經理人的分工。一方面，企業主與職業經理人之間要充分信任。雖然家族企業領導人將經營權逐步移交給職業經理人，但前提是雙方有良好的信任基礎。美的前董事長何享健將經營權完全移交給職業經理人方洪波，美的由此實現完全去家族化。由方洪波組成的高管團隊平均為公司服務的時間為15～20年，在這期間何享健對其做了長時間的考察和培養，他對職業經理人是充分信任的。與之相反的是國美集團的黃光裕，“陳黃之爭”事件充分體現了家族企業領導人與職業經理人之間的矛盾，雖然陳曉在金融危機時未辜負黃光裕的信任，但其后的行為使黃光裕感到對公司失控，二人之爭由此而來。可見職業經理人與企業主的信任是不容易建立的，面對家族企業領導人授權的謹慎，職業經理人很難發揮自己的管理技能。

另一方面，明確職業經理人的職責范疇。目前，企業主與職業經理人雖各司其職，但職業經理人的職責范疇卻模糊不清。這是導致一系列職業經理人無操守事件的重要原因。力帆集團曾發生此類事件，職業經理人攜一箱機密文件出逃，并以此威脅企業主尹明善，這件事使尹明善一度對職業經理人不信任，也在社會上引發對職業經理人制度的思考。這些類似的事件說明，我國關于職業經理人的制度發展還有待完善。在這種情況下，家族企業應提前防范，明確職業經理人職責，建立相應制度。

去家族化要真正實現崗位與權力的對等轉變

家族企業在去家族化過程中，一定只會留優秀的家族成員在企業中，減少家族人員在管理層中的比例，然而，大多數家族企業在形式上很標準，職業經理人進入企業管理層，但經常會出現實際權力分配不均的現象。例如，管理層中只有少數家族人員，主要崗位皆由職業經理人擔任，表面看去家族化程度很高，但是這少數的家族人員卻掌握極大的權力，能左右企業內部管理與戰略決策，這與家族式的“老婆抓財務，妹妹管業務”的模式幾無差別。再如，職業經理人雖有很大的權力，但其在行使權力時，卻舉步維艱，受到家族人員的重重阻礙。像這樣的名實不符與難以實施的去家族化只能說徒有其表，不夠徹底。

當下許多家族企業在轉型中都會出現這樣的問題，企業主引入外人，但效率并未提高，即去家族化成效并不大，問題產生的原因可能正是在此。因此，去家族化要徹底，家族成員與外人的職責交接也要徹底，只有當人員、崗位與權力實現對等轉變，才能說明去家族化有了實質性的進展。

家族企業管理文化要跟上人員結構的變化

人員結構的變化，需要相應的管理制度來支撐，才能達到變化的效果。人員結構變化，而管理制度未能與之相匹配的話，會導致人員的流失，人在其職不盡其事。因此，家族企業在發展過程中應不斷完善其人員管理制度，使其在企業轉型過程中能靈活應對變化，做到人盡其用。

“家-企”矛盾的演化過程中，家族企業在各個發展階段要特別注意以上三方面的問題，演化不可過于激進，事前應做充分的準備。誠然，家族企業即便再去家族化，亦應保持其原有優勢，如福特家族雖然只占據福特汽車的8%股份，但卻擁有49%的表決權，這為福特家族保持其影響力，并為福特汽車的長久發展起主導作用。又如，柳傳志就欲將聯想打造成“沒有家族的家族企業”，后面的“家族”指的是有人對企業的最終發展負責，以避免落入西方多數企業股權極度分散之后無人愿意負責的窠臼。

（本文為國家自然科學基金項目（71402019）、遼寧省高等學校優秀人才支持計劃（WJQ2015013）的階段性成果。）