電力設計中的多項目管理模式探析

鄭煒

摘 要：近年來，隨著我國經濟發展速度的不斷提高，電力行業也在不斷發展。但在電力行業快速發展的同時，不可避免的存在著較強的同業競爭和市場化競爭。為提高電力設計企業的經濟效益，需要設計、建立滿足企業自身條件的管理模式，并注重提高設計質量。文章首先分析電力設計管理系統中應用多項目管理模式的意義，探討多項目管理存在的問題，并研究最恰當的多項目管理模式。

關鍵詞：電力設計；多項目；管理模式

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）09-0145-02

經過長時間的洗禮和發展，我國電力工業已經取得了顯著成就，但近年來，隨著WTO對中國設計市場的逐漸開放，大多數國外知名電力設計企業逐漸進入到中國市場。我國電力設計企業在設計理念、資金、技術以及管理水平等方面和國外電力設計企業存在著較明顯的差距，不可避免的會給我國傳統電力設計企業帶來較大沖擊。為此，為提高電力設計企業經濟效益，需要對電力設計中的多項目管理模式進行探討。

1 電力設計中應用多項目管理模式的重要性

隨著我國電力設計行產業現代化水平的不斷提高，電力設計產業對電力設計管理系統的發展依賴性也在不斷提高。電力設計管理系統組織結構的規模大型化、日趨復雜化特點，使電力設計管理系統在電力設計工作中的作用越來越突出。在電力設計工作中，電力設計管理系統不僅是其中的一個重要系統，而且還是體現我國電力設計企業現代化的重要標志。另外，隨著我國市場經濟體制的逐漸落實、市場競爭力的不斷提高以及市場的可持續發展，給電力設計行業提出了越來越高的要求。

2 多項目管理模式存在的問題分析

目前，在我國電力設計企業中，較為普遍的存在同時開展多個項目的情況，雖然在電力設計企業中應用到了多項目管理知識，但不可避免地存在一些問題。

2.1 不同的項目之間存在摩擦

在電力設計企業中，存在著多個項目共用電力設計企業資源的情況，如共用資金、人力資源等，由于這些資源分配的不合理，導致電力設計企業的各個項目存在摩擦，進一步給電力企業的整體效益產生不良影響。

2.2 責任不明確

電力設計企業多項目管理存在共用人力資源的情況，且一些崗位職責不明確，一旦發生責任事故，不能確切到具體的責任人，進而出現互相推脫的情況，給電力企業的聲譽和設計質量產生嚴重影響。

3 多項目管理模式的管理現狀

在電力設計企業中同一時間開展多個設計項目，且具有涉及因素多、工期短以及造成影響大的特點。但目前我國電力設計企業所建立的多項目管理模式缺乏有效性和合理性。另外，各個項目之間存在關系混亂、資源競爭以及計劃不能按時實施的情況；此外，隨著我國市場、經濟以及貿易全球化步伐的不斷發展，激烈的競爭已經逐漸擴展到國際市場。由于電力設計企業應用的尖端技術具有集中性特點，因此，為顯著提高項目管理水平和企業競爭力，要加快項目管理技術的完善，確保最終設計項目能夠得到預期經濟效益。另外，電力設計企業多項目管理范圍較大，和單項目管理相比，涉及到的因素較多，并面臨著更為嚴峻、復雜的環境考驗，如溝通信息量的不斷增加，商業目標的快速變化，資源競爭的不斷提高，成本壓力不斷加大，客戶質量訴求的不斷提高等。

4 電力設計中多項目管理模式的應用情況分析

4.1 多項目的選擇、組合決策

單項目管理不會涉及到選擇項目、組合項目等問題，其應用的管理方法，如關鍵路線法，不能使其應用到多項目管理中。但如企業同時面臨較多項目任務，那么要制定項目排序和項目組合等決策。應用多項目管理模式，在資源配置方面，主要以恰當處理項目干系人之間利益沖突為主要問題。各個項目上的干系人，會盡最大程度獲取自身所在項目的資源，確保自身利益實現最大化。這樣易導致發生干系人之間出現沖突。但在多項目管理的實際應用中，實現企業價值的最大化，不單單相加各個項目利潤。因此，要求電力企業要對資源進行正確配置，選取最佳的資源配置方法。遺傳算法對于使總體達到最佳狀況、尋找多變量最優組合等具有十分重要的作用。多項目資源配置應用遺產算法，能夠確保在限定資源的基礎上，給關鍵項目優先分配資源，并對各個項目的資源消耗情況進行適時調整，最終提高效益最大化，大大降低項目的資源消耗情況。

4.2 多項目管理模式組織結構的制定

電力設計企業的組織結構主要為矩陣式結構和職能結構。其中，職能結構主要指的是在企業內部所建立的層級管理組織結構，該結構會導致各個職能部門出現職責空缺或者職責交叉的情況，且隨著企業發展的不斷壯大，組織結構層級會不斷增多，進而會大大降低企業執行效率，影響企業決策信息的執行、傳遞；矩陣式組織結構雖然能夠有效解決設計過程中存在的問題，但由于電力設計項目各個部門的人員較多，這些部門要受到項目經理和自身所處部門負責人的領導，進而使項目團隊無實際權力。

項目管理辦公室（PMO）職能主要包括項目組合管理、項目群管理以及項目管理支持，其能夠快速解決多項目管理過程中存在的問題，監督項目有效運行，最終提高項目運作效率；另外，其能夠防止發生項目團隊有責任、無實際權利的情況。

4.3 項目經理責任制

實施項目經理責任制有助于加大項目的監督、控制力度，增強項目經理責任感。由國內外優秀的項目管理經驗可知，任務的圓滿完成離不開高效的項目團隊和負責人的項目經理。實施PMO管理組織形式后，不會出現項目經理具有實際責任、無實際權利的情況，且會增加項目經理的權利和責任。另外，一旦確定項目經理，項目經理便要組建項目團隊、實施項目管理。實施項目經理全面負責制，要求項目經理在負責的基礎上，將團隊成員作用最大限度的發揮出來，保障項目的高效完成。

4.4 對多項目人力資源進行績效評價

電力設計企業人力資源管理過程中存在較多問題，尤其是多項目管理日益普遍的情況下，人力資源管理問題越來越突出。如電力設計企業較明顯的存在著績效評價不能發揮實效、人力資源過剩等問題，進而給改善電力設計企業人力資源評價現狀、提高電力設計企業效益產生嚴重影響。另外，目前電力設計企業存在多項目管理、職能部門概念淡化以及項目團隊未能得到重視等情況，因此，進行績效評價時，要和電力企業項目互相結合進行考核。數據包絡分析法首先對各個決策單元進行兩兩分組，然后對其進行分析比對，其主要根據項目組的產出、投入對項目效益進行計算，并比較各個項目，最后進行評價。通過應用數據包絡分析法，能夠使其和項目團隊互相結合，將員工績效更加真實的進行體現。

總之，隨著我國經濟改革的不斷發展，電力市場的地位也越來越重，因此，要求電力設計企業管理人員要加快思想的轉變，積極面對多項目管理給企業帶來的挑戰。和傳統單項目管理相比，多項目管理涉及范圍較廣，需要考慮更多因素，電力企業要根據自身實際情況，制定一套多項目管理模式，在應對更多挑戰的同時，提高企業核心競爭力。

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