數字化時代的大型企業轉型之路

張梅燕 韋亞洲

[摘要]數字化時代，無論是高科技產業還是最傳統的農業和工業，每一行業都有數字化轉型高手。這證明，所有行業都是可以數字化轉型的。大型企業如何確定最佳的數字化轉型戰略？這需重新思考客戶最看重什么，并且制定能夠充分體現差異化競爭的運營模式。

[關鍵詞]數字化；大型企業；客戶價值主張

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533095

基礎設施提供商率先構建了信息骨干網，用于提高特定職能部門的效率和生產力。20世紀90年代，只有某些行業中的企業（如音樂、娛樂和電子行業）在探索數字化產品與服務。然而，由于隨時隨地能夠訪問在線信息，數字化產品和服務的需求持續發展。進入2010年，互聯網和全球連通能力的重心和影響力已經發生變化（見圖1）。

1數字化轉型是一場變革

今天，全球的企業都處在大數據時代，數據正在成為巨大的經濟資產。據統計，全球上網人數已達20億人，僅中國互聯網用戶數在2014年就已達到63億[1]；設備方面，智能手機的普及，使用手機訪問互聯網的用戶數量日益增加；社交媒體正迅速成為人們主要的溝通與協作方式。網絡、設備和內容的快速融合正無時、無處不在的影響著數字消費。

面對全球數字化機遇，企業管理人員看法各異。有的認為數字化轉型關鍵是優越的客戶體驗；有的認為不同行業和公司的轉型方式不盡相同；有的認為數字化轉型應采取自下而上的變革方式，等等。這些毫無依據的說法實際缺乏對數字化轉型的深刻認識，很可能誤導企業負責人做出錯誤且代價高昂的決策。具體如圖2所示：

圖2數字化轉型的誤區和實際情況

數字化轉型做得好的企業將從客戶滿意度提升、公司效率提高和生產效率改進中獲得巨大好處。凱捷咨詢和MIT斯隆管理學院聯合發布的《數字化優勢》調研報告顯示，數字化轉型成功的企業比同行其他競爭者的盈利能力高出26%[2]?？蛻趔w驗等數字化轉型維度的確可以從部門改善開始，但是這些舉措很容易被局限在某個單獨部門。尤其對于大公司而言，由于內部的職責劃分明確，這些部門的數字化轉型哪怕得到實施也很難在全公司推廣。所以，部門層面的數字化轉型是有意義的，但遠遠不夠。數字化轉型的精髓在于打破部門局限，圍繞客戶體驗、進行產品再塑流程。

例如：耐克公司的數字化轉型最初是從中層開始的，將產品設計數字化，采用了大量社會化營銷方案，并設計了量身定制的生產服務。這些獨立的創新非常成功，但是卻忽視了各個互不關聯的“孤島”間潛在的協同效應。2010年，耐克成立了跨部門運作的“數字化運動”部門，數字化轉型的潛能才真正爆發出來。該部門在企業內部提供技術資源、預算和協作，目標在于打造完整的消費者體驗，對快速變化的消費偏好做出響應乃至引導。如今，耐克大部分客戶服務數字化項目都由該部門牽頭，不斷地在Nike+品牌下發布新產品。

可見，對于大型企業而言，對數字化轉型必須有一個清晰的認識，數字化轉型必須自上而下。自下而上是肯定行不通的。因為數字化轉型需要企業綜合運用社交網絡、移動設備、數據分析來改變傳統做生意的方式，這涉及企業的資源再分配體系、管理協調機制，甚至商業模式的改變。

2如何轉型

數字化時代，企業應該如何恰當地對待和利用創新的前沿技術？如何讓自己的企業建立起“數字化優勢”？關鍵領域包括重新確定客戶價值主張（提供什么）和重新規劃運營模式（如何提供）。這兩組問題可以通過圖3所示的漸進式轉型階段而解決。

大多數企業都有一套獨特的方法側重于這兩個領域中的某個方面。一方面，企業可以運用新的移動性、互聯和信息接入能力重新形成產品和服務、信息和客戶的交互，挑戰是如何使這些新的客戶價值主張變成現實；另一方面，運營模式的重新調整，可以使客戶偏好的要求滲透到購買和銷售鏈的每項活動中，要做到這一點，企業需要整合所有的業務活動，并優化與活動相關的數據管理與追蹤方式。

21重新定義客戶價值主張

如何在數字化時代捕捉客戶需求，真正實現以客戶為中心的業務轉型，已經成為大數據時代企業轉型的新方向。企業可借助信息和數據分析，通過增強、擴展和重新定義三個層面重塑客戶價值主張（見圖4）。

