董事會治理模式的七大轉變

楊樺 李大勇

在當今快速變革的時代，董事會也面臨諸多挑戰。傳統的董事會制度可能還沒有完全建立就面臨變革的壓力。如果你要重新設計自己的董事會，你必須關注當前董事會變革的七個方向。

董事會作為公司內部治理結構的核心，是公司治理制度完善的關鍵。無論采用什么樣的公司治理模式，董事會的質量都是決定公司治理水準高低的核心要素。企業能否具有活力、能否在競爭中脫穎而出，關鍵在于董事會。正確處理好董事會與各層之間的關系，不斷完善符合公司自身經營特點的董事會運行機制，是一個企業得以長久屹立的根本所在。

存在的問題

從實踐看，不同的董事會制度設計和治理模式，對董事會的獨立性和科學決策的公正性、合理性影響很大，故而構建一套合理、高效的董事會治理模式對于完善公司治理至關重要。從中國推行公司制改革以來 ，中國的董事會建設制度方面已經有了很多改進，如，通過累積投票和網絡投票制度，保障中小股東的董事選舉權；通過董事會議事制度框架進一步促進董事會的高效運作；通過獨立董事會制度和董事會專門委員會增強董事會的獨立性，通過董事責任追究制度強化董事的勤勉義務和責任等等。這些制度方面的改進，促使上市公司在公司治理方面已經取得了長足的進步。然而，從上市企業的公司治理實踐情況來看，中國企業在董事會治理及運作方面的表現，卻始終差強人意。

其中，在董事會治理方面的問題表現在：

董事會的組成不合理。中國企業大量存在“資本治商” 的現象——資本方出于控制公司的目的，往往選擇最“聽話”的人 ，而不是選擇最有利于企業發展的人出任董事。例如，在國有股占優勢的情況下，國有股股東擁有對企業的絕對控制權，董事會成員的聘任一般由國有股東或原主管部門指定。政府部門特定的利益目標決定了被選用的董事為了達到其上級主管部門的要求，時常不惜損害公司其他利益相關者的利益。

董事會的管理機制不完善。董事會對董事和經理人的選任、解聘和激勵做得很不完善，成員變動頻繁，缺乏專門委員會對董事進行有效的考核。更為嚴重的是，大量公司存在著董事長兼任總經理的現象，決策權和執行權高度集中但又沒有建立相應的監督和約束機制，這使企業偏離了“所有權與經營權分離”的現代企業制度的基本要求，無法對身兼二職者實施有效的約束機制，并可能導致董事會被企業管理層架空的“內部人控制”現象。

董事會的運轉機制失靈。目前部分上市公司董事會仍缺乏效率，并存在各種誠信問題，時常出現違規運作、信息披露失真等運轉失靈或失誤現象。具體表現為上市公司董事會運作仍存在眾多矛盾和問題，如：“內部人控制”問題嚴重，董事會運作形式化；獨立董事“不獨立不懂事（獨立董事提名不獨立，對公司規范運作不熟悉、對有關公司發展的重大問題不了解）”，監事會“形同虛設”，使董事會處于無監督狀態；監事會獨立性較差，作用發揮不足，監督流于形式；董事會專門委員會職能和作用未能得到相應的發揮；董事會考核與薪酬體系不合理，缺乏有效的董事會考核和長期激勵機制；實踐中對董事責任追究存在重行政責任，輕民事、刑事責任的現象等。

七大轉變

針對目前國內上市公司董事會治理中的幾個癥結，未來董事會總體建設應從以下七方面加以轉變：在制度設計方面，從“股東會中心主義”，轉變為“董事會中心主義”；在治理目的方面，從單純強調“合規治理”，轉變為“合規”和“業績”治理并舉；在職責設定方面，從“股東會、董事會、經營班子的分家分權式”，轉變為“最適合企業自身發展的‘三會職責劃分”；在管理機制方面，從“決策權和執行權高度集中”，轉變為“決策權和執行權相分離”；在權、責、利到位方面，從“法律層面加強董事會的責任到位”，轉變為“義務、權力和行為的到位”；在監督體系方面，從“外部監管為主”，轉變為“制度約束和文化約束互補”；在董事會成員構成上，從“內部人控制為主”，轉變為“成員多元化、差異化并存”。

轉變1 從“股東會中心主義”到 “董事會中心主義”

