“新常態(tài)”下的傳播業(yè)務(wù)變革

陳曉冬

在新常態(tài)下，傳播公司的強(qiáng)弱將不再僅以公司大小決定，一個(gè)小工作室也可以跟行業(yè)巨無(wú)霸挑戰(zhàn)，靠的就是對(duì)市場(chǎng)脈絡(luò)的把控和對(duì)資源利用的嫻熟

“新常態(tài)”是本屆國(guó)家核心領(lǐng)導(dǎo)層所提出的中國(guó)現(xiàn)階段發(fā)展特征，以此來(lái)詮釋當(dāng)下傳播行業(yè)的現(xiàn)狀再適合不過了。中國(guó)的傳播業(yè)，經(jīng)過20年的高速發(fā)展后，開始進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定，并出現(xiàn)了與以往“大躍進(jìn)”發(fā)展模式相對(duì)不同的狀態(tài)。

在傳播行業(yè)的“新常態(tài)”下，看似風(fēng)平浪靜，實(shí)則競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年傳統(tǒng)公關(guān)、廣告企業(yè)的歇業(yè)數(shù)量比往年提高了30%，其余近一半的營(yíng)銷公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。日子似乎不是太好過了，這成為了許多營(yíng)銷公司的共識(shí)，不少傳播集團(tuán)已經(jīng)開始未雨綢繆，并由內(nèi)部開始踏上了尋求變革的道路。

但是，如何去變革？怎么變革？變革的終點(diǎn)是什么？在這些問題沒有想明白前，再大的動(dòng)作也是事倍功半。傳播業(yè)新常態(tài)將在之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里考驗(yàn)著每家公司，也將對(duì)整個(gè)營(yíng)銷大環(huán)境產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)。

傳播行業(yè)新常態(tài)從何而來(lái)

我們可以從一些數(shù)據(jù)中分析出傳播行業(yè)的拐點(diǎn)所在。品牌在傳統(tǒng)媒體上的投放不斷放緩，增幅從2009年的17%下降到2014年的0.9%。電視、平面、廣播類媒體再次進(jìn)入資源調(diào)整期，電視媒體2014年增長(zhǎng)不足1.9%，報(bào)紙和雜志同比減幅分別達(dá)13.2%和7.6%。唯獨(dú)商務(wù)樓宇、影院視頻等純廣告投放行為大幅提升，而互聯(lián)網(wǎng)品牌投放勢(shì)頭良好，持續(xù)增長(zhǎng)39.5%，品牌主投放過程中的馬太效應(yīng)開始顯現(xiàn)，以網(wǎng)絡(luò)為代表的新媒體逐漸占據(jù)了新營(yíng)銷模式的半邊天。

由此可見，傳播行業(yè)新常態(tài)的形成，即原先高速增長(zhǎng)的傳統(tǒng)渠道開始放緩甚至衰退，而非傳統(tǒng)渠道比如互聯(lián)網(wǎng)等，開始逐漸蠶食原來(lái)的投放份額。雖說這些改變?cè)醋杂谙M(fèi)者習(xí)慣的改變，但本應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)環(huán)境保持敏銳嗅覺的傳播公司，卻在這個(gè)拐點(diǎn)到來(lái)的時(shí)候，就是否轉(zhuǎn)型的問題進(jìn)退維谷，從而失了先機(jī)。

從投放渠道的變化，可以窺伺出傳播行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)階段的幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，消費(fèi)者因受傳播習(xí)慣的變化導(dǎo)致客戶的投放習(xí)慣出現(xiàn)變化。新興的第二代互聯(lián)網(wǎng)傳播公司，以其獨(dú)到的嗅覺抓準(zhǔn)了客戶的脈門。在年度營(yíng)銷費(fèi)用無(wú)法獲得增加的情況下，客戶選擇的天平理所當(dāng)然地開始向新媒體轉(zhuǎn)移，這就造成了傳統(tǒng)媒體的預(yù)算被抽血，高速發(fā)展的勢(shì)頭遭到遏制。

其次，很多人看到的是傳統(tǒng)媒體投放價(jià)格和公關(guān)費(fèi)用的不斷攀升，卻忽略了一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的連鎖反應(yīng)。大部分的傳統(tǒng)公關(guān)公司或傳播機(jī)構(gòu)，在這一輪的媒體風(fēng)向轉(zhuǎn)換中沒有能夠及時(shí)改變思路，依舊抱殘守缺。由此帶來(lái)了投放的邊際效應(yīng)變低，人員成本增加，從而導(dǎo)致邊際效應(yīng)進(jìn)一步降低的惡性循環(huán)。自2009年開始，傳統(tǒng)媒體投放的毛利潤(rùn)下降超過了60%，甚至讓一些公司開始賠本賺吆喝，這也是跟他們?cè)谵D(zhuǎn)型期的裹足不前有關(guān)系。