211增強產品和服務，改善客戶體驗在所有行業中，企業可通過客戶信息的收集與數據質量優化分析，洞見客戶的需求，實現品牌差異化方面的特性和服務。比如：美國梅西百貨公司曾經展示過一個裝有鏡子的虛擬試衣間，該試衣間能夠以數字化方式捕獲顧客試穿新衣服的形象，然后，顧客只需按下按鈕，就可以在形象上增加一雙鞋或者一條圍巾，顧客“看到”裝飾的形象后，可將數字圖像發給好友，實時征求他們的意見[3]。再比如，有些企業在進行銷售時，將企業的系統與業務員攜帶的便攜設備連接在一起，這樣一來，客戶的基礎信息便可自動呈現，客戶過去的購買行為也可以自動呈現，甚至客戶的未來購買傾向也可以通過數據的分析得出，從而指導銷售員有目標地進行推銷。而客戶的理賠、報價及其他服務也可以在后臺運作與流程整合的條件下，通過移動終端在客戶面前自動完成。這樣的模式實際上是把企業的運作完全呈現在客戶的面前，自動、迅速地完成企業對客戶的銷售及服務，完成對客戶體驗的優化提升。

212擴展產業鏈，增加收入來源數字內容可以對傳統產業鏈進行擴展延伸，通過尋找新的方式實現品牌差異化特性的價值，增加新的收入來源。比如，傳統的唱片業最早感受到數字革命的沖擊，由于標準MP3格式的數字音樂的出現，2003—2014年，傳統音樂公司喪失了超過35%的收入價值，總收入從120億美元下降到了80億美元。但數字音樂現在就比較靈活，比如中國移動的數字音樂基地就對傳統產業進行了延伸?，F在從圖書到影視、到體育、到電商，所有傳統產業都可以進行數字化延伸，而且這個延伸可以快速地促進品牌積累。

213重新定義已從根本上發生價值變化的核心元素社交媒體、移動、物聯網、大數據等數字技術的發展，不僅改變了人們的生活方式，也要求企業從根本上改變傳統的客戶價值主張。以遠程醫療為例，在信息化時代，醫療設備制造商、醫療服務提供商、患者之間可以合作研制疾病監控設備，通過這些設備可以向遠程醫生傳送關于患者狀況的關鍵信息，這種通信服務實際比醫療監控設備本身更有價值。再比如現在有一種植入式廣告，叫娛樂廣告，其實它本身是娛樂的，但里面可以有廣告內容。過去的植入式廣告，是由故事通過直接對應植入廣告。而現在不這樣做了，現在是針對一個對象，比如給騰訊做一個形象宣傳，可能不會去講騰訊公司本身，而是通過講一個娛樂的故事，受眾仍然能夠對騰訊公司留下印象，甚至更為深刻，只不過這個故事本身就很娛樂。這已經不是傳統意義上的植入廣告了，而是娛樂廣告。

22重新定義運營模式

企業期待業務的發展、運營的優化、獲得數字化優勢，這些則依賴于某種程度的新型運營模式（見圖5）。在許多情況下，企業實現運營模式轉型的程度與所能實現的效率和生產力改進程度密切相關。

221創建數據供應鏈，讓信息流通起來各類數據技術都在迅速發展，但大多數企業技術的應用仍非常零散。其結果是企業數據普遍難以得到充分利用。企業要挖掘利用數據價值，就應將數據看作一條流動的供應鏈，使其在組織內部充分活躍流通起來。谷歌和沃爾格林等公司都已通過開放應用接口采用了這種方法。如今，全球超過80萬家網站都在使用谷歌地圖TM數據。第三方開發商也能夠將沃爾格林處方藥瓶上的條碼掃描進自己的應用當中，從而更容易地幫助人們再次購買藥品。通用電氣、萬事達卡、臉譜網，都通過創建Kaggle 等眾包平臺，找到了一個匯集全球計算機精英、數學家和數據專家的網絡，從而幫助公司解決各種各樣的難題，比如尋找最佳航線，或是優化零售店鋪位置[4]。而且在很多情況下，這些人員都有著熱忱的奉獻精神，甚至可以不付分文。

222整合并優化所有數字和運營元素，利用信息管理企業下一層面，企業可以利用跨渠道、業務單位和供應鏈合作伙伴的信息與關系，去整合那些提供最高價值的數字信息和運營要素。例如，美國的“庇護所”雜志和Meredith廣播公司，利用其數據分析，為廣告商和其他商業客戶創建了針對讀者和觀眾的營銷能力，其營銷部門與著名的消費品公司、金融服務公司在社交媒體、移動活動以及傳統出版業務中也進行了合作[5]。全球第三大零售商樂購公司長期以來一直是創新方式利用技術的領導者，該公司通過標準化業務系統在全球快速建立了新店。樂購客戶可以在家通過手機掃描產品，從產品清單中做出選擇，掃描后的商品被加入到客戶的在線購物籃，之后送到客戶家中。該業務在推出后一個月內，這種電話購物應用程序被下載了40萬次。此外，樂購還提供了用于追蹤積分以及查找附近樂購商店的應用程序，一旦客戶進入店內，應用程序即可以向客戶指出購物清單上產品的通道號碼[6]。