公司治理的核心問題是公司內的權威和權力分配及其責任實現，其中，董事會的角色、職能、定位、權力和責任實現都居于核心。但是，中國在1993年《公司法》出臺時，基于市場經濟初級階段的考慮，在董事會制度設計上是圍繞“股東會中心主義”原則設立的。由于公司法屬于股東本位，雖然強制性地規定了董事會制度，但現行法并未將兩權（決策權和執行權）分立作為公司存在的默認前提，理論上也沒有將董事會的必然存在當成是公司的典型特征。這也成為了當前董事會治理不完善的重要因素。

由于現行的《公司法》以股東會作為權力執行中心，在股東會與董事會之間，賦予了前者更多的實際權力。股東會的職權在立法中已然過重，立法者、規制者和司法實踐中，都有意無意地強化股東會中心主義的趨勢，董事會的職權相比則趨向于弱化、角色不明、職權遭到分割。隨著分權和監督的思想傾向的流行，進一步導致董事會的角色、職能和定位變得越來越尷尬。

由于事前的職權分配導致董事會的權力弱化，但在事后的責任追究上，失權的董事卻成了“替罪羔羊”，是法律、規章制度規則和實踐中必然的“責任承擔者”。例如，2005年《公司法》修訂中大幅度增加了對董事的責任追究，而各種規則、實踐乃至主流輿論中，也都趨向于更為嚴格地追究董事責任。中國模式圍繞著股東中心構建起來的權力分配方式，已然在實踐中造成了諸多的問題，亟需改進。

為了適應現代公司經營規模化、復雜化、專業化的趨勢，滿足現代經濟社會對公司經營決策效率的要求，有效應對日益復雜、瞬息萬變的商業環境，《公司法》應當擴大董事會的職權，確立董事會在公司治理中的主導地位，實現股東會中心主義向董事會中心主義的轉變。

轉變2 從“合規治理”到“合規、業績治理并舉”

當前對公司治理的一個誤區，就是把改進公司治理等同于公司規范運作。我們知道，以董事會為中心的現代公司治理，實質有“合規”和“業績”兩個方面的內涵。

董事會建設應以提高公司業績為中心。監管部門如果過多地強調規范，就會削弱企業治理制度的自主創新，即企業在自身發展中逐漸摸索出來的、適合企業業績發展的治理模式方面的創新。著眼于業績的公司治理改進，需要給予股東、董事和經理發揮自身能動性的更多空間，使公司治理創新成為企業發展和走向卓越的一股重要驅動力。

很遺憾的是，當前我們很少看到中國的企業家、機構投資者和經理人等，在公司治理探索方面表現出應有的積極性，而更多的是被動地應付監管部門的規范標準。

就公司的規范運作來說，首要的是外部法律上的強制規范，公司的各個層面都必須遵守。過于強調公司內部治理上的“規范”含義，可能導致過多的制衡，以至成為企業業績掣肘。真正解決規范的問題，應該從法律層面入手，對破壞規則的人在法律上給予嚴厲的處罰和監禁。

轉變3 從“分家分權式”到“三會”職責劃分

為了讓股東會、董事會和經理層（簡稱“三會”）之間職責清晰，目前主要采取了列舉式的職責規定。實際上，職責列舉難以窮盡實際運作中面臨的各種各樣的決策和權力分配問題。因此，未來必須從這種“分家分權”式的思維中跳出來，簡化職責法律規定。如采用“公司要由董事會管理或者在其指導下管理，除非在公司章程中另有規定”（參見美國特拉華州普通公司法第141節）。在董事會中心主義的職責劃分原則下，企業應在公司章程或董事的規則中，明確董事會的詳細職責和需要董事會決定的事項，合理劃分董事會與股東會和經理層（經營班子）的職責權限。如，股東會要保留哪些公司管理權力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協議等文件中規定，其余的屬于董事會職責權限。經營班子的全部管理權力應來自董事會的明確授權，董事會授予經理哪些權力，經理才能擁有哪些權力。這樣，最終形成對于企業自身最為合適的“三會”職責劃分。

轉變4 從“兩權集中”到“兩權分離”

兩權集中為企業治理帶來的弊端，我們在前文已經有所表述。要避免兩權集中，企業應當通過章程、議事規則及董事會授權等制度，確保董事會的運作合法合規，從以下兩方面確保董事會與經理層之間的暢通關系，理順董事會（決策權）與經理層（執行權）的關系。

