家族企業(yè)的代際傳承之道

朱沆

家族企業(yè)的代際傳承中，繼任者面臨著重塑權(quán)威的沖突挑戰(zhàn)。那么，應(yīng)如何重塑權(quán)威？包括三方面：所有權(quán)系統(tǒng)內(nèi)，保障繼任者的法理權(quán)威;家族系統(tǒng)內(nèi)，為繼任者減少威脅;企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)，幫助繼任者重建權(quán)威。

家族企業(yè)，尤其是在創(chuàng)始人控制之下的家族企業(yè)，是權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)威高度集中的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人在所有權(quán)、家族和企業(yè)三個系統(tǒng)中都擁有很強(qiáng)的權(quán)威，這種治理結(jié)構(gòu)特征給家族企業(yè)帶來了低代理成本和決策迅速的優(yōu)勢，也給后代接班人的繼任帶來了更多的挑戰(zhàn)。代際傳承中要實現(xiàn)權(quán)杖的平穩(wěn)交接，繼任者需要在三個系統(tǒng)內(nèi)同時重塑權(quán)威，才能實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理。由于所有權(quán)、家族和企業(yè)三個系統(tǒng)恰能與權(quán)威理論中法理權(quán)威、傳統(tǒng)權(quán)威和管理權(quán)威的分類相對應(yīng)，家族企業(yè)經(jīng)典的三環(huán)模型很適于幫助我們看清接班人重塑權(quán)威中的沖突與挑戰(zhàn)。

所有權(quán)系統(tǒng)的繼任安排：

保障繼任者的法理權(quán)威

所有權(quán)系統(tǒng)中的法理權(quán)威來源于股權(quán)所提供的法定權(quán)力，主要包括投票權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，其中前者是決定法理權(quán)威的關(guān)鍵。由于與股權(quán)相聯(lián)系，法理權(quán)威也是三種權(quán)威中唯一可以繼承的。只要新一代接班人能夠獲得企業(yè)的多數(shù)股權(quán)，就能建立起在這個系統(tǒng)中的權(quán)威。代際傳承帶來的股權(quán)分散是接班人在這個系統(tǒng)中建立權(quán)威的主要挑戰(zhàn)。股權(quán)分割帶來的權(quán)力分散會導(dǎo)致接班人難以建立權(quán)威地位，難以阻止其他競爭者爭奪控制權(quán)，企業(yè)往往會受家族內(nèi)部的控制權(quán)戰(zhàn)爭殃及。如果家族不能將分散的股權(quán)重新集中起來，企業(yè)往往會隨家族的分裂而瓦解。華人社會普遍的文化傳統(tǒng)卻是股權(quán)集中的天敵，中國人一向有諸子析產(chǎn)的傳統(tǒng)，隨著現(xiàn)代社會男女地位趨于平等，女兒往往也能參與財產(chǎn)的繼承，這使多子女的華人家族企業(yè)更難以集中股權(quán)。

中國家族企業(yè)為應(yīng)對這種挑戰(zhàn)探索了多種方式。一種探索是分家分業(yè)，各得其所，即通過業(yè)務(wù)多元化，讓子女各自繼承一項彼此沒有競爭的業(yè)務(wù)，化解子女之間的繼任沖突。如李嘉誠將家族事業(yè)托付于長子，同時為次子提供資金支持，鼓勵他在外創(chuàng)業(yè)，發(fā)展科技、電信等新業(yè)務(wù)。香港很多企業(yè)家族為后代規(guī)劃不同的職業(yè)路徑，有的繼承家業(yè)，有的從政，有的則進(jìn)入律師、醫(yī)生等專業(yè)行業(yè)發(fā)展，以職業(yè)路徑的分立來解決子女的競爭，保存家業(yè)的完整性。這種安排的好處是能夠減少家族繼承人之間的沖突，但仍然難以避免家族財富分散、約束企業(yè)發(fā)展的問題。

