拓荒指數級增長產業

圓通速遞創建于2000年5月28日，從5萬元資金、17名員工起步，經過15年的發展，已成長為一家集速遞、航空、電子商務、金融等為一體的大型企業集團。

2014年，圓通速遞共完成快件總量21億件，國內市場占有率達15%，業務收入246億元，圓通總部向上海青浦區實際納稅3.6億元，為全區納稅百強企業第二名;綜合實力位居國內快遞行業前3甲。

本文為清華大學全球產業研究院副院長李東紅教授和圓通速遞創始人、董事長兼CEO喻渭蛟先生的對話。

不認命的奮斗

李東紅：在公司訪談時我們了解到，您小時候生活條件比較艱苦，這樣的條件也許對您今天在快遞業中取得成績是一種正激勵。聽說您很早就努力“折騰”了，能講講您的折騰經歷嗎？

喻渭蛟：小時候家里條件確實不好，好幾年，過年的時候，都要向別人家借米，借糧票，新衣服也沒得穿。在和親戚朋友家的交往中，我小小年紀就感覺到了經濟條件差帶來的不平等。家里兄弟姐妹比較多，我是最小的一個，比較受愛護，讀書的機會給我了，讓我讀完了初中。畢業后我爸爸讓我當木工，但是實在不適合我。17歲的時候，有了一個機會，我走上了去外面打工創業的道路。

打工的經歷，是一段很長很長的辛苦路子。19歲到杭州做裝修，和幾個小兄弟一起，冬天睡在水都會結冰的地方。那個經歷，讓我明白，人最重要的是不怕吃苦，愿意干，苦是難不倒的，最怕的是你不想干。21歲的時候，我成了小包工頭，在溫州和寧波等地做工程。4年后，和朋友合作辦廠倒閉了，只好回家鄉種田。為了還清工廠的債務，27歲的時候，重返寧波做裝修工程，用兩年時間還清了所有債務，之后接了酒店、醫院等大型裝修項目。本來可以在寧波扎根，但是在30歲的時候，遇到了人生新的挑戰。我這人有賺大錢的想法，在井岡山接了一個560萬的裝修項目，結果工期一拖三年，工程款拿不回來，負債累累。

李東紅：有些創業者在遭受嚴重挫折后從此一蹶不振，另外一些絕地重生。后來的結果證明，您應該屬于后一類。這次裝修項目的失敗，是如何促使您從此放棄裝修業，轉而進入快遞這個全新的領域的呢？

喻渭蛟：我是桐廬人。1993年的時候，國內的快遞業就已經開始啦，很多桐廬的人都在做。我的親戚知道我在寧波做裝修做得很好，老早就喊我做快遞。當時我的回應是，我們把井岡山的工程做好就行啦。

井岡山的工程款拿不回之后，我覺得裝修不能再做了，三角債太嚴重，就開始認真考慮研究快遞行業。我做了三個月的調研：我覺得國家政策遲早要開放，為什么？因為美國、韓國等國家，快遞行業都是開放的;日本是沒有開放，但是當時已經在做改革了;中國當時沒開放，是在打壓民營快遞。但是我覺得遲早要開放，隨著中國經濟的發展，中國的郵政肯定滿足不了市場需要。美國有UPS、亞馬遜等，中國就一家郵政，經濟發展起來后還是就此一家，這可能嗎？那個時候，我知道國內已經有申通、天天、東方萬邦這些公司。通過調研，我總結了一句話，這個行業的前景肯定是輝煌的。我這人有個特點，就是有想法和敢打敢拼，到了具備條件的時候，一定能發展起來。我當時覺得條件已經差不多了，要去做。

我就和親戚朋友借了錢，在上海開始創業。為什么一定要選擇上海呢？因為上海是中國經濟最發達的城市，只有到上海，才有可能干得更好。

后來我把自己的經歷總結了幾句話：老家養育了我（家鄉是根），寧波鍛煉了我（走了這么多地方，寧波最吸引我，寧波有包容心，寧波人做生意實誠），井岡山改變了我（是我人生轉折的一個關鍵地方），上海成就了我。