明確董事會與經理層之間的委托代理關系

受公司規模、股權結構和股東狀況等因素的影響，股東對公司控制的程度不同。不同類型、不同規模的董事會，董事會與經理層的關系也具有差異。董事會能否在實際運作中真正發揮作用，需要處理好公司內部董事會和經理層的對立、統一關系。決策權與執行權相分離，使董事會和經理層既有分工，又有合作，避免雙方工作職能交叉重合，避免雙方工作內容出現重復或真空，是提高董事會運行效率和效果的必然要求。

從董事會角度而言，處理好董事會和經理層的關系，需要將其建設成為真正的戰略性委員會，保持獨立性和有效性，從而保證重大事項實現集體決策和形成有效執行力；從經理層角度而言，需要轉變觀念，解決好對誰負責的問題，在做好本職工作的前提下，對董事會決策作出合理、客觀判斷，適當予以糾偏與監督。

建立董事會對經理層的定期評估機制，強化董事會對經理層的監督制約

目前理論界和實務界都認為應該主要由獨立董事每年對總經理進行評估。從國際實例來看，美國通用汽車的做法是對總經理每年測評后，由執行委員會主席與總經理進行交流。評估根據客觀標準，如經營業績、長期戰略目標的完成情況和管理層的發展等。此外《美國加州公職人員退休計劃》提出，獨立董事要對總經理建立業績標準，并定期公布這些標準，從而檢查總經理的業績；獨立董事有權向獨立于管理層的顧問咨詢，此評估標準要能確保總經理的利益和股東的長期利益一致，并按照同類可對總經理進行評估。在中國，在上海證券交易所2004年公司治理問卷調查的208家滬市上市公司中，有139家公司的是由董事會對總經理進行評估。分析發現，有董事會對經理層進行定期評估機制的公司，會對其經營業績有明顯的提升作用。

董事會最重要的一項職權就是監督經理層，挑選能夠把工作完成到位并能夠創新的經理人，而當他們不能把工作完成時，同樣有權力解聘他們，進而使經理層能夠遵從董事會的意愿。可通過以下方式進行對經理層進行激勵與監督：由公司董事會考核高管，逐漸形成、確定薪酬的體制，并可根據戰略目標下達任務，對高管完成任務情況進行考核，并按照考核結果兌現薪酬。為了配合董事會對高管的考核，可以建立董事會與公司高管簽訂目標責任書，以及由公司高管向董事會進行年度述職的制度。從而，董事會能夠更多地了解和判斷企業績效中多少是客觀條件，多少是高管主觀努力的結果，強化董事會對經理層的監督制約。

轉變5 從“法律層面的到位”到“義務、權力和行為的到位”

董事會的真正到位，首先需要法律上董事義務和責任追究體系的到位，然后是全體董事管理公司權力的到位（職責的落實，董事選舉董事長和董事會選聘首席執行），再后才是董事會本身如何更好地運作的問題（行為上的到位）。只有義務、權力和行為的三個到位，董事會才算真正到位。

目前大部分優秀的上市公司，其從修訂公司章程、完善董事會結構等規則和形式上來改進公司治理的努力已經取得顯著的進展，在義務和權力方面，董事會與經理層之間交叉過大的特征已經基本消失。下一步的主攻方向應該是公司治理“最佳實踐”在各個層面行為上的落實，即從董事會運作（執行層）方面，解決好目前存在的控股股東代理人和上市公司董事會、監事會成員之間交叉過大的問題。

此外，在董事會制度建設和運作方面，企業還應充分發揮董事會專門委員會的作用。

專門委員會是現代公司董事會的重要組成部分，不僅可以提高董事會決策的專業化水準，而且可以提高董事會的工作效率。但基于獨立董事的種種缺陷，已設立的專門委員會往往未能發揮其應有的功效。

