互聯網時代的領導力轉型

前幾天和一個正在創業的學妹聊天，學妹生于80年代，清華大學本科，曾任職華爾街，去年回國創立基于移動互聯網的公司，一年時間即做得風生水起，吸引了不少優秀的85后和90后加盟。

我問她在公司里如何做管理，她說：不管理就是最好的管理。我很好奇，追問在企業中管理者最重要的工作是什么？她回答：和他們（伙伴們）平等對話，放下管理者的身份，做好服務員。我繼續問，對于小朋友的目標設定、跟進、評估、考核做不做？她回答，只做指導和糾偏，其他都不做。我更加好奇，既然沒有管理層級和權威，如果有個性的80后、90后不接受你的糾偏呢？她說，因為我們都是一樣的，所以他們大多還是接受的。我又問，給年輕的個性員工做管理既要保持創新又要避免失控，對于管理者最大的挑戰是什么？她回答，沒有挑戰，就是把自己變成90后，跟他們一起玩。

短短的一個對話，給我很大的沖擊。今天，每個企業都受到互聯網的沖擊，幾乎每個企業都在主動或被動地進行著企業發展方向、商業模式、盈利模式和產品線的轉型。但是，在給企業做轉型咨詢的過程中我發現，轉型的很大困難其實來自于包括一把手在內的企業管理層的領導思維和行為方式的轉變。無論管理者如何喊破嗓子要變、要用戶導向、要擁抱變革等等，只要管理層對待員工、對待團隊的領導方式與過去沒有太大變化，“人”無法實現轉型，企業轉型始終還是一句空話。

管理模式的顯著變化

從近幾年成功互聯網企業的崛起，我們可以看到企業的組織形態已經發生了非常深刻的變化。這種變化已經從互聯網企業蔓延到國內各類企業，它們體現在以下幾個方面。

第一，從尋找人力資源到尋找最優秀的人才。過去，我們會招聘很多相對平凡的人從底層做起，帶隊伍是管理者非常重要的工作。而在互聯網時代為了占領先機，適應敏捷研發、快速迭代的節奏，找最聰明的人、做出不同凡響的事成為組織建設的一個非常突出的變化。《參與感》一書中說，小米的做法是“用最好的人，研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個”。推出《紙牌屋》的奈飛（Netflix）公司的理念是，“你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作”。

第二，組織從不透明半透明到最大化的公開透明化。傳統企業之所以不透明大概有三個擔心，一是財務透明而利益分享不均怕人心渙散；二是公司業績透明怕不好的方面會影響軍心；三是戰略透明而太多人參政議政會影響執政。互聯網時代的透明化恰恰是團結每個個體最重要的手段。聯想集團在多年前就開始定期將公司財報、業務進展如實向公司所有管理層公布，在戰略上更是讓全員參與進來，用各種溝通方式將戰略精準地傳遞到每一位員工，讓員工充分感受到被尊重。小米將開放透明做得更加徹底，從產品立項、開發到上市、推廣，整個過程都邀請用戶參與進來，從內到外建立了一套開放透明的用戶參與價值鏈。被看做下一個有可能成為百億級的互聯網公司《今日頭條》CEO張一鳴認為，讓每個人的工作透明就是最有效的管理，也是最好的檢查和監督。

第三，從自上而下的金字塔結構變為扁平化、小分隊結構。扁平化、少層級意味著信息的快速到達、快速反應與決策，從客戶到決策者沒有明顯瓶頸；小分隊意味著突破已有的固定組織形態和思維模式，在風險可控的情況下獨立進行產品立項、試錯、復盤和快速迭代，在企業內建立多元的創新分支。如果沒有獨立小分隊的管理機制，沒有基于一個想法在小團隊內積極試錯的開放系統，微信這個產品也許根本無法產生。華為CEO任正非不久前在公開講話中提出“華為已經從過去中央集權變陣，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。”

第四，從1+0+0的龍頭式決策模式變為1+1+1的合伙人聯盟模式。傳統企業強調的是1+0+0的龍頭決策和整個團隊的高效執行模式，它的效能在于打頭的1，如果1錯了，后面的0就變得無效。互聯網時代則更像是1+1+1……的愿景驅動和團隊成員的共同創造模式，每個人都是參與者和創造者，管理者所做的不再是管控和監督，而是激發和連接，不是把人磨平搓圓，把特立獨行的人趕出組織，而是要找到這樣的人并讓他們的特別之處更為發光，管理者只是進行必要的風險管控并留住人才。所以，建立合伙人聯盟成為互聯網時代組織發展的新趨勢，也是人力資源管理要應對的新課題。1+1+1的合伙人機制不僅在互聯網企業，在傳統企業內部也在積極推行，例如張瑞敏在海爾推進自組織經營體，郁亮在萬科“變職業經理人為事業合伙人”，等等。