李東紅：看來您在進入快遞業之前，對快遞業已經有一些了解。之前的創業負債累累，進入快遞業又有了新債。壓力之大，可想而知。初創的企業往往會遭遇一系列困難，更何況您舊債新債一起壓在身上。您在進入快遞行業之初遇到了哪些困難，是怎么克服的呢？

喻渭蛟：費盡周折借來了5萬元錢，自己一個人跑工商批執照，在2000年5月28日，成立了圓通速遞公司。當時的圓通“網絡”是怎么布點的呢？我老婆張小娟在寧波，岳父在杭州，兩個親戚分別在北京、南京，還有一些朋友在溫州、蘇州、無錫常州等地，就這樣建立起以長三角為核心的12個經營網點，硬件上，兩輛自行車和兩部電話支撐起了這個網絡。

最初的業務模式主要是承接從浙江往上海的報關單業務。依靠火車托運來送快遞，每天凌晨都到火車站接貨，接到貨之后將商務文件和小包裹分撥后，幾個人一起用自行車或摩托車載貨，分送給客戶。

我們每天早上都是很早出去送件，中午從來沒休息過，晚上都是到12點半才休息，幾乎天天如此，一直干到2006年。2006年之前，公司經常出現沒錢的情況，買米、買菜的錢不夠，有時要找公司旁邊的小店借。

一切著眼于市場和客戶

李東紅：十多年前，快遞行業遠不是今天這樣，市場總容量比較小，中國郵政又占了很大的市場份額，民營快遞公司還處在拓荒時期，圓通作為一個組建相對較晚的民營快遞小公司，卻在十多年間步入了行業的前列，這里有什么秘訣或者可圈可點的事項呢？

喻渭蛟：沒有別的，最主要的就是要為客戶著想，要創新（圖1）。2003年，圓通打破快遞行業周末不營業的規矩，是比較重要的事情。我提出要提供全年無休的服務，被罵得很厲害，公司里的人都罵我，連老婆都罵我。我跟大家說：“上海、浙江、廣東，哪個外貿企業不在周末加班？我們是為這些企業提供后臺服務的，應該完全符合他們的要求，只要周末有業務，哪怕是一點點業務，就必須像平時一樣承接下來，及時送出;時間長了，服務品牌打出去了，業務自然而然會多起來。國外的快遞周末都上班，為什么中國人的快遞周末要休息？我們應該搶先一步做起來，這樣才有我們的優勢，才能搶得先機。”這項服務推出后，起初成本費用增加了不少，但堅持幾個月后，換來了聲譽，業務量也上來了。此后其他民營快遞公司也陸續仿效我們。一年之后，郵政系統全部實行全年無休。周末和節假日還提供服務，成了全國快遞業的標準動作。

2003年借錢開車布點也是很重要的事情，沒有車，人家就不會加盟我們。

2005年我們又做了件事，就是和淘寶的合作。2005年和淘寶合作，是不容易的。中國的電子商務是從2005年才真正開始，那個時候淘寶的業務量也就每天2萬多單，主要通過郵政發送。淘寶跟其他的快遞公司談過，但是談不攏。跟我一談就攏，但是說實在的，我當時壓力很大。因為當時跨省快件要25塊錢一公斤，便宜的也要20塊一公斤，最低的就是16塊，區域內是15塊。我和淘寶談后定下來，除了西藏、新疆以外，其他的地方快件全部12塊一票，區域內的全部是8塊錢一票。這是需要很大的魄力和決心的，因為基本上是價格降了一半。這個決定的通知發出去后，一片議論和罵聲，和當年我決定周末正常營業的情形一樣，包括身邊的人，很多人都不理解。我跟員工說，不管我現在的決定對不對，你們必須要相信我，三年后見分曉。后來網購每年以60%的速度增長，圓通也開始業務量猛增，達到每年55%的增長（圖2）。

