我國種業企業兼并績效分析

徐巖　王佳

[摘 要]2012年中央一號文件明確提出：“推動種子企業兼并重組，鼓勵大型企業通過并購、參股等方式進入種業。”在這種背景下，我國種業企業迎來了兼并浪潮。本文重點以荃銀高科為案例，分析種業企業的兼并績效，提出對種業企業兼并的相關意見。

[關鍵詞]種業企業；企業兼并；兼并績效；案例分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.037

1 相關概念

1.1 企業兼并概念

所謂企業兼并，是指兩家或更多的企業合并組成一家企業，一般是一家占優勢的企業吸收其他不占優勢的企業。企業兼并一般分為橫向兼并、縱向兼并和混合兼并。橫向兼并是指種子企業之間的兼并；縱向兼并是指育繁推脫節的種子企業向產業的上游（種子育種）或產業的下游（種子銷售）擴張；混合兼并是指非種子行業的企業對種子行業的企業進行兼。我國種業企業的實際兼并主要是橫向兼并，縱向主要以合作為主，但是并不常見混合兼并。

1.2 企業兼并績效概念

企業兼并績效是指兼并行為完成后，兼并行為對其自身和其他的利益相關者所帶來的改變。

2 荃銀高科種業有限公司兼并案例分析

2.1 兼并過程

公司于2010年10月，2011年5月、7月及10月先后兼并了四川竹豐、華安種業、皖農種業及鐵研種業。

2.2 案例分析

荃銀高科種業公司自上市以來，主要利用橫向兼并的方式迅速占領市場，擴展企業規模，經營區域和業務范圍都得到快速發展。

本案例分析荃銀高科兼并前后的經濟績效，主要從盈利能力、營運能力、成長能力方面來考察。盈利能力選擇銷售毛利率指標；營運能力選擇存貨周轉率指標；成長能力選擇主營業務收入增長率指標；本案例又加入了費用控制指標即管理費用凈利率和銷售費用凈利率，來加強考察公司并購前后的管理協同效應實現情況。

荃銀高科兼并行為主要發生在2011年，因此將2011年定為兼并年，通過考察兼并前一年，兼并年與兼并后兩年的績效指標，分析兼并行為對企業績效的影響。本文根據荃銀高科出具的財務報表進行數據分析。

（1）衡量費用控制水平的指標分析

從上表可以看出，荃銀高科的管理費用凈利率和銷售費用凈利率的變化趨勢大致相同。荃銀高科在合并后的第一年花費大量的資金整合被并購的企業，費用會上升，屬于正常現象。但是在并購后的第二年企業期間費用凈利率依然未得到改善，反映出其在增加收入和節約資金方面沒有取得良好效果。由于公司規模較小，新的小麥和玉米種子在研發、生產和銷售環節的業務整合中需要大量費用，短期內不能實現管理的協同效應，但是可以為長期的發展打下基礎。企業應該加強對子公司的管理，有效整合各子公司的資源，積極學習其他種業企業的成功并購管理經驗，盡早獲得管理協同效應，提高經濟績效。

（2）衡量營運能力的指標分析

從行業性質來看，種子行業的存貨占企業資產的比重很大，因此，存貨周轉率對于衡量企業的營運能力尤為重要。

從上表可以看出存貨周轉率在并購當年及下一年都有下降趨勢，并購后第二年雖然有所提升，但依然提升不高，并沒有超過并購前的周轉率。并購后存貨周轉率下降的主要原因是存貨過多，比并購前增加了兩倍。荃銀高科規模快速擴大，但是擴大的卻是種子的量而不是質，占優勢的品種新兩優6號已過推廣高峰，新品種的推廣不成功，又面臨著行業壓力，因此庫存過高。荃銀高科只有加大新品種的推廣，增加有優勢的良種，使庫存壓力得到緩解，才能使績效提高，使企業有良好的發展。

（3）衡量盈利能力的指標分析

從上表可以看出銷售毛利率在并購年下滑，2011—2013年銷售毛利率較為平穩。在并購年下降的主要原因是荃銀高科在并購前主要銷售水稻種子，占收入的92.9%，并購后公司多品種、多區域經營，水稻業務的比重降為70%，而水稻種子的毛利率高于小麥和玉米種子，致使毛利率下降，屬于正常現象。并購后兩年毛利率依然沒有明顯改善，說明荃銀高科的規模雖然快速擴大，但是并沒有形成規模經濟效應，單位生產成本并沒有明顯下降。荃銀高科應該快速、有效地整合子公司資源，這也將決定了公司的長遠發展。

（4）衡量成長能力的指標分析

從上表可以看出主營業務收入增長率在并購年提高，在并購后的兩年內持續下降，但是比并購前有所提高。2013年增長率大幅下降的主要原因是：新品種的營銷策略不夠完善，推廣效果不好；子公司鐵研種業的制種基地遭遇自然災害，導致玉米種子產量下降，銷售季無種可賣；國家新種業制度出臺以后，小型企業即將退出市場，為了賣出積壓存貨采取了降價手段，而大企業為了保持品牌知名度并沒有采取降價措施。企業需要研發出具有差異并且性價比高的品種，才能在激烈的行業競爭中增加收入。

2.3 結語

荃銀高科利用上市的募集資金橫向并購4家種業企業，快速擴大企業規模，拓寬品種和銷售區域。根據以上的財務分析可以看出荃銀高科在并購完成到2013年為止，管理協同效應和資源協同效應都不明顯，費用控制能力、營運能力、盈利能力和成長能力都沒有得到提高，相反并購行為對荃銀高科還有一些負面影響。在并購后的兩年里公司依然處于內部整合階段，并沒有很好地利用各子公司的資源，研發能力以及營銷手段都是公司的短板。

3 對種業企業兼并決策的幾點建議

3.1 加強兼并后的整合效率

兼并后對子公司的資源整合是實現良好兼并績效的重要部分，通過有效的資源整合可以降低企業的經營風險、人事風險等。企業兼并的主要目的是使得兩家企業兼并后能夠獲得在管理、資源等方面的互補優勢，以及通過兼并整合可以提高企業的競爭優勢。種業企業在兼并后應對企業文化、人力資源、實物資源、組織架構、發展戰略和財務六個方面的整合予以重點關注。

3.2 加強新品種研發及完善營銷策略

目前種子行業的競爭非常激烈，企業只有研發出具有差異性并且性價比高的品種，才能在行業中脫穎而出。并且企業需要擁有良好的營銷策略，做好銷售前的品牌推廣，使得消費者可以充分了解新品種的優勢與差異；還要做好銷售后的咨詢、維護服務，消費者才會放心地購買，企業品牌才會深入人心，企業才會更快更好地發展。

參考文獻：

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