談國內(nèi)實(shí)體零售店如何在夾縫中確保價格競爭力

曾志慧

[摘要]在國內(nèi)實(shí)體零售業(yè)發(fā)展迅速且日趨成熟的今天，取得優(yōu)異的成績的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不光來自于國內(nèi)同行間的競爭、國際零售巨頭的入駐，更來自近年來興起的電商所帶來的沖擊。實(shí)體零售業(yè)要想在激烈競爭的大環(huán)境中獲得生存與利潤，最重要的是確保價格競爭力，通過對成本的嚴(yán)格控制，擴(kuò)大價格浮動區(qū)間。同時不斷提升自身的綜合競爭力，進(jìn)而贏得最終的勝利。

[關(guān)鍵詞]實(shí)體零售業(yè)；價格競爭力；成本控制；綜合競爭力

[DOI]1013939/jcnkizgsc201536036

1國內(nèi)實(shí)體零售店發(fā)展現(xiàn)狀

零售業(yè)是一個國家最古老、最重要的行業(yè)之一。人類早期的商業(yè)活動就是從沿街叫賣這種形式起步的，并逐漸發(fā)展成坐商形式，即現(xiàn)在的零售店鋪。在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，零售行業(yè)發(fā)展旺盛，零售企業(yè)正朝著規(guī)模化、專業(yè)化、制度化的方向前進(jìn)著。在最新的2014年美國《財(cái)富》雜志所公布的世界五百強(qiáng)中，上榜的零售企業(yè)共計(jì)48家，占500強(qiáng)企業(yè)的96%。其中世界零售巨頭沃爾瑪重回500強(qiáng)榜首，4家中國零售企業(yè)上榜，分別是華潤集團(tuán)、怡和集團(tuán)、和記黃埔、中糧集團(tuán)。可見零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r是較好的，但激烈的競爭也同樣存在。

在中國，伴隨著改革發(fā)展與經(jīng)濟(jì)體制改革的成功，零售業(yè)發(fā)展迅速，但世界頂級零售巨頭的紛紛涌入及網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的興起所帶來的沖擊與震蕩是巨大的。據(jù)商務(wù)部典型零售企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年1—5月我國零售企業(yè)銷售額平穩(wěn)增長，增速略高于今年一季度水平，從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長。便利店、網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展態(tài)勢良好，部分業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，傳統(tǒng)實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售融合步伐加快。零售店發(fā)展特點(diǎn)及態(tài)勢一是規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，銷售額穩(wěn)中有升。2014年1—5月典型零售企業(yè)銷售額同比增長111%，增速比一季度上升01個百分點(diǎn)。從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長，分別同比增長13%、34%。但百貨店、專業(yè)店和大型超市經(jīng)營壓力仍然較大。受網(wǎng)絡(luò)零售沖擊，以及大量購物中心開業(yè)影響，百貨店面臨的競爭壓力持續(xù)加大。今年1—5月，百貨店銷售額增速為69%，同比下降06個百分點(diǎn)，較一季度下降了02個百分點(diǎn)，在各業(yè)態(tài)中銷售增速最低。營業(yè)面積增幅也持續(xù)收窄，關(guān)店現(xiàn)象增多。而在中華全國商業(yè)信息中心發(fā)布的2014年12月全國50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)的商品零售額同比下降20%；2014年1—12月，全國50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品零售額累計(jì)同比下降07%。這也是2014年年內(nèi)月度零售額第7次出現(xiàn)負(fù)增長。這樣的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，絕對不是個例，而是一個普遍存在的現(xiàn)象，這說明國內(nèi)零售業(yè)正處于一個冷熱交替的階段，有機(jī)會做好，但是其所面對的壓力與競爭也是多方面的。存在的問題也是很多。主要來自以下三個方面：

一是受網(wǎng)絡(luò)零銷等渠道的沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售店客戶需求分流。網(wǎng)絡(luò)購物以及正在興起的海外代購、出國旅行購物潮，使得中國百貨、超市等實(shí)體零售業(yè)態(tài)的消費(fèi)人群被分流。二是受傳統(tǒng)經(jīng)營模式制約，對商品資源和品牌掌握能力較弱。百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)所受經(jīng)營管理上的約束較多、商品經(jīng)營管理能力弱，品牌控制力極為有限，利潤增長源缺乏，因而在競爭中處于劣勢地位。三是受宏觀經(jīng)濟(jì)收縮影響，經(jīng)營壓力加大。由于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)緊縮趨勢，導(dǎo)致經(jīng)營成本上升，電商分流，消費(fèi)信心不足，百貨、大型超市等實(shí)體零售業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，關(guān)店現(xiàn)象增多。