第二種嘗試是做出不平衡的股份安排。這種股權(quán)安排常常建立在某些地域深厚的傳統(tǒng)文化觀念的基礎(chǔ)上。中國傳統(tǒng)文化觀念帶有明顯的重男輕女思想，出嫁的女兒被視為別人家的人，在財產(chǎn)繼承上很少考慮女兒的利益。如今這種觀念還在不少地區(qū)流行，企業(yè)家往往按照所在地的觀念，將財產(chǎn)集中留給兒子繼承。廣東潮汕地區(qū)就非常典型，至今很多家庭在財產(chǎn)繼承上都不考慮女兒，在一些傳統(tǒng)氛圍很強(qiáng)的家庭中父母想贈予女兒一點財產(chǎn)還需要先征求兒子的同意。兒子之間的長幼秩序有時也會成為繼承安排不平衡的基礎(chǔ)，因為歷史上皇家有長子繼承的傳統(tǒng)，民間也有“長兄若父”的說法，一些家族也按這種觀念將家業(yè)交給長子，只給其他兒子較少股權(quán)。姑且不論這種安排的不公平性，及可能損害后代之間的情感，這種集中也未必一定有利于企業(yè)。雖然不平衡股份安排能夠有效削弱子女間權(quán)威的沖突，但是如果兒子或長子缺乏企業(yè)家能力，也可能導(dǎo)致權(quán)威與能力的錯配和企業(yè)的敗亡。

第三種是子女均分股權(quán)，通過建立治理結(jié)構(gòu)防范企業(yè)分割的方式。其中香港家族企業(yè)新鴻基和李錦記代表了兩種不同的模型。新鴻基的模式是分割股權(quán)的收益權(quán)，但用家族信托基金（合同治理）來捆綁投票權(quán)，希望借助這種安排將幾個兒子綁在同一個平臺上，防止拆散家業(yè)。然而，這種安排也意味著誰掌握了家族信托基金的控制權(quán)誰就掌控了整個企業(yè)，由于在老一代逝去后缺乏相應(yīng)的家族治理安排來挑選適當(dāng)?shù)娜诉x代表家族控制信托基金的投票權(quán)，可能產(chǎn)生誰控制了公司董事會誰就有機(jī)會同時控制信托基金與公司的局面。因而在母親年邁、傳統(tǒng)的治理手段行將失效之前，這種安排就引爆了激烈的內(nèi)斗，爭權(quán)失利的長子郭炳湘為了將自己的兄弟拉下馬，還為香港執(zhí)法機(jī)構(gòu)充當(dāng)污點證人舉證自己的兄弟。

如果說新鴻基的模式是將繼承人綁在一起，李錦記則是嘗試將繼承人粘在一起。李錦記通過建立家族治理結(jié)構(gòu)來化解子女的沖突和防止股權(quán)分散：一方面是建立正式的家族憲法約束家族成員行為、防止家族股權(quán)外流，建立家族委員會等內(nèi)部溝通機(jī)制，挑選最有能力、也最能代表家族整體利益的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和家族精英，另一方面是強(qiáng)化價值觀的傳承和內(nèi)部信任，以此凝聚家族成員、化解內(nèi)部沖突。李錦記家族希望借助這種軟硬兼施的安排來實現(xiàn)分產(chǎn)不分家，分產(chǎn)不分業(yè)。李錦記的傳承安排是多子女家族代際傳承的一種有益探索，如果這種微觀制度創(chuàng)新能夠成功，則可能兼顧財產(chǎn)公平繼承和權(quán)力與權(quán)威的適當(dāng)配置兩個目標(biāo)。