從這四個變化可以看到，在互聯網時代，“人”的重要性超過了以往任何時代，每個個體的價值也超過了以往任何時代，以人為本已經不再是一個口號，而成為企業生存和發展的核心原動力。

面對這樣的變化，管理者該如何應對？如何才能吸引、團結并發揮好最優秀的人才？如何在扁平化、大量獨立小組織間建立起協同和高效？如何在開放透明的環境下激發自驅動力、建立高績效？如何推動合伙人機制在企業中的實現？過去，以自上而下的多層級管理為核心的垂直領導力顯然已經無法滿足這樣的需要，平行領導力應運而生，它將是互聯網時代最重要的領導力轉型方向。

平行領導力

平行領導力，就是在平等、非借助權力的狀態下，用企業的愿景和價值觀、個人的情商和性格魅力、良好的溝通協調等方式推動團隊向前發展并有效完成既定目標的領導能力。相比垂直領導力，平行領導力不太依賴層級和權威，而更依賴領導者的感召力和凝聚力。

從下面的表格和圖形可以看到，平行領導力非常符合互聯網時代的變化，滿足了企業內部和作為企業用戶的80后、90后的平等參與訴求和去權威化、去中心化的訴求。那么，平行領導力包括哪些能力？

1、 開啟未來的能力，用愿景和使命去連接聰明人。最優秀的人不會長期為某個人的目標而工作，也不會趨于權勢和短期的利益去干活，但他們會為一個充滿挑戰和無限可能的未來去百分百地投入。擁有平行領導力的管理者，需要著眼于未來，無論對組織還是個人，都能不斷開啟夢想和愿景，讓團隊人員站在未來看現在，知道未來自己到底想要在一個怎樣的組織，成為一個怎樣的個體，產生什么與眾不同的價值，創造出怎樣與眾不同的產品，從而驅動自己自動自覺自發地努力奮斗。可以說，他是個造夢者，也是個夢想引路人。馬云提出讓“天下沒有難做的生意”的愿景，就是一個典型的連接多方的平行領導力體現。

2、 創造積極的能力，讓團隊始終保持正向思維。在互聯網時代，因快易產生浮躁、負面的心態，此時，平行領導者需要幫助團隊成員在整個職業過程中保持積極正向的思維模式和敬業行為，不斷走出工作過程中可能產生的負面情緒，始終以積極心態去面對挑戰、面對競爭、面對未來。

3、 以身作則和行為的一貫性。據一份報告顯示，GOOGLE每兩年都會讓下屬對自己的老板進行一次反向反饋調查，調查涉及12-18項指標，GOOGLE在收集整理反饋意見時發現，領導者必須具備可預見性和一貫性，只有這樣，他們才不會成為員工的路障，員工才有把握在特定的條件下隨心所欲，不用擔心老板突然跳出新的想法來插手自己的事。在互聯網時代，具有平行領導力的管理者應更注意用自己的行為去說話，保持自身行為的一貫性，通過以身作則和始終如一的行為讓員工感受被引領、被驅動，讓自己的可預見性為團隊創造更大的自主空間和試錯空間。

4、 有效傾聽和總結的能力。FACE BOOK的COO桑德伯格在《向前一步》中說到，在很長的時間里她都努力鍛煉自己在開會的時候不說話，而是去傾聽，一段時間下來發現，她和團隊的關系更好了，團隊的成長也更大。傾聽包括三個層次，表面的傾聽，只聽自己想聽的；結構的傾聽，聽到事情的整體架構；深層的傾聽，通過音調、表情等聽到他人的內心感受和情緒，聽到語言背后的真意。面對充滿顛覆精神和創新精神的80后、90后，傾聽會成為領導團隊中最具有推動力的能力。同時，相比自上而下、一以貫之的垂直領導方式，平行領導在達成共識和管理推進上會更加民主，因此總結歸納就十分重要。領導者需要及時總結歸納、及時反饋、及時建立共識，以確保團隊在每次的頭腦風暴后的效率和成果。

5、 啟發式問詢的能力，用提問代替回答。在過去的垂直領導情形下，下屬習慣于聽從老板的指令，領導者習慣于當下屬有疑問時立刻給出答案，這樣的結果往往是領導者和下屬之間沒有清晰的責任界定，最后的結果也很難有效評估。在互聯網時代，讓員工在工作中積極探索和思考，并自覺地形成行動方案，領導者的啟發式問詢的能力就變得非常重要。最典型的問題是：你為什么想做這個事情？這個事情對你為什么這么重要？如果真的做到，結果與現在會有什么樣的不同？如果經過3年甚至5年很多人都能因為它而獲益，那是因為什么？你想怎么去開始第一步，還有呢？

