時間：生產管理的第七要素

作為影響企業質量的5M1E模型，是分析質量問題最常用的模型。5M1E認為影響企業質量問題，主要是人 （Man）、機 （Machine）、物 （Material）、法（Method）、環 （Environment）、測 （Measurement） 等六個要素。

5M1E同時也是現場管理和生產管理過程中最重要的一個分析和思考的工具。通常情況下，管理者分析質量問題、生產問題和現場管理問題時，都會采用5M1E。這個方法為很多的管理人員分析問題提供了基本思路。

然而正是有了這個方法，使得大家忽視了生產管理和現場管理中另一個重要的要素—TIME（時間），造成對于現場管理和生產管理中許多重要問題的忽視。比如忽視有效工作時間造成人員效率和機器利用率的降低；由于生產時間安排不合理造成庫存成本過高，物料損失嚴重；對于時間缺乏管理意識，造成測量與考核指標的不合理，改進措施不到位等諸多問題。

第七要素——時間

實際上，在以往對于現場管理的要素研究中，已經逐漸認識到時間重要性。比如，在現場管理六大指標中，Q（質量）D（交貨期）C（成本）M（士氣）S（安全）E（環境）中的D，其實就是時間的概念。

圖1標明了現場管理的六大要素對于現場管理結果的影響。可以看出，5M1E的六個要素對于QCMSE等結果指標都直接產生影響，而D（交貨期）指標，是由時間（TIME）決定，而不是由這幾個要素直接決定的。很明顯，有必要在5M1E模型中補充第七要素——時間。這樣，才能解釋對于現場六個關鍵結果的影響。

在現場管理中，時間的概念遠遠不止于交貨期這么簡單。實際上，現場時間是現場最重要的資源之一。能否對時間進行有效的管理，將決定現場是否能夠取得管理上的成功。比如，很多公司會將合同履約率當成現場管理的考核指標之一。由于沒有時間要素的要求，這一指標的考核并不能促進履行合同的能力的提高。如果企業將合同履約率改成合同交付時間或者周期，則能夠更好地反應企業的交貨能力。另外，在計劃經濟時期，我們常常聽到的超額完成生產任務，其實是提前完成了生產任務，在短缺經濟情況下還不至于對現場管理造成嚴重影響。但放在當今的市場經濟環境中，如果企業過多或者過早地生產，就會造成庫存、搬運等大量浪費。

5MTE模型

實際工作中，5M1E的六個要素，基本上都和時間要素有著密切的關系。所以，非常有必要把時間這一要素提出來，作為模型中一個單獨的要素，才能提示廣大的現場管理人員對于時間的重視和分析，而不是忽略如此重要的要素。

我們構建的5MTE模型把T（時間）置于其他六要素的外圍，而不是放在尾端，是為了強調T并不是一個末位的要素，而是一個至關重要的要素。同時，為了強調T與其他六要素不是截然分開的關系，而是相互包含和滲透的關系。

以下是5M1E（人、機、物、法、環、測）與T（時間）要素的關系分析。

人—時間

人是生產要素中最重要的資源。盡管隨著現在人力資源成本的不斷提高，已經越來越有機器代替人的趨勢。富士康、海爾等傳統的勞動密集型企業，已經開始在生產線上推行自動化生產，大有不斷取代人的趨勢。但是，人的要素還是首要的，關于人的管理方法和原理在某種程度上同樣適用于機器。

現場管理進行“人”的要素分析的時候，有一個重要的分析工具——人工工時，就是關于時間因素的管理。至今，有很多企業仍在依靠工時定額的傳統方法來計算效率、成本、薪酬。

為了提高工時利用率，管理者們研究了很多方法。從科學管理之父泰勒的鐵鍬實驗開始，到后來吉爾布雷斯的動素分析，到動作時間研究的MOD（以手指動彈的時間作為基本單位，其他動作以手指動作的整數倍來表示，1MOD=0.129s，手指移動2.5cm的時間）方法，其本質都是通過分析人的動作特征來提高工時利用效率。

尤其是對于基層的作業者而言，企業所付的薪酬其實就是用來購買作業者的勞動時間。

機—時間

對于一個連續型生產企業，一般會采用OEE（設備綜合利用效率）指標來考核機器的利用效率。OEE的含義是：

OEE=時間利用率 * 設備性能率 * 產品合格率

其中，時間利用率 = （負荷時間 - 停機損失） / 負荷時間 * 100% = （有效）利用時間/負荷時間；

設備性能率 =（生產產品數 * 設計速度）/ 利用時間 * 100%；

產品合格率 =（生產產品數 - 不合格品）/ 生產產品數 * 100%。

OEE本質上是設備有效利用時間占設備總時間的比率，表現為有效時間與總時間的比率。了解OEE指標，可以使管理者能夠對于當前的產能情況做出準確的評估，不至于做出重大設備投資的錯誤決策，給企業造成產能過剩，或者不及時投資而造成產能不足，錯失市場機會。例如，某電器生產商領導就曾經因為產能不足而準備投入新的生產線，但經過計算，其OEE指標僅有50%。所以，該公司應該做的是提高現有設備的利用率，如把原來的兩班運轉改成三班運轉即可，而不是再建一條高成本的生產線。如果投入新的生產線，只會造成設備的閑置，增加投資，及增加設備的維護成本。

