銅陵有色集團資金集中管理模式優化研究

姚兵

[摘要] 企業集團最優資金管理模式的選擇必須立足集團實際，本文通過分析銅陵有色集團在資金集中管理方面存在的問題，探討了如何健全與之相適應的資金管理體系，以及探索了以財務公司為集團融資結算平臺的資金管理模式，旨在為完善集團資金集中管理提供有益的借鑒。

[關鍵詞] 集團資金；集中管理模式；優化

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.30.148

銅陵有色集團（以下簡稱集團公司）是新中國最早建設起來的銅工業基地，經過66年的建設，已發展成為以有色金屬、精細化工、裝備制造三大產業為主業，集金融貿易、物流運輸、建筑安裝、井巷施工、科技設計、房地產開發等相關產業多元化、國際化發展的國有大型企業集團。近年來，集團公司組建了財務公司等機構，對內部資金進行集中管理，形成了以結算中心和財務公司為核心的多元化分立模式，取得了一定的成效。但對資金的統一管理和籌劃職能欠缺，未能形成高度集中的資金管理指揮系統。如何優化當前的資金管理模式，加強對集團資金的集中管理，是本文要解決的重要問題。

1 當前集團公司資金集中管理現狀

1.1 資金集中管理執行力與控制力較弱

集團公司尚未建立統一的資金管理信息平臺，資金結算、融資信貸、監控以及信息反饋職能并未充分發揮，管理者難以及時、全面掌握相關信息，集團總部也難以對資金實施有效管控，增加了資金的使用成本和風險。當前集團下屬各子公司集團股份、金隆及上海、張家港等資金管理各成體系，形成了“弱天子，強諸侯”的局面，集團無法對資金實施統一管理；再加上融資主體分散，債務管理分布于不同的公司之間，無法形成“借、用、還”一體化的運行機制，易造成集團公司債務風險。

1.2 資金預算控制機制執行不力

集團對成員企業通過“月初上報預算，月末復核”的方式進行資金預算控制，這種控制方式單一，缺乏科學性、系統性，生產資金和項目資金調劑余地大，不能對貨幣資金進行全程、動態的預算控制。

1.3 財務公司資金集中度低

根據深交所《信息披露業務備忘錄第37號——涉及財務公司關聯存貸款等金融業務的信息披露》規定，上市公司在財務公司存款不能超過財務公司吸收存款余額的30%，非上市公司存款規模太小，制約著上市公司在財務公司的存款規模，影響集團資金使用效率的提高。目前集團上市公司存放在財務公司的資金最高額僅為9億元，還要與集團總部存放在財務公司的資金相匹配，大部分資金存放在各商業銀行，財務公司資金集中度為60%左右。另外，上市公司要求五五分開，這些都削弱了集團對子公司的財務監控能力。

2 資金集中管理模式的設計與分析

通過對文獻綜述及國內外企業集團資金管理模式的分析發現，當前企業集團有資金管理模式，選擇合適的資金管理模式是集團公司資金集中管理達到預期的關鍵。良好的資金管理模式必須充分發揮結算、融資信貸、監控等職能，并能依據集團戰略發展方向和市場環境及時進行調整，進而提高資金營運效率，滿足生產經營和戰略發展的需要。此外，集團的資金管理是個系統性工程，涉及集團公司、成員企業、金融機構多個利益主體，以及集團內部的多個部門。鑒于此，集團公司資金管理模式的選擇要綜合考慮多種因素，如股權集中度、成員公司對母公司的影響程度、發展戰略等，做到“因企而異”。一是對集團影響不大的子公司，可采用分權模式，在資金管控上集中、授權、監督相結合；二是對參股子公司，可通過在董事會上投票來決定資金的投向和使用的方式達到間接監控資金的目的；三是與集團業務比較相近，有重要影響的上市公司，宜采用高度集中的運營模式，保持高度的決策權、控制權和管理權。具體運作方式分為兩種：一種是由集團財務部門進行直接管理；另一種是由財務公司代理執行資金集中的各種職能。財務公司因其利益與集團一致、“訂制服務”深入、業務決策及時、金融功能齊全等優勢，具備成為集團資金集中管理平臺的獨特優勢。

3 集團公司資金集中管理模式的優化

3.1 引入以財務公司為平臺的資金管理模式

以財務公司為集團融資結算平臺，實行結算中心與財務公司相結合的方式進行資金集中管理，既可充分發揮財務公司和結算中心的優點，同時又規避兩者的不足：財務公司解決了結算中心不能辦理成員企業間的貸款業務及對外融投資問題；結算中心規避了財務公司的政策制約和金融監管問題。在此方式下，應體現“集中管理、分灶吃飯、預算控制、適時監控”原則，在不改變各子公司對資金的所有權、使用權、收益權的基礎上實現對系統內資金存量、流量的高度集中管理，增強集團公司資金調控與駕馭能力。財務公司和資金結算中心的互動融合，使集團實現金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運作的統一目標。