家族系統(tǒng)的繼任安排：

為繼任者減少威脅

家族系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)威來源是文化傳統(tǒng)。中國文化受儒家思想影響很深，儒家倫理規(guī)定的縱向秩序往往成為家族內(nèi)部傳統(tǒng)權(quán)威形成的依據(jù)。按照儒家倫理，子女要服從父母、妻子要服從丈夫、弟妹要服從兄長，這種傳統(tǒng)秩序樹立了男性家長在家族內(nèi)的傳統(tǒng)權(quán)威。中國現(xiàn)階段大多數(shù)家族企業(yè)都是一個家庭的男性家長建立的，因此家庭內(nèi)的傳統(tǒng)權(quán)威與另兩個系統(tǒng)的權(quán)威天然重合。家族企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中往往理性地選擇涉入企業(yè)的其他家族成員，讓自己可以借助家族內(nèi)的傳統(tǒng)權(quán)威來約束他們。如果讓家族里更有權(quán)威的人物介入，則可能干擾企業(yè)的穩(wěn)定。浙江遠(yuǎn)東皮革家族內(nèi)亂的一個關(guān)鍵原因就是創(chuàng)始人父母的過度介入打破了創(chuàng)始人對涉入企業(yè)內(nèi)家族成員的權(quán)威，激化了家族內(nèi)幾兄弟間的沖突。

然而，這種自然秩序卻給下一代帶來挑戰(zhàn)。如果父輩退出企業(yè)后，當(dāng)年隨父輩一起打拼的其他家族成員仍在企業(yè)工作，下一代管理企業(yè)時，企業(yè)內(nèi)的上下級關(guān)系就會與家族秩序相背離，成為接班人與企業(yè)內(nèi)年長家族成員產(chǎn)生沖突的根源。因為家族成員往往更愿意在企業(yè)中扮演“皇親國戚”的角色，而非企業(yè)員工角色。如果年長家族成員在企業(yè)內(nèi)工作時間長，威望高，在家族和企業(yè)兩個系統(tǒng)內(nèi)的合法性超過通過繼承財產(chǎn)上位的下一代接班人，這種沖突就會更為劇烈。山西的海鑫鋼鐵就是一個典型的例子。李兆會的五叔在家族內(nèi)輩份高，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中貢獻(xiàn)大且有威望，在李海倉家族挑選繼任者的家族會議上，就獲得了不少家族成員的支持，給繼承人李兆會在家族內(nèi)建立權(quán)威構(gòu)成了很大的挑戰(zhàn)。

代際傳承需要上一代領(lǐng)導(dǎo)人把二代接班人“扶上馬，送一程”，不僅僅是為了更好地傳遞智慧和經(jīng)驗、培養(yǎng)繼任者的能力，更重要的是利用上一代在家族內(nèi)的權(quán)威幫助下一代制衡企業(yè)內(nèi)的年長家族成員，理順企業(yè)內(nèi)的家族關(guān)系。由于父輩擁有傳統(tǒng)權(quán)威和管理權(quán)威，接班人一些難以與年長家族成員溝通的問題，可以借助父輩的幫助來完成。在上一代因為意外原因缺位的情況下，家族內(nèi)部的其他權(quán)威也可起到相似的作用。一個典型的例子就是山西海鑫鋼鐵，企業(yè)創(chuàng)始人李海倉意外遇害后，扶其幼子李兆會上位的就是李海倉的父親李春元。 李春元不僅明確了李兆會在所有權(quán)系統(tǒng)內(nèi)的合法繼承地位，而且將他扶上了繼任者的地位，并建立了一個特殊的監(jiān)事會幫助監(jiān)督企業(yè)內(nèi)的家族成員，最終幫助李兆會排除了家族內(nèi)的競爭者，這一切能夠順利進(jìn)行就依賴于李春元的大家長地位。當(dāng)然，家長個人決策容易受單向利他主義的影響，挑選的繼任者未必最適合領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

由于家族內(nèi)的秩序是不可改變的自然秩序，因此上一代完全退出企業(yè)的時候也需要為接班人掃除建立權(quán)威的威脅，如考慮安排同輩的家族成員退出，或是訂立規(guī)則將管理制度化，幫助家族成員將企業(yè)角色與家族角色區(qū)分開來。方太的成功傳承與這方面的安排做得好有關(guān)。茅忠群在回來接班時就與父親約定，不讓父親之外的任何親友進(jìn)入新創(chuàng)業(yè)務(wù)，從開始就排除了家族成員對其傳統(tǒng)權(quán)威的威脅。需要注意的是，如果確需安排老一代其他家族成員隨創(chuàng)始人一起退出企業(yè)，如能以贖買方式肯定他們的歷史貢獻(xiàn)，收回他們手中的管理權(quán)時可以減少很多沖突與動蕩。