此外，MTBF、MTTR和MTTF指標也是設備管理中的重要指標，這幾個指標均與時間這一要素有密切關系。

其中MTBF（Mean Time Between Failure，平均無故障工作時間），是指從新的產品在規定的工作環境條件下，開始工作到出現第一個故障的時間的平均值。MTBF越長表示可靠性越高，正確工作能力越強 。

MTTR（Mean Time To Repair，平均修復時間），是指可修復產品的平均修復時間，就是從出現故障到修復的這段時間。MTTR越短表示易恢復性越好。

MTTF（Mean Time To Failure，平均失效時間），是指系統平均能夠正常運行多長時間，才發生一次故障。系統的可靠性越高，平均無故障時間越長。

由此可見，在5M1E的有關“機”的各項指標，主要的測量要素就是時間。

方法—時間

方法，通常情況下包括：工藝指導書，標準工序指引，生產圖紙，生產計劃，產品作業標準，檢驗標準，各種操作規程等。

在典型的生產制造型企業，比如在一個冰箱的生產工廠，在組織生產時，必須實施標準化作業。標準化作業實際上是為了達到高效率而實現人機料的有效組合。在標準作業三要素里面，有節拍時間、標準作業順序、標準手持（標準在制品）。時間又一次作為主要的管理要素排在前面，在此我們重點探討節拍時間。

節拍時間 （Takt Time） 是指各生產單元內加工—個單位的產品所需要的時間。公式為：

節拍時間=（每期的可用時間一每期的扣除時間）/一天的必需數量

節拍時間反應了生產一件產品的平均時間。通用的測量節拍時間的指標有C/T，T/T，S.T和Neck工程。

其中，C/T （Cycle Time） ，即在單位工藝中一個循環所需要的實際測定時間。

T/T （Tack Time） ，即制造一個單位數量的物品所需要的周期，也是一個作業中開始動作至下一個開始動作實施的總時間。

S.T （Standard Time） ，即標準時間，是指制造單位產品所需要的基準平均時間。也是將總作業時間分配給每個作業者的時間（每人工作所需平均時間）。

Neck工程，是指全體工藝中作業時間最長的工位。其它工位作業再快，最終生產出來的數量與Neck工位生產出的數量是一致的。

可以看出，這幾個反應現場管理效率的重要指標都和時間有關。

環境—時間

環境，通常是指作業環境。環境和時間的聯系不像其他要素那么直接。但是，一些間接的時間指標也會影響環境。如環保設備的運行時間以及停機時間。

測量—時間

測量，是指現場測量檢測的方法是否正確。主要控制措施包括確定具體測量任務，測量任務所要求的準確度；再根據這些要求選擇能夠保證這些能力的設備。如果將測量的環節進一步拓展，除了對于工具的要求外，還包含各種測量方法，以及測量指標系統的設計。在測量指標上，時間指標一定要納入到測量的要素里面。否則，測量所反映的生產情況就不夠全面和客觀。

5MTE模型的應用

5MTE七因素模型，主要是供管理人員思考和分析包括生產問題、質量問題以及現場問題的有效管理工具。和大家普遍熟悉的5M1E模型比較，它把時間要素明確為管理中管理者要關注的主要要素，促使管理者對于時間要素引起足夠重視。

一個典型的生產制造企業，其生產過程中涉及到的時間與過程的關系如圖4所示。

下面，我們將從宏觀到微觀層面來分別闡述，在圖4整個的生產過程中，時間 （T） 要素在生產過程中是如何發揮作用，以及T是如何影響5M1E的。

整體生產管理與時間

企業的整體生產管理方式，主要包括產品的交貨周期、生產方式等組織生產方式的管理。不同的整體生產管理方式對成本、交貨期、庫存資金等產生重大影響。

交付周期：是反應企業交付能力的指標。很多企業在考核自身的交付能力指標時常常考核“按時交付率”，“合同履約率”。但是，這兩個指標如果不同時考慮交付周期指標，則意義非常有限。因為交付期的縮短，才能反應企業真實的管理水平。

很多企業的“合同履約率”指標基本上是100%，這是因為一般企業在簽訂合同時就已經考慮到了本身產能的限制。因此，并不能真實反應生產管理的水平。要衡量企業是否有效在交付周期方面取得了進步，一般需要考核生產前置期 （lead Time） 的影響。生產前置期可以理解為從接到訂單到交貨的這一段時間，也可以理解為從產品設計到生產、物流銷售的過程。從這個指標能夠反映出企業按照客戶需求交貨的能力。

