關于油田企業實施全面預算管理的探討

閆志秋

[摘 要]國際油價暴跌、市場需求不旺、產能過剩矛盾突出，對于盈利能力下降、經營現金流減少、改革任務繁重的國內油田企業來說，無異于雪上加霜。如何走出大而不強、資產報酬率低的困境，文章僅從油田企業全面預算管理存在的問題出發，探索全面預算管理實施方法，以提高全面預算管理水平。

[關鍵詞]油田企業；全面預算管理；原因；對策

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-064

隨著市場經濟體制改革不斷深入，特別是油田企業近幾年勘探開發投資規模的不斷加大以及技術裝備水平的迅速提高，生產規模不斷擴大，傳統的管理模式已經難以適應企業發展客觀要求。油田企業的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的原油天然氣市場，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優化配置資源，來增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現高效持續發展。因此，全面預算管理是實現油田企業綜合治理整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。

1 全面預算管理概述

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和相關附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。全面預算可以按其涉及的業務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。

1-1 全面預算管理的特點

全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。“全程”是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立“成本”，“效益”意識；另一層是指企業資源在各部門間的協調和科學配置的過程。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。

1-2 全面預算管理的基本內容與組織體系

①全面預算管理的基本內容：以油田企業為例。全面預算主要由兩部分構成：一是有關油田生產經營活動的預算；二是有關財務狀況的經營成果方面的預算，成本及費用預算等。這類預算涉及企業未來一定期間（預算期）的收入，成本和利潤，是整個經營預算的重要組成部分。有關財務狀況和經營成果方面的預算也叫財務預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表等。②全面預算管理的組織體系。預算組織體系是由預算的管理機構與預算的執行機構以及它們各自下轄的分支機構組成。所謂預算管理組織是指負責預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的預算組織體系，在預算管理委員會下進一步設置預算編制機構，預算監督機構，預算協調機構和預算信息反饋機構等具體辦事機構。預算執行組織是預算的執行機構，以及預算目標執行的責任主體。

2 油田企業實施全面預算管理存在的問題

2-1 全面預算管理落實不到位首先，個別管理人員不重視，缺乏全員參與，預算體系不健全。其次，預算目標測算方法不科學，預算松弛現象嚴重，基礎數據與制度基礎較差，預算編制不全，編制方法不恰當。最后，預算考核體系不健全，未建立收付預算管理體系的信息系統。

2-2 重債權預算輕債務預算

雖然我國大部分商品為買方市場，但在整個供應鏈交易過程中，供應商的地位較低。這種微妙的關系，恰恰隱藏著巨大的風險，供應商斷貨，就可能造成整個交易鏈無法交易而影響生產。

2-3 資源配置軌跡不清晰

因存貨管理相對較弱而導致突擊采購影響成本、因設備管理軟弱導致停產、因人員配置不合理導致工作量極不均衡等原因，大大影響了預算的考核與執行。

2-4 工程建設結算進度滯后因在建工程轉資不及時導致成本費用不實、因結算速度過慢影響報表質量等原因造成年底突擊結算入賬的現象普遍存在。另外，執行層為取得考核利益，1月至11月賬面完成預算考核指標，年底突擊結算，12月大額超進度預算。

2-5 成本費用審批過程未重視預算因素

在油田企業里，大部分單位的成本控制都是事后控制。目前的審批一般依據企業制定的一些規范和標準，僅對內容真實、單據齊全等因素進行主要控制，而對是否超預算額度未進行實時控制，財務人員無法參與到整個控制過程。“事前算贏，事中控制，事后考核”的體系尚未完全建立。

2-6 預算余寬和寬打窄用情況嚴重

預算余寬和寬打窄用是管理者常用的用來預防未來事項不確定性的一種行為。例如，像天然氣這樣的以銷定產的企業，銷售處會有意將預算銷售量從5億方降到4億方，通過最終實現4億方而獲得相關利益。但問題是，企業的其他部門會根據4億方的銷量進行資源配置來編制預算，如生產部門會依據4億方的銷量進行配產，而當銷貨量達到5億方時，生產部門可能并沒有及時的應對措施，導致因成本預算不足生產部門受罰。

3 油田企業全面預算管理的實施對策

3-1 確定合理預算目標，逐級落實責任指標

大多企業預算編制是上下結合的方式，企業內部預算申報和審核雙方存在著不斷博弈的過程。預算審核機構具有制定游戲規則的優勢，但缺乏執行者擁有的信息資源或專業知識，上級預算審核部門總是希望把預算基數定得高一些，而下級執行單位則總是盡量壓低預算基數。因此，在上下級的信息不對稱的博弈中，必須把企業的長遠目標和預算執行者的部門或個人利益結合起來，預算審核機構要充分了解執行單位的整體情況，只有這樣，才能真正解決預算指標松弛的問題，保證預算指標的客觀、準確、可操作性。

3-2 嚴格預算執行控制，建立科學考核體系

嚴格預算執行控制是實施全面預算管理的關鍵，因為準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有嚴格執行全面預算控制程序，才能切實提高預算管理水平和效率。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算控制體系，預算控制必須滲透到企業的各個業務過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門和崗位，不能有任何遺漏。

3-3 嚴肅預算指標調整，防止預算松弛失控

就我國企業而言，全面預算管理不到位的原因不僅在于年初設定預算目標時過多的留有余地，還有相當大的一部分原因就是預算調整過于輕率，使預算喪失權威，降低預算的約束力。長期以來，油田企業的管理在中長期陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂……”的惡性循環而不能自拔，也是管理層最為糾結的難題。不言而喻，通過實施全面預算管理才有可能實現“分散權力職責，集中監督控制”，實現“權力共享的分權”，擺脫這種惡性的循環。

3-4 加大企業宣傳力度，樹立全員管理理念

油田企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。全面預算管理能否實施到位，不是把領導放在“組長”的位置上敷衍了事，制度擬定頒布就大功告成，在操作與實施的過程中，加強管理才是最重要的。

3-5 構建多層管理體系，科學合理高效運行

油田企業的預算管理都存在一個問題，那就是企業的全面預算主要是在財務部門開展和執行，企業的基層單位和基層員工對其了解和參與程度不夠。反過來看，財務部門在推行過程中也越發感覺吃力。所以構建科學、合理的全面預算管理體系顯得尤為重要。預算管理組織體系具體包括：局長（總經理）辦公會、預算管理委員會和預算工作小組。三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。

4 結 論

實施全面預算管理對企業資源進行優化配置，有利于企業經營目標的實現，對提高企業運行效率和增收節支都具有促進作用。但企業全面預算管理的有效實施離不開良好的內外部管理環境的支持，只有領導重視和全員參與，并且有健全的制度保障，油田企業的全面預算管理才能真正實施，從而確保預算目標的順利實現。

參考文獻：

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