到了2007年，圓通超過了很多快遞公司。2008年，圓通已經確立了在行業內第一梯隊的地位。同時，在這個時期，也有很多快遞公司倒閉啦，當年不少很知名的快遞公司，紛紛在電子商務的浪潮中倒閉了。

李東紅：和業內的中國郵政、順豐相比，圓通的一個獨特之處在于：發展過程中形成了“直營+加盟”的商業模式。要知道，在圓通創業之初，和多數其他民營快遞公司一樣，采用的是加盟模式，從加盟到“直營+加盟”，到底是因為什么、這個變革過程是怎么實現的？

喻渭蛟：我們在發展早期采取加盟的方式，每個省市由一個大加盟商全權承包，他的下面再按區域劃分、由小加盟商來承包。每個大加盟商都是一個獨立的經營管理者，有獨立的人事權、財務權，自負盈虧。這些省市的轉運環節，也都由大加盟商控制。

加盟商自負盈虧，更有動力擴大業務量。還有，加盟商承包省區、片區的方式，也可以分散人員、車輛的投入。快遞行業有特殊性，業務員大多是外來務工的農民工，送快遞的交通工具主要是電動三輪車，加盟總體上降低了成本。

2005年之后，我們與淘寶的合作為圓通帶來了大發展，也帶來新的挑戰。電子商務為圓通帶來了業務量，“單點對單點”，發展到了“多點對多點”和“單點對多點”，這要求管理能力和運作效率要跟得上。

圓通遍布全國的大加盟商，管理水平、服務質量和經營效益差別很大，有些加盟商就跟不上業務發展的步子了。還有一些加盟商，著眼眼前利益，沒有對設施投資。北、上、廣這些業務量集中的地方，其實對加盟商的要求要更高。可是，2006年之前，北京、廣東的客戶投訴率還是很多的，特別是到了年底業務量集中的時候，常常出現快遞丟件、破損的問題。加盟公司是獨立的法人，總部在渠道、管理、經營等方面，著急，卻沒辦法。

我思考了很久，后來得到一條：只有收回全國關鍵省市的直營權，才能便于規范化管理。2006年底，圓通先在廣東、蘇州開啟直營化進程。我的計劃是：讓加盟商變成職業經理人，加盟商不持有圓通股份，對那些經營效益欠佳或者管理和服務不能達到圓通標準的加盟商，采取“勸退”的方式讓他們離開圓通。這場利益博弈，最初遭遇到巨大的阻力，加盟商在利益格局分配和管理權得失方面與總部產生了矛盾，還以“罷工”、拒絕卸貨等方式來抵抗。末端的小加盟商就采取觀望的態度。這個談判過程是很艱難的，圓通給了不少經濟上的補償，到2010年，圓通才完成了全國一線城市和省份的直營化。

李東紅：“直營+加盟”，實際上是想把加強管控、提高服務效率和質量與保持活力與柔性、快速擴張等目標結合起來。圓通在全國各省份和一線城市直營化，下面則仍然采用加盟的方式，除了利益機制上的平衡和激勵，直營和加盟相結合的模式，在20多萬人、遍布全國的大體量中，如何做到有效管理眾多網點？

喻渭蛟：我們在收回核心城市直營權之后，在全國逐步建立起72個轉運中心，形成8大管理區。目前圓通覆蓋全國23000余個服務網點，縣級以上城市網絡覆蓋率93%。

快遞的核心環節包括收件、中轉、運輸、派件這四個環節，圓通直營化的是中轉環節——關鍵節點的直營化，也就是轉運中心和轉運中心之間的全國運輸線路，由總公司直接控制。

除了利益機制的保障，標準化對我們公司非常關鍵。我們的企業如果要成功，首先要做好標準化這件事。就像麥當勞、肯德基一樣，全球化加盟，他們做好了標準。只要標準化、信息化跟上，我們也可以走到國外，不管到哪個國家，把轉運中心建好，管理到位，我們可以馬上適應價格。