企業(yè)系統(tǒng)的繼任安排：

幫助繼任者重建權(quán)威

企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的管理權(quán)威是領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)的合法性基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)人更替時管理權(quán)威與職權(quán)分離的情況是繼任者有效管理企業(yè)的極大障礙，而建立管理權(quán)威也是繼任者面臨的最大挑戰(zhàn)。在家族企業(yè)中管理權(quán)威的基礎(chǔ)是員工對領(lǐng)導(dǎo)者能力與意愿的信任。前者需要歷史記錄來證明，后者則需要借助長期交往來讓員工相信。管理權(quán)威的建立既不能像法理權(quán)威那樣繼承，也不能像傳統(tǒng)權(quán)威那樣依賴天生，需要靠行動與努力一磚一石地重建，因而對繼任者而言，建立管理權(quán)威最為艱難。

接班人重建權(quán)威很難避免與系統(tǒng)內(nèi)原有的權(quán)威產(chǎn)生沖突，其中既有接班人與上一代領(lǐng)導(dǎo)人之間的沖突，也有接班人與企業(yè)內(nèi)其他高管的沖突。家族企業(yè)的繼任計劃需要為化解這兩類沖突做出安排。上一代領(lǐng)導(dǎo)人本是接班人在企業(yè)系統(tǒng)中最重要的同盟。然而由于情感與認(rèn)知兩方面的原因，他們卻可能成為接班人重建權(quán)威的障礙。由于一手創(chuàng)辦并管理企業(yè)很長時間，上一代對企業(yè)往往有很深的情感和很強(qiáng)的心理所有權(quán)，在他們眼中企業(yè)就像是自己的親生兒子。問題是過強(qiáng)的情感會帶來對企業(yè)的過度控制，總擔(dān)心他人管理企業(yè)會傷害企業(yè)，難以接受他人出錯。而第二代接手企業(yè)的過程本身就是一個不斷犯錯、在試錯中學(xué)習(xí)的過程，這很容易導(dǎo)致兩代人之間的沖突。老一代的領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚，自己就是新一代在企業(yè)建立權(quán)威的最大障礙，過于成功的自己會成為下一代難以走出的陰影。減少這種沖突的理想辦法就是老一代領(lǐng)導(dǎo)逐漸減少對企業(yè)管理的介入。浙江方太的創(chuàng)始人茅理翔先生就探索出一條有意義的經(jīng)驗——尋找新的事業(yè)關(guān)注點。茅先生發(fā)現(xiàn)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都對方太的傳承很感興趣，就發(fā)展了新的事業(yè)——做講座、寫書，進(jìn)而開辦學(xué)校分享自己家族的經(jīng)驗，他把這稱作自己的第三次創(chuàng)業(yè)。由于新事業(yè)轉(zhuǎn)移了他的關(guān)注點，使他在放權(quán)上更主動、更大膽，也使得方太的傳承少了不少沖突。