再次，傳播公司漸漸開始“不務(wù)正業(yè)”。此處說的不務(wù)正業(yè)，指的是一些大公司，甚至包括一些資質(zhì)不錯(cuò)的小公司，為了擴(kuò)大規(guī)模而做出的非業(yè)務(wù)層面的擴(kuò)張。比如說為了上市，盲目收購(gòu)不熟悉或者不相關(guān)的平臺(tái)，以提高自己的業(yè)績(jī)。在最應(yīng)該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的風(fēng)口上，執(zhí)迷于資本運(yùn)作，這不無(wú)丟車保卒的意味在里面。

所以，2013-2014年其實(shí)是傳播公司進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)間，而從2015年開始，傳播行業(yè)的“新常態(tài)時(shí)代”將正式到來(lái)，從1994年至2014年縱橫20載的行業(yè)巨無(wú)霸們，無(wú)論是公司規(guī)模和業(yè)績(jī)都在巨大的沖擊下消磨殆盡，而一些在早幾年把握到風(fēng)向的公司開始冒頭，并且低調(diào)地開始蠶食市場(chǎng)份額。強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面已經(jīng)不在，行業(yè)洗牌已近尾聲，接下來(lái)就是那些傳統(tǒng)傳播機(jī)構(gòu)們所不得不為以往的傲慢開始買單的時(shí)候了。

傳播業(yè)變革，勢(shì)在必行

正像我們前文所說的，過去20年既是傳統(tǒng)公關(guān)公司的高速發(fā)展期，同樣也是后起之秀們努力追趕的時(shí)刻。市場(chǎng)是一只無(wú)形的手，所有的公司有跑得快的，也有跑得慢的，還有掉隊(duì)的，市場(chǎng)通過這只無(wú)形的手，讓跑得快的休息一下，跑得慢的趕上，并且淘汰那些掉隊(duì)的，將剩下的那些有一技之長(zhǎng)和客戶資源的公司重新整隊(duì)，每人發(fā)給一把通往傳播行業(yè)“新常態(tài)”大門的鑰匙，然后再出發(fā)。在新常態(tài)下，傳播公司的強(qiáng)弱將不再僅僅是以公司大小而決定的，行業(yè)的門檻和界限變得平面，一家擁有十幾個(gè)人的小工作室可以跟行業(yè)巨無(wú)霸挑戰(zhàn)，靠的是對(duì)市場(chǎng)脈絡(luò)的把控和對(duì)手中資源運(yùn)用的嫻熟。服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的待遇甚至可以優(yōu)于世界五百?gòu)?qiáng)，關(guān)鍵在于你能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值。

客戶越來(lái)越小氣，媒體的倒閉潮來(lái)襲，4A公司裁員歇業(yè)屢屢發(fā)生……凡此種種，如喬布斯所說的“stay hungry，stay foolish”道理是一樣的。當(dāng)下擺在中國(guó)傳播行業(yè)面前，包括傳統(tǒng)媒體和新媒體，不是如何去進(jìn)行資本運(yùn)作，而是努力創(chuàng)新，努力進(jìn)行業(yè)務(wù)變革。在“新常態(tài)”下，要建立起“新傳播”的品牌重塑機(jī)制。

這個(gè)機(jī)制首先就是來(lái)源與人的創(chuàng)新。公關(guān)公司沒有固定的實(shí)物產(chǎn)出，這就決定了其最寶貴的資產(chǎn)是人。相對(duì)于早先拿著工資和提成度日而言，在新傳播的業(yè)態(tài)下會(huì)更強(qiáng)調(diào)員工的主人翁意識(shí)。所以，在一些規(guī)模不大的公司，合伙人制比比皆是。而在規(guī)模比較大的集團(tuán)制公司，將在員工持股的變革中費(fèi)一些思量。人員穩(wěn)定了，制度和業(yè)務(wù)的變革也就可以順勢(shì)而為了。

李克強(qiáng)總理在今年的兩會(huì)上坦言：“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新，實(shí)際上是一個(gè)改革。”傳播行業(yè)的業(yè)務(wù)變革，其實(shí)也離不開創(chuàng)新二字。市場(chǎng)會(huì)不斷要求每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)新，但已經(jīng)墨守成規(guī)了20年并且擁有了自己運(yùn)作體系的公關(guān)公司，如何在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新呢？