2問題的提出

在這樣的大環(huán)境與激烈的競爭中，我們的實(shí)體零售店如何在夾縫中生存下去并保證一定程度上的利潤水平呢？筆者認(rèn)為確保自己的價格競爭力是當(dāng)前所能采取的策略中見效時間較短同時也相對容易操作的。很多人可能會說，價格戰(zhàn)早已不是零售店銷售必殺技，為消費(fèi)者提供更多切實(shí)的個性化服務(wù)，尋求差異化競爭道路才是制勝關(guān)鍵。是的，我也非常贊同這樣的觀點(diǎn)。但是，我今天所說的確保價格競爭力遠(yuǎn)不是簡單地價格戰(zhàn)。而主要是包括“開源”與“節(jié)流”兩個方面。“開源”主要是指通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費(fèi)者與利潤，“節(jié)流”主要是通過對成本的嚴(yán)格控制，擴(kuò)大價格浮動空間。

3實(shí)體零售店生存策略

對“開源”與“節(jié)流”兩個方面而言，“節(jié)流”是相對較為容易操作的，因?yàn)槠渲簧婕傲闶坶T店內(nèi)部管理層面，所以我們首先談?wù)撽P(guān)于這方面的問題。在嚴(yán)格控制經(jīng)營成本時，實(shí)體零售店首先應(yīng)該明確其經(jīng)營成本是由哪些部分所構(gòu)成的。其實(shí)，零售店的經(jīng)營成本包括很多內(nèi)容，歸納起來主要是由店面租金及裝修成本、員工薪金、稅費(fèi)成本、水電氣成本、廣告成本、有獎銷售成本、其他成本組成。其中，其他成本主要包括零售店改建或店面升級裝修、新增設(shè)備設(shè)施、存貨虧損等不可在短時間內(nèi)所能預(yù)知的成本。在知曉經(jīng)營成本構(gòu)成之后，我們在控制成本首先采取的措施就是控制零售店面的租金水平。零售店的經(jīng)營成本很大一部分來自租金，根據(jù)店面所處地段與店面面積不同，其租金一個月就有可能上萬元。相關(guān)調(diào)查顯示，2005年到現(xiàn)在8年左右的時間，實(shí)體零售店租金的成本不止幾倍的增長，甚至十幾倍的增長。續(xù)約房租成本平均上漲大約30%。費(fèi)用增長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其自身毛利率增長的速度，這不是今年的事，甚至也不是去年的事，已經(jīng)變成了常態(tài)式的趨勢。這對實(shí)體零售店確實(shí)是極大的挑戰(zhàn)。所以，在租金控制方面，經(jīng)營者應(yīng)盡量避免租用高租金的店面，在經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下可考慮直接購買店鋪的方式來進(jìn)行成本控制。零售店可以通過核算來決定店鋪?zhàn)庥门c購買哪種方式更為劃算。其主要方法是當(dāng)房價除以店面剩余可用年限大于租房年租金時，租用店面合算，反之則購買店面合算。

對商品采購價格的控制是零售店經(jīng)營成本控制的又一重要方面。在商品采購價格控制上，沃爾瑪、家樂福等世界零售業(yè)巨頭是做得最好的。它們通過盡可能的總部集中大批量采購、與經(jīng)銷商或廠商簽訂長期有效的供銷合同等方式來壓低商品的采購價格。但對于絕大多數(shù)的國內(nèi)本土零售商來說，是無法做到的。但也有一定的方式來盡可能地控制采購價格。首先，零售店可通過A、B、C分類方法對進(jìn)貨渠道進(jìn)行分類與控制。A類渠道為生產(chǎn)或經(jīng)營品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的大、中型企業(yè)。這些企業(yè)實(shí)力雄厚、生產(chǎn)與經(jīng)營能力強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量與品質(zhì)高、供貨水平高、商業(yè)信譽(yù)好，而價格方面也相對合理，是零售店理想的進(jìn)貨渠道，因此，在日常經(jīng)營管理中，零售店應(yīng)加強(qiáng)與A類渠道的聯(lián)系，以求建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。同時獲得采購價格上的優(yōu)勢。B類渠道是指生產(chǎn)或經(jīng)營的普通商品但其產(chǎn)品的市場份額較大的中型企業(yè)，這類企業(yè)一般供貨信譽(yù)較好，可作為零售店的主要進(jìn)貨渠道之一。而由各類小型企業(yè)所組成的C類渠道一般經(jīng)濟(jì)實(shí)力較為薄弱，管理不夠完善，可作為零售店貨源補(bǔ)充渠道選擇。零售店在與這些不同類型的渠道經(jīng)銷商們進(jìn)行相關(guān)進(jìn)貨談判時，應(yīng)充分運(yùn)用商務(wù)談判相關(guān)技巧進(jìn)行溝通、洽談。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。因此談判前的準(zhǔn)備工作也是必不可少的，作為零售店來說，需明確自身所能承受的價格底線與想要通過談判達(dá)到的目的，同時對產(chǎn)品經(jīng)銷商的背景資料、談判興趣點(diǎn)的把握也是非常重要的。最后，在談判時，充分利用天時地利人和各方面因素，盡可能地選擇對零售店有利的談判地點(diǎn)、時間、環(huán)境。但同時零售店應(yīng)注意，商務(wù)談判終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)談判雙方共贏，維持良好的商務(wù)關(guān)系。而不是僅為眼前利益而在談判過程中一味壓制對方，而最終導(dǎo)致談判破裂。有計(jì)劃地進(jìn)貨是進(jìn)行采購價格控制的又一重要手段。零售店通過編制進(jìn)貨計(jì)劃，以確保其采購的商品為消費(fèi)者真正所需產(chǎn)品，避免盲目進(jìn)貨，以達(dá)到對進(jìn)貨價格的有效控制。