2007年，國家開始了郵政的政企分開，同時，國家郵政局帶領我們去美國考察UPS在孟菲斯最大的分揀中心。這次考察對我的震撼是很大的，我想到了三點：第一，美國UPS，能做成世界500強，說明快遞的前景很好，很重要;第二，UPS有這么現代化的運營、智能化的分揀中心，還有飛機，快遞的信息化建設很重要;第三，要考慮圓通該怎么辦。

回來后，我確定了兩件事。第一，把快遞當作事業來做，讓領導放心、讓員工放心、讓自己放心。第二，如何把圓通做成現代化企業：兩個感觸，一是沒有飛機的快遞公司不是中國真正的快遞公司;二是未來是什么？未來是信息化時代。互聯網發展速度之快，是任何人都沒想到的，快遞業要用信息化來提高生產力，讓信息化成為企業的核心之核心來支撐企業的發展。

我就開始和IBM接觸，最后決定引入“金剛系統”，金剛系統是連接整個公司網絡的信息化紐帶，也是加盟商依賴于總部的關鍵。通過信息化手段實現了快件全生命周期的全程監控，一份快件，從寄出到送達，先后要經過目的地掃描、攬收掃描、建包掃描、上車掃描、下車掃描等11-14道掃描手續，信息化系統實現了加盟網絡之間的對接。

2011年圓通正式實施標準化戰略，并開始搭建自己的標準化體系，用“標準”推動企業走上規范化。標準化體系涵蓋了公司管理的方方面面，基礎標準、技術標準、管理標準等，圓通希望做到“凡事都要找標準”。比如，對術語實行標準化。現在的轉運中心，從前在不同的省市有分揀中心、處理中心、廠房、倉庫等不同的叫法。因為用詞不統一，引起很多的誤解，導致溝通效率降低。

2012年，我們用半年時間設立了240多項企業標準。2014年又進行了優化和升級，精簡為90多項標準。標準化管理讓員工在理念上有了轉變，便于總部對加盟商的管理。圓通是國內第一個成立標準化管理委員會的快遞企業。

近年來，我們對自己的定位是：互聯網技術的快遞平臺。圓通與百度、阿里、中國電信都建立了戰略合作伙伴關系，業務資源共享。

成就中國快遞業的跨國公司

李東紅：中國快遞行業現在還在高速增長，已經出現了不少大型企業，未來必然會面臨更多挑戰，比如說行業可能會出現洗牌，競爭的加劇，優勝劣汰，還有，目前中國的快遞公司，主要還是立足國內快速增長的市場，未來恐怕要走出國門，要面對國際化的挑戰，圓通準備如何應對這些挑戰呢？

喻渭蛟：中國快遞快速發展了二十多年，2015年是整個行業大洗牌的開始，在這個過程中，最艱苦的時候、最艱難的時候，可能也就是最有機遇的時刻，挑戰和機遇并存。誰能抓住這個大洗牌的機遇，誰就能發展下去。圓通要把握好發展方向和策略，要把幾個方面的工作做好：1、繼續做好信息化建設和改造，實現信息化領先;2、我們必須狠抓時效、服務、網絡建設體系;3、網絡建設：一個是向海外布局，一個是向深度布局，深度主要有兩塊，農村和城市——城市的深度，要做到100米到500米之間，就能看到圓通的服務終端所在，讓客戶更方便;在二三級城市，讓下級延伸，讓那些鄉鎮客戶也能享受到圓通的服務;海外，很簡單，跟著華人走，跟企業走，跟著中國電子商務互聯網走。我相信，只要做好這些，圓通在國外會有一定的知名度。中國快遞未來十年肯定能和國際接軌，雖然和國際快遞四大巨頭來比，我們還有差距，但是我們會努力，朝著這個方向去努力學習、努力創新，我們會創造出中國特色、社會主義特色的全球快遞企業。