學(xué)會(huì)幫客戶賺錢

業(yè)務(wù)上的變革和創(chuàng)新需要轉(zhuǎn)變思路，而轉(zhuǎn)變思路其實(shí)沒那么困難。當(dāng)我們對(duì)外宣稱自己是營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的時(shí)候，其實(shí)并不恰當(dāng)，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)的工作只幫客戶完成了“營(yíng)”，即品牌塑造，而沒有“銷”，就是賺錢。在我們看來(lái)，只要幫客戶做好品牌即可，銷售是他們自己的事情，其實(shí)這是不對(duì)的。

脫離了“營(yíng)+銷”的模式，大部分傳播案例只能幫客戶去花錢，而互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷則不同，他們可以通過流量入口的檢測(cè)，告訴客戶有多少個(gè)訂單是從我這個(gè)入口接入并引發(fā)購(gòu)買行為的。也就是說，他們不僅完成了“銷”的過程，甚至能告訴客戶，我們是怎么“銷”出去的，“銷”了多少。

總結(jié)一句話：在新傳播環(huán)境下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，首先是要學(xué)會(huì)如何幫客戶賺錢。

問題接踵而至，怎么賺？舉個(gè)例子，剛進(jìn)入大陸地區(qū)的膠原蛋白品牌lumi，為了衡量在媒體上投廣告的好壞，曾經(jīng)在每本雜志上留下獨(dú)一無(wú)二的銷售電話，以此來(lái)計(jì)算成單多少；再舉個(gè)例子，之前有家做房地產(chǎn)營(yíng)銷的前輩公關(guān)公司，曾經(jīng)獨(dú)立承擔(dān)了1/4樓盤的銷售任務(wù)，并利用原本要進(jìn)行廣告投放的費(fèi)用進(jìn)行公關(guān)傳播，成功將手頭的樓盤售罄，獲利自然豐厚。這些都是以往“營(yíng)+銷”模式大的成功，而在現(xiàn)在，基于那么多的變革性技術(shù)，“營(yíng)+銷”的模式更可以被運(yùn)用得游刃有余。

比如之前提到的網(wǎng)絡(luò)入口監(jiān)測(cè)，也同樣可以在傳統(tǒng)媒體上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。這就得看公司高層有沒有這個(gè)魄力，愿意將自己和客戶綁在一起。這樣的變革一般大公司很難掉頭，而小公司缺乏現(xiàn)金流的支撐。可是歷史上應(yīng)該沒有一次變革是輕松完成的，新傳播狀態(tài)下的業(yè)務(wù)變革亦如此。一旦這個(gè)營(yíng)業(yè)模式可以被接受，則必將驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革。首先，會(huì)對(duì)客戶的銷售部和市場(chǎng)部產(chǎn)生沖擊，讓這兩個(gè)部門開始整合；其次，基于投入產(chǎn)出比，傳播公司將開始對(duì)客戶進(jìn)行篩選，從而逆轉(zhuǎn)供求之間的關(guān)系。當(dāng)然，這只是開始，如果一家公關(guān)公司可以將客戶的產(chǎn)品營(yíng)銷得出色，那為什么不能營(yíng)銷自己的產(chǎn)品呢？由此所產(chǎn)生的想象將是無(wú)窮的。

所以，“營(yíng)銷”是有實(shí)際力量的，這種力量的體現(xiàn)是可以靠金錢來(lái)衡量的。不要再抱殘守缺地跟客戶說我們“營(yíng)銷”的效果是滯后的，是漸進(jìn)的，是很難反映在銷量上的，這些在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代都是錯(cuò)的。正如同財(cái)經(jīng)界現(xiàn)在不斷重復(fù)的一個(gè)觀點(diǎn)：請(qǐng)務(wù)必?fù)肀и厔?shì)！

也就是說，我們希望看到在傳播行業(yè)進(jìn)入“新常態(tài)”下，逐漸產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革的“新引擎”，通過公司的二次創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，來(lái)促進(jìn)傳播業(yè)的縱向流動(dòng)，為傳統(tǒng)營(yíng)銷開辟一個(gè)“新傳播”格局：在一個(gè)開放而有規(guī)則的行業(yè)里，無(wú)論公司大小、背景如何，每家公司都有可能通過自身的變革，獲取更好的利潤(rùn)。這種變革當(dāng)然是需要公司高層操心的，也是必須操心的。