商品損耗與庫存的積壓也會促使一大部分的經(jīng)營成本的出現(xiàn)。對于商品損耗來說，零售店應(yīng)首先積極找出損耗發(fā)生的原因，以此為依據(jù)，“對癥下藥”，采取相應(yīng)的管理措施解決相關(guān)問題。而在庫存管理中，必須做到：①以產(chǎn)品系列和品類分開裝袋裝箱集中儲放，提高銷售時的找貨速度。②產(chǎn)品包裝袋要完整無破損，對破損的袋子及時更換，防止因破袋而發(fā)生亂簽。③不同規(guī)格大小的產(chǎn)品必須放在相應(yīng)大小的包裝袋中，防止商品損壞，尤其易折的銀鏈商品。④零售店根據(jù)實(shí)踐調(diào)查總結(jié)，制定各自庫存指標(biāo)，正常售賣季不能超過指標(biāo)；在節(jié)日旺季，庫存量可以超過指標(biāo)，但幅度不能超過20%，以確保庫存保持合理水平。若出現(xiàn)商品積壓，則可通過捆綁銷售、為商品設(shè)計(jì)新賣點(diǎn)等方式來處理。

而通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費(fèi)者與利潤的策略對于零售店來說需要經(jīng)歷較為漫長的過程。它包括了零售管理的方方面面，大到零售店戰(zhàn)略、方針制定，小到零售后勤保障，無一不是零售店所要注意的。筆者認(rèn)為首要因素是零售店應(yīng)全面樹立危機(jī)意識，時刻保持清醒的頭腦，認(rèn)識到自己處于什么樣的環(huán)境之中，從而在注重市場調(diào)查的情況下做出更為科學(xué)的決策，使得自身的經(jīng)營、決策活動更為合理、規(guī)范化，而不是頭腦發(fā)熱的“拍腦袋”決策。樹立良好的店鋪形象是提升零售店綜合競爭力的又一重要方面。雖然樹立良好的店鋪形象不是零售店的終極目標(biāo)，但是通過樹立好的店鋪形象不但可以吸引消費(fèi)者前來購買商品，培養(yǎng)顧客忠誠，而且可以使得零售店在今后的商品定價方面掌握更多主動權(quán)，為零售店取得豐厚的利潤提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時，人作為店鋪經(jīng)營的重要存在，做好人力資源的開發(fā)與管理，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，有利于零售店鋪的經(jīng)營。在這之中，有效的選人、用人、留人機(jī)制與高效務(wù)實(shí)的員工培訓(xùn)制度是人力資源的開發(fā)關(guān)鍵所在。而一個合理公平具有激勵作用的薪酬制度也是不可或缺的部分。零售店只有擁有了一批具有高素質(zhì)、有一定管理經(jīng)營能力的員工，才能促使企業(yè)取得進(jìn)步、獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)樵?1世紀(jì)的今天，說到底最終還是關(guān)于人的競爭。實(shí)體零售店的綜合競爭力的提升，非一朝一夕可以完成，但也不是遙不可及。

對于處在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)背景下的實(shí)體零售店來說，雖然競爭對手多且強(qiáng)大、店鋪經(jīng)營成本越來越高、顧客越來越挑剔難以應(yīng)對、利潤也日趨微薄，但是筆者相信只要零售店能充分認(rèn)知自我、做好成本控制、提高綜合競爭力，一定可以在激烈的競爭中取得最后的勝利！

參考文獻(xiàn)：

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