3.2 明確集團、股份財務部與財務公司的職責范圍

集團財務部按照資金集中而非集權的原則健全各項管控制度，主要負責建立資金結算體系、管理財務公司頭寸賬戶、是否給成員企業提供擔保、債務融資工具發行等業務；集團控股與集團股份財務部按責權對等原則分別建立結算中心，用以負責集團非上市和上市部分的資金管理及結算中心的日常管理工作；財務公司需要承擔起集團資金預算中心、資金融資中心、資金運作中心、資金監控中心等職能，承辦集團資金集中管理日常工作。同時，運用同業拆借、票據貼現、發行債券及有價證券銷售等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道。

3.3 協調好集團內各級財務目標之間的關系

無論是集團整體還是各成員企業，都以實現企業價值最大化作為財務的基本目標。各成員企業謀求自身利益最大化的目標可能導致其財務目標偏離了集團整體財務目標。針對這種矛盾，集團公司必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，在母子公司之間發生利益沖突時，對財務目標進行統一規劃與協調。一方面要求各成員企業負責人和財務負責人的思想統一到集團層面上來，認識資金集中管理重要性和必要性；另一方面可通過調整分子公司相關考核指標，實現成員企業個體財務目標的最大化。

3.4 分階段實施，逐步優化

根據集團現狀，做好近期、中期和遠期的規劃。將資金集中管理分為三個階段：一是資金集中管理，重點關注資金的透明度、票據管理、資金預算、系統集成等。二是資金運營管理，關注集團融資管理（額度及時間）、確定各成員企業現金的最佳持有量、投資管理等。三是資金管控階段，關注風險管控、全球資金管理等。

3.4.1 借助信息化手段，完善資金的集中管理

（1） 資金信息系統建設。利用集團財務公司現有的資金管理平臺——北京九恒星系統，實現與多家商業銀行的系統聯通，在一套系統中管理在所有合作銀行的賬戶，并辦理跨行的資金結算等業務。然后對系統稍加改建，采取“一點建設、全集團使用”的模式，即系統的所有建設工作由財務公司完成，集團管理層、下屬成員企業均可直接登錄系統進行相應操作，就能實現對資金的動態管理，實時監控。

（2） 票據的集中管理。票據管理主要是電子票據和票據池管理，財務公司可發揮金融機構的優勢，通過保理、資產轉讓等業務，協助成員企業及時收回應收賬款。同時，在資金管理信息平臺中增加票據管理模塊，通過對票據收取、轉讓、質押、貼現和退票等全過程在線管理，及時向集團公司傳遞成員企業票據信息，實現對票據的全程監控。

（3） 完善資金預算管理。各成員企業應結合集團公司ERP的實施，嚴格實行“收支兩條線”管理，將資金預算貫穿于資金管理的全過程。財務公司根據集團公司的生產經營計劃，參照各成員企業的資金計劃和財務預算，建立短、中、長期的資金預算，使集團管理者能及時準確地把握信息，為其決策提供依據。此外，逐步建立起周資金平衡例會制度，以提高預算的準確性、時效性，提高資金使用效率。

3.4.2 充分利用財務公司資金管理平臺，加強資金運營管理

首先須解決集團上市公司30%的存款限制。其次依托財務公司，集團公司分別建立以集團控股和集團股份為主體的相對獨立的資金平臺，將“各諸侯”的資金科長納入集團財務負責人委派序列，與從事資金業務的其他人員一起到財務公司工作。通過這個平臺與外部金融機構合作，統一管理成員企業的對外融資關系，統一資金信貸管理，授權下屬企業開展銀行中間業務等。如需對外融資時，由財務公司統一對外談判，涉及具體業務分別由成員企業辦理相關融資手續，以降低集團的整體資金成本。對于重大的資金運作，由資金管理領導小組議定經董事會批準后操作；另外委派專人負責監督資金使用情況，確保籌資效益和資金安全。

3.4.3 強化內部控制管理，使集團財務風險管控更為有效

集團公司資金平臺融資雖然在一定程度上規避了外部投融資風險，但有可能使融資風險內部化，一旦子公司不能履行還款義務，將波及整個集團的資金鏈。因此，集團公司須防范子公司的違約風險發生。一是建立各種內控制度和管理規定，在實行收支兩條線管理模式的基礎上，通過網銀手段對成員企業大額資金支付進行核批；二是嚴格擔保管理，合理控制風險；三是適當時候對財務公司增資擴股，以提高其抗風險能力和盈利能力。

隨著集團國際化進程不斷加快，海外資產和業務日益增多，需要對境外企業的資金實時監控和建立海外現金池以加強管理。財務公司須充分發揮“資金池”的功能，完善全球“資金池”的管理。我們認為未來集團公司的資金管理模式將是對當前“財務公司+結算中心”資金管理模式的拓展。