兩代人之間的另一個沖突來源是認(rèn)知上的差異，準(zhǔn)備交班的上一代多數(shù)都是事業(yè)成功的企業(yè)家，成功經(jīng)歷加強(qiáng)了自信，加之四五十歲之后人的認(rèn)知模式漸趨固化，兩方面因素導(dǎo)致上一代領(lǐng)導(dǎo)人往往很難接受與自己不同的觀點。而下一代接班的年輕人容易接受新事物，又是在經(jīng)濟(jì)和社會快速發(fā)展變化的環(huán)境中成長的，思維模式與知識結(jié)構(gòu)都與上一代差異較大，他們關(guān)注和愿意嘗試的事物往往是老一代難以理解甚至排斥的，這很容易導(dǎo)致兩代人在決策上意見相左。浙江方太的代際傳承能夠較為順利，很大程度上源于第一代創(chuàng)始人茅理翔先生在與兒子茅忠群合作前曾有過兩次轉(zhuǎn)型挫折，這種經(jīng)歷使他在思維與決策上變得開放起來，在認(rèn)知上與兒子有了較多溝通基礎(chǔ)。即使如此，父子倆在介入抽油煙機(jī)業(yè)務(wù)后，仍然一度在品牌命名等關(guān)鍵決策上產(chǎn)生較大的分歧。如果這種沖突疊加上兩代人之間價值觀的差異，沖突就可能更為激烈。目前很多企業(yè)家在大學(xué)，甚至是高中階段就將子女送到國外就讀，由于中國學(xué)生價值觀念形成多數(shù)是在高中和大學(xué)，過早留洋帶來了兩代人價值觀不一致，給兩代人之間的溝通帶來極大的挑戰(zhàn)。娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后和女兒宗馥莉之間、宗申集團(tuán)創(chuàng)始人左宗申和女兒左穎之間的溝通都要面對這種挑戰(zhàn)。

新一代要在企業(yè)系統(tǒng)中建立自己的權(quán)威與合法性，關(guān)鍵是要向企業(yè)內(nèi)的成員證明自己的能力，并與他們重建相互信任的關(guān)系。由于年齡、資歷和經(jīng)驗的劣勢，新一代的接班人進(jìn)入企業(yè)管理層，領(lǐng)導(dǎo)原有的高管或是與原有管理層合作都會面臨權(quán)威與職權(quán)不匹配的尷尬，帶給新一代接班人相當(dāng)大的壓力。一些上進(jìn)的新一代接班人急于證明自己能力往往傾向激進(jìn)決策，尋求在短期內(nèi)取得突破而忽視了風(fēng)險控制，卻往往欲速不達(dá)。廣東格蘭仕就遇到類似的情況。在說服父親介入空調(diào)業(yè)初嘗勝果后，接班人梁昭賢認(rèn)為應(yīng)抓住機(jī)會擴(kuò)產(chǎn)，借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)迅速復(fù)制在微波爐領(lǐng)域的成功經(jīng)驗。他力排眾議、說服父親投入巨資建設(shè)工業(yè)園，不料遭遇國外市場滑坡、國內(nèi)競爭加劇等多重不利因素夾擊，企業(yè)遭遇較大的困難，高管團(tuán)隊動蕩不斷，致使其接班之路變得更為坎坷。一般來說，新一代接班人在家族原有的主業(yè)中顯示自己的能力會遭遇更大的挑戰(zhàn)，因為這會遇到能力難以證明的困境。即使新一代操盤原有業(yè)務(wù)取得進(jìn)展，其業(yè)績也很難與父輩的余蔭和創(chuàng)業(yè)元老的幫助分開來，不足以證明其能力。這正是李兆會接手海鑫集團(tuán)早期面臨的尷尬。另外，家族原有業(yè)務(wù)往往都由很多資歷、經(jīng)驗較深的元老管理，他們習(xí)慣了原有的管理模式和操作流程，新一代的突破和革新努力很容易與他們產(chǎn)生沖突。