23選擇轉型途徑

根據前面的分析，大型企業數字化轉型的關鍵領域包括重新確定客戶價值主張和重新規劃運營模式，由此而產生的轉型的戰略途徑主要有三種：其一，注重客戶價值主張；其二，注重運營模式轉型；其三，就是從更整體和整合的角度，將前兩種途徑結合起來，同時轉型客戶價值主張和組織運營方式。在當前日益數字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行業中，企業也不會從“零”開始數字化轉型之路。相反，大多數企業已經通過提供交互式網站、更好的客戶服務或者更優秀的客戶體驗而找到了使用數字化信息的方式。與此相似，它們都在培養基礎的運營能力，例如在線渠道或數字供應鏈跟蹤。從這個起點開始，企業的戰略性轉型一般遵循如圖6所示的三個路徑之一。

對于企業來說，最佳轉型途徑取決于其戰略目標、行業環境、競爭壓力和客戶期望。在產品實物形式強而且客戶對信息的要求不高的行業，例如礦產與挖掘業，企業可從運作的數字化轉型開始（途徑1）。在其他可以在線或通過移動設備提供新型服務的行業中，例如金融服務業，及早注重客戶價值主張會帶來直接的效益（途徑2）。然而，許多企業，確切地說是幾乎所有行業，都需要同時重新定義客戶價值主張和運營模式（途徑3），以成功實現數字化轉型。能夠立即如此行動的企業將具備成為行業領導者的獨特優勢。

值得注意的是，企業無論是全面重塑客戶價值主張、轉變運營模式還是兩者的結合，都需要全面了解并評估多個因素，如：

產品和服務在行業的數字化演進過程中位于何處；

移動性和社交網絡的利用水平以及客戶的期望；

其他行業參與者的戰略舉措；

轉型每個階段的整合程度——新的數字流程和舊有的物理流程之間的整合。

3如何實施

企業如何確定最佳的數字化轉型戰略，使客戶、合作伙伴和員工積極參與其中？結構化的步驟如下：

（1）識別轉型機會，這需通過全面了解行業中的數字化轉型而實現。機會的識別取決于企業的產品和服務已經或者可能實現數字化的程度，以及競爭對手如何應對瞬息萬變的客戶期望。另外，產品和服務若直接受到新技術的影響，將會改變客戶的交互和協作方式。

（2）重新定義價值主張，這需根據現有客戶的購買支付意愿而進行。價值主張的重新定義要求企業尋找新的方式，使用技術實現產品和服務的差異化，利用新的數字化渠道留住現有客戶，并且最終重新定義整個產品和服務系列，以實現數字化的價值。

（3）設計優化的運營模式，這需結合企業的組織能力和技術要求進行。思考“如何”交付價值，需要首先了解企業當前的能力和機遇。運營模式的設計應支持客戶交互，并將此作為跨渠道整合和供應鏈協作的組成部分。

（4）執行戰略，這需重新定義運營模式，以支持新的價值主張。優化線上線下交互流程，培養數字化執行能力，通過整合供應鏈、建立互聯的員工隊伍來實現新的客戶交互。

（5）持續改進，這需利用企業的客戶洞察力和先進的分析能力而實現。隨著新概念的傳播，客戶的需求與偏好也會隨之變化，審視新市場，拋棄舊觀念，接受新技術。通過分析甚至是微細級別上的客戶交互能力，企業也須根據洞察結果持續創新。

4結論

任何行業中的企業都面臨著重新思考客戶價值主張和運營模式的巨大壓力。全球大型企業已開始利用自身的技能、規模和影響力優勢，向數字化組織轉型。在數字化革命中采取主動舉措的企業應當這樣做：

（1）重塑客戶價值主張；

（2）重新制定業務運營模式，有效率、有效益并以創新方式滿足新的客戶價值主張；

（3）同時做到這兩個方面，實現最全面的行業轉型。

針對不同的行業、客戶的接受程度和企業原有的環境，數字化轉型的途徑也不盡相同。所有這些轉型途徑都需要在正確的時機運用正確的技能，同時克服企業文化阻力。大型企業應通過數字化轉型改進營銷方法、提升流程效率、加強與合作伙伴的協作、增進與客戶的交流。如果沒有抓住新的數字時代帶來的機遇，企業將來成功的機會可能會大大降低。對于那些能夠通過數據運營實施新業務模式，并克服整合運營中各項挑戰的公司，將能夠在人才、合作伙伴和資源方面贏得先機，并將新的和現有的競爭對手遠遠拋在身后，成為行業領導者。

參考文獻：

[1]2015年我國互聯網用戶統計數據分析[EB/OL].[2014-12-10].http：//wwwchinabgaocom/stat/stats/39422html.

[2]Rueter，ThadInternet RetailerMacys offers a virtual fitting room in its NYC flagship store[EB/OL].http：//wwwinternetretailercom/ 2010/10/12/macys-offersvirtual-fitting-room-its-nyc-flagshipstore.

[3]Steel，EmilyThe Wall Street JournalMeredith Builds Up a Sideline in Marketing[N].February 25，2010.

[4]King，MarkThe GuardianTesco launches barcode scanner app for online orders[N].October 26，2010.