因此，企業要達到更好的客戶滿意水平，就要縮短交貨周期。要縮短交貨期，就要縮短生產前置期，縮短最小的生產批量，從而達到交貨周期的縮短。

生產方式：主要包括拉動式生產和推動式生產兩種不同的生產方式。判斷生產組織的方式是拉動式生產還是推動式生產，主要從時間的角度來判斷。

拉動式生產是豐田生產方式的基礎要素之一，它是相對于推動式生產來說的。所謂推動式生產，是指前一作業將零件生產出來“推給”后一作業加工。那么，相對應的，在拉動式生產中，是后一作業根據加工和裝配的需要，要求前一作業制造正好需要的零件。“看板”就是在各個作業之間傳遞這種信息、進行拉動式生產的工具，其實也是對于何時開始生產的指令。

觀察推動式生產和拉動式生產，其本質是對于生產時間的安排，即在哪個時間點開始生產。拉動式生產的生產開始時間是由下工序決定的，下道工序是上道工序的客戶。在推進式生產中，生產開始時間是由上工序推動的，不考慮下一工序當時是否需要。如圖5所示。

采取推動式生產方式，容易產生大量的產品庫存和在制品庫存。而拉動式生產因為完全按照客戶的要求進行生產，因此所產生的成品庫存和在制品庫存就很少。

要實現拉動式生產，要求供應商能夠更好地按照時間的要求進行配送，不早也不晚。同時要求生產企業對于生產計劃有比較精確的預測，本身有靈活的生產組織能力，如為了實現品種多樣化的需求滿足不同的客戶訂單，要求企業能夠展開單件小批量生產，這樣就要求企業能夠克服由于更換產品而引起的生產停滯，如開展快速換線、快速換型等工作。

生產過程管理與時間

根據圖4可以看出，按照生產過程的時間順序，可將交付周期進一步細分為生產準備時間、加工與組裝時間、庫存時間、物流與交付時間四個部分。

生產準備時間管理

生產準備時間即在正式生產之前的準備時間。首先，要準備原材料。需要向供應商發出采購通知。供應商響應后，到組織生產前收到原材料這段時間，是采購的前置期（Lead Time）（L/T）。前置期在生產、物流、采購、交付等各個階段都會存在，一般情況下屬于管理上需要努力縮短或消除的時間。

材料到位后，就要組織計劃、人員、機器等統籌安排，組織生產。

通常情況下，生產準備周期與采購時間最長的零部件相關。因此，要特別注意采購時間最長的零部件的備貨安排，以免個別零部件的缺位影響整體的生產進度。雖然一般情況下，以豐田生產方式 （TPS） 為代表的拉動式生產，要求完全按照客戶實際訂單進行生產，但是在實際的生產安排中，很多情況下要求企業能夠根據以往客戶訂單的波動特點，以及對于目前市場形勢的預測，盡量準確地預測到當前的市場需求。另外，也盡量提高設計能力和水平，減少非標件采購，降低采購周期。

加工與組裝時間管理

加工過程實際上是人的勞動時間、機器運轉時間等的總體均衡的過程，也是盡量充分利用有效工作時間的過程。

生產加工過程可進一步分解為各種零部件的生產加工。零部件加工過程主要是人、機器配合完成的。在進行零部件加工時，主要的時間考核指標是CT（周期時間）。在產品組裝時，主要的時間考核指標是節拍時間TT（即生產一件產品需要的時間）。CT和TT決定了在生產加工過程中的效率。

要提高生產加工效率，企業一方面要優化生產的節拍時間（TT）。優化不是越快越好，而是指節拍時間要與客戶的需求節拍保持一致。此外，還需要關注盡可能地縮短或消除過程中的等待時間，如機器加工時，操作人員等待，操作人員作業時，機器等待。如果逐步消除這些等待，使機器運轉時間和人的作業時間盡量重合，就會縮短CT，改善作業效率，如圖6所示。

庫存時間管理

庫存是影響企業成本的重要因素。其時間要素的指標主要是庫存時間，表現在結果指標上是庫存周轉率。精益生產的要素之一就是盡量減少庫存時間。庫存分為兩種，一種是成品庫存，一種是在制品庫存。要減少庫存時間，主要是要盡量按照拉動式生產的要求，按照客戶的需求數量進行生產，數量不多也不少。減少在制品庫存，主要是按照生產的節拍，采用平準化生產，減少瓶頸工序。

物流與交付時間管理

物流過程也是影響企業交貨期的重要要素。鑒于此，很多運輸成本高的企業，都會選擇靠近原材料中心或者客戶市場。否則，長物流時間帶來的效率降低和成本提高，將使企業生產總成本大大提高。要減少物流時間，同時又要控制物流的成本，就要推進準時化的物流管理，即物流和成品出廠的時間安排一致，減少成品的庫存。

綜上所述，在現場生產、質量控制中，時間是一個非常重要的管理要素。5MTE提出的人、機、物、時、法、環、測七要素模型，有助于管理者在對現場管理進行思考時，把時間作為企業最重要的資源之一，對時間這一要素有足夠的重視和考慮。同時，也有助于減少企業由于等待（如機器等待、人員等待）造成的各種浪費，提高人員和機器的利用效率，從而降低物流和庫存成本。

趙海峰：北京愛倫凱尊咨詢公司高級合伙人，西安交通大學兼職研究員，高級工程師，第一個現場管理國標《GB/T29590企業現場管理準則》起草人之一