6、 激發和鼓舞他人的能力。傳統企業的管理者習慣于挑毛病拍磚，員工剛按自己的想法做了個開頭，就被上級數落一通，反倒是什么都不做就不會出錯。在互聯網時代，如何保護員工的創造力，并讓創造力轉化成商業成果才是最重要的。具備平行領導力的管理者需要善于捕捉員工每一個亮點進行鼓勵，并讓人看到亮點背后的原因，同時開闊地展望這些亮點可能給自己、給組織甚至給全世界帶來何種不同，從而激發出最大的自驅動力和創造力。當正向的激勵失效時，平行領導者也可以用挑戰式的激發來促進人的動力，但語氣背后是對對方的信任和支持，比如：你確定你真的可以做到嗎？

從以上六種能力可以看到，平行領導力有一個非常核心的著眼點，即人性和人心，這也恰恰是互聯網時代各種喧囂背后最深刻的本質。技術的高度崛起是為了滿足人文的高度追求，只有用心去信任、激勵、傾聽、陪伴，創造積極與愉悅，才能有效連接、實現自驅、跳出可視的邊界，不斷跨越企業的目標，去追尋極致且改變世界的愿景。

難點和解決方式

很顯然，平行領導力將有效匹配互聯網時代1+1+1合作模式的連接需求，和對最優秀人才的團結與激發。相比垂直領導力的一以貫之和高效執行，具備平行領導力的領導者也存在它的挑戰，比如，當團隊中自驅動力強和自驅動力弱的人在一起，如何保證自驅動力弱的人也能產生高績效？當個體的獨立思想過多，每個人都想去實現自己的價值，如何保證公司整體的價值和目標的達成？當指揮中心過多，如何保證企業整體方向？如何選擇真正適合做合伙人的合伙人聯盟？

對于這樣的挑戰，發展平行領導力的領導者往往還需要具備足夠的遠見，創造良好的文化體驗，并且能夠有效地運用互聯網思維去優化管理工具。

1、 遠見。在平行領導力下，領導的作用遠大于管理的作用，對人的影響力遠大于對事的管控力，因此只有具備足夠遠見的領導者推行平行領導力才足以團結優秀的人，使他們圍繞在身邊，并且為他的夢想所驅使，把自己的夢想統統裝到里面。“讓天下沒有難做的生意”，這個夢想看似妄想，但確實觸碰到了很多人的痛點，為這個世界的平等、平行發展起到了很好的驅動作用，馬云則看到了互聯網時代的商機和發展趨勢，這種遠見將很多優秀的人團結在阿里巴巴的身邊，最終成就了阿里巴巴模式。

2、 創造體驗。對于在互聯網時代如何吸引人才，今日頭條的張一鳴說，除了福利和期權，還有愿景和體驗。能夠創造良好的文化，提供良好的文化體驗，員工自然愿意在這樣的公司長期發展下去。

3、 用互聯網思維發展管理工具。發展平行領導力更強調領導的作用，但并不意味著不要管理，而是要升級管理工具，讓管理更匹配扁平化、網狀式的組織架構，比如：管理透明化，將每個人的目標和進度通過IT系統或特定的看板可視化、公開化，從而產生團隊的壓力和自我管理的力量。管理游戲化，在目標達成上設置闖關游戲，并邀請他人幫助闖關，提供協同支持、資源支持、設置啦啦隊支持，等等；或者建立團隊間的競賽，以游戲的方式建立競賽規則，在競賽中建立自驅動力。管理互動化，騰訊學院就用產品經理的思維來做培訓，讓員工充分參與到培訓課程的制作中，讓員工自己設計、自己演課程，并對課程結果進行點評和排序。

在推進平行領導力的過程中，一定還會出現各種難題和挑戰，這也對今天的人力資源提出了新的課題。當然也有人直接提出互聯網時代不需要專職的人力資源管理，因為每個領導者都在做著人力資源管理，人力資源已經成為戰略管理層最重要的事情。隨著互聯網時代的各種變化，一切都在解構和建構中。我們可以看到，在一定時期內，平行領導力不可能完全替代垂直領導力，在專業部門內垂直領導力仍然可能比平行領導力發揮更有效的作用，但如果一個企業從現在開始不去直面時代的變化、不對以往的領導力進行轉型，不去培育和發展平行領導力的各種能力和行為方式，那么這個企業很可能在內部就喪失了參與未來對話的機會和能力。

吳玲偉：北京愛悅達管理顧問有限公司總經理