未來應進一步完善董事會專門委員會制度，根據各公司的實際情況需要，建立健全審計委員會、風險管理委員會、關聯交易控制委員會、戰略委員會、提名委員會和薪酬委員會等各類功能委員會。由監管部門統一制定建立董事會委員會的指導意見，監督各公司在公司章程中明確各委員會的人員組成、工作職責、工作制度和議事規則，充分發揮董事會專門委員會的作用。其中，信息知情權和調查權作為專門委員會擁有的一項最基礎的權力，應該得到充分的保障。上市公司應給專門委員會的獨立董事充分的權限，建立獨立董事獲取資料、調查了解情況的具體規則，對專門委員會行使職權的行為予以切實保障。另外，專門委員會的工作專業性強，也需上市公司內部有關部門的密切配合和合作，因此，需要有良好的外部制度環境和配套措施保障專門委員會職能的發揮。

轉變6 從“外部監督為主”到“制度、文化約束互補”

董事會是信息不對稱的優勢方，在其與監事會、外部監管的博弈中，能夠通過隱藏信息乃至提供虛假信息，占有巨大的優勢，從而損害其他人的正當利益，達到自身利益最大化的目的。缺少信息支持的外部監管，和缺少激勵支持的監事會內部監督都很難有良好的約束效果，董事會或董事個人的道德風險也無法避免。

要真正解決上市公司在董事會監管方面存在的上述問題，必須將目前的獨立董事職業化，建立職業董事制度，在董事會內部打造能與外部監管有效對接的內部治理。

建立董事職業化制度，還必須加強對職業董事的執業約束。要從各個不同的層面促使有中國特色董事職業文化的及早形成，從而在制度約束和文化約束兩個方面構成互補的監督體系，提高職業董事的職業素養。要盡可能地創造董事職業文化形成的制度基礎，司法部門、證券監管部門和新聞媒體要對職業董事行為的全過程實施全方位的監督與制約。

目前，我國上市公司的獨立董事絕大多數為兼職董事，他們擁有自己的主業，其中的絕大多數為知名人士和專家學者。兼職獨立董事的工作時間和知情權難以得到保證，在與其主業發生沖突時往往使獨立董事無暇對上市公司履行充分的監督義務。在現有法律與制度框架下，如何進行制度改良、機制完善，讓獨董制度這個舶來品真正接上地氣，推進獨立董事職業化是提高獨董制度有效性的根本途徑。

轉變7 從“內部人控制為主”到“成員多元化”

自資本市場建立以來，如何消除“內部人控制”就一直成為公司治理研究方面關注的重點問題。從委托代理關系看，“內部人控制”問題主要表現為董事會對股東產生的“內部人控制”和經理層對董事會產生的“內部人控制”。從中國上市公司的股權結構看，“內部人控制問題”主要體現為股權分散下的“內部人控制”和“一股獨大”下的“內部人控制”兩種情況。“內部人控制”通常是由于企業的外部成員（如股東、債權人和主管部門等）對實際監管層監管不力，內部成員掌握了實際控制權。公司治理本身的不完善，如內部董事在董事會中的比例過高，國有股代表缺位，新任董事往往由上屆董事或第一大股東提名的董事產生機制，對董事會激勵不夠等，都容易產生“內部人控制”。

未來，伴隨著我國多層次的資本市場逐漸成熟完善，類型多元化的企業將覆蓋大、小、創業等各個板塊。企業類型的多元化也將促進董事會構成、類型的多元化。應當根據公司實際情況平衡上市公司董事會結構，完善企業的董事選舉制度，實行累積投票制等，促使董事來源多元化，形成互相制約、利益制衡的董事會組織結構，維護和保持上市公司董事獨立性、客觀性，使其能代表包括中小股東在內的全體股東的合法權益，免受大股東的控制，并能實現上市公司的經營目標。

對于國有以及較大型的上市公司，董事會建設傾向于增大外部董事的比例，不斷提高董事會的獨立性，保護利益相關者。而對于創業板的成長型中小企業情況有所不同。由于其企業規模有限，處于高速的成長期，外部相關利益者不多，且公司各項制度還不是十分健全，企業的董事會更加倚重內部董事發揮作用。

不同類型、不同規模、不同行業等上市公司呈現出不同的董事會治理特色和需求，單一模式的董事會模式已經很難適用于所有公司。各國企業治理實踐表明，沒有最優的公司治理模式，只有更適合自己的企業治理模式。在統一的治理準則下，上市公司董事會應該更加具有包容性、開放性和多樣性。企業可參照上述董事會制度設計和治理模式的七大轉變方向，根據自身實際，量身定制，構建符合自身發展需要的董事會。

楊樺：中國上市公司協會 副會長

李大勇：中國上市公司協會研究部主任