企業(yè)元老不愿意放棄手中的權(quán)力和已建立的權(quán)威地位，其實存在著較多利益方面的考量。這些元老往往在企業(yè)創(chuàng)業(yè)或成長的艱難時期進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)的成長做出了很多額外的投入。我們認(rèn)為，他們這種付出背后隱藏著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和元老們的隱性實物期權(quán)合同，元老們是以自己的額外投入來換取創(chuàng)業(yè)成功后分享企業(yè)剩余的機(jī)會。但是很多企業(yè)創(chuàng)始人為保持家族對企業(yè)的控制，不愿意讓管理骨干分享股權(quán)，只授予元老們部分管理權(quán)，利益分享則與他們所掌握的管理權(quán)掛鉤。與正式的股權(quán)相比，管理權(quán)收益是一種狀態(tài)依賴的收益，一旦失去權(quán)力他們也就失去了獲取收益的機(jī)會。在以往超額投入缺乏兌現(xiàn)保證的情況下，元老們對自身管理權(quán)的潛在威脅非常敏感。這正是宋太祖趙匡胤當(dāng)初選擇“杯酒釋兵權(quán)”的原因。創(chuàng)始人了解元老們的歷史投入，也與這些元老有較深的私人關(guān)系，為了企業(yè)的穩(wěn)定，他們往往愿意遵守與管理骨干之間的心理契約，基于相互之間的深層信任元老們通常也相信創(chuàng)始人的承諾。然而新領(lǐng)導(dǎo)人未必了解上一代與元老們的隱性合同，即使了解也未必愿意遵守這種未正式化的約定。由于元老們與繼任者之間缺乏了解與信任，也未必相信他或她的承諾，這導(dǎo)致元老們往往對二代接班人心存抵觸。匹克創(chuàng)始人許景南就很了解這種情況，因此在許志華回來接手管理時與他約法三章，不讓他動老員工，許景南的理由是會影響企業(yè)的穩(wěn)定。其實減少沖突，也有利于許志華在管理中少碰壁多出成績。

我們認(rèn)為新一代要證明自己的能力，應(yīng)盡可能考慮從創(chuàng)業(yè)入手做增量，而不是變革存量，從老一輩不愿做、不懂做和做不了的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)入手，由易到難逐步顯示自己的才干。從新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)著手既容易證明自己的能力，也不大會威脅老一輩的權(quán)力和傳統(tǒng)。福建匹克的接班人許志華就是采取了這種策略。他在北方市場熟悉了家族原有的業(yè)務(wù)回到總部后，將推進(jìn)匹克品牌國際化作為自己的工作重心，親自爭取到休斯頓火箭隊、美國NBA等國際一流的體育營銷資源，借助國際化幫助匹克打開了局面。由于國際化一直是匹克第一代創(chuàng)業(yè)者的夢想，但老一代人由于語言等方面的障礙難以實現(xiàn)突破，許志華成功實施了匹克的國際化也向老一代創(chuàng)業(yè)者證明了自己的能力，為全面接手公司的業(yè)務(wù)建立了合法性。茅理翔先生經(jīng)常提起的家族企業(yè)第二代成功接班個案也有典型的例子——一位二代接班人通過網(wǎng)絡(luò)銷售為企業(yè)打開產(chǎn)品銷路，擺脫了企業(yè)對傳統(tǒng)渠道的依賴，借此在企業(yè)初步建立起自己的威信。

為了更好地證明自己，很多家族企業(yè)的二代接班人選擇另創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這不失為接班人走出上一代權(quán)威陰影、減少對原有成功基礎(chǔ)依賴的合理思路，在新業(yè)務(wù)上的好成績可以成為接班人能力的強(qiáng)信號。中山大學(xué)家族企業(yè)研究中心的團(tuán)隊研究通過追蹤中國家族上市公司代際傳承的情況發(fā)現(xiàn)，第二代進(jìn)入顯著增加了企業(yè)拓展新領(lǐng)域、開拓新業(yè)務(wù)的機(jī)會，而在第二代與父輩、創(chuàng)業(yè)元老和其他家族競爭者存在較多權(quán)威沖突的情況下，家族企業(yè)的組合創(chuàng)業(yè)活動更為活躍。很多家族第二代在傳承過程中一直致力于走出“父輩的影子”，憑借自己的能力與付出在家族和企業(yè)中建立自己的權(quán)威，這給家族企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來了額外動力。

這種創(chuàng)業(yè)式接班的一個額外好處是將家族企業(yè)對老員工的“歷史負(fù)債”留給原有業(yè)務(wù)，讓新一代和新創(chuàng)業(yè)務(wù)能輕裝上陣。

綜合上述三方面的分析，對于家族企業(yè)的接班人來說，既然上一輩創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威難以復(fù)制，就應(yīng)該像長輩一樣，開創(chuàng)屬于自己的新事業(yè)，這既是建立新權(quán)威的捷徑，又有利于企業(yè)再創(chuàng)輝煌。