采購(gòu)4.0：新常態(tài)下采購(gòu)成本管理創(chuàng)新與企業(yè)實(shí)踐

呂振

[摘 要]宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣加劇了企業(yè)生存發(fā)展壓力，在新常態(tài)下，采購(gòu)成本的節(jié)約對(duì)企業(yè)生存發(fā)展舉足輕重。本文分析了企業(yè)采購(gòu)成本管理的四個(gè)階段，指出了其存在的問題并提出了相關(guān)管控措施。創(chuàng)新之處在于設(shè)計(jì)了企業(yè)采購(gòu)發(fā)展路線圖模型，該模型能夠比較清晰簡(jiǎn)明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為企業(yè)的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，規(guī)劃未來的發(fā)展路徑并結(jié)合企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了論證說明。

[關(guān)鍵詞]采購(gòu)成本；采購(gòu)發(fā)展路線圖；企業(yè)實(shí)踐

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長(zhǎng)（7%左右），而且這種調(diào)整將會(huì)成為常態(tài)化，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對(duì)行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降（很多制造業(yè)凈利潤(rùn)率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤(rùn)。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動(dòng)。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購(gòu)成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會(huì)占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)，采購(gòu)降低的成本會(huì)直接反映在凈利潤(rùn)之中，而且采購(gòu)降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實(shí)踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計(jì)了下圖1這套企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動(dòng)的主體與關(guān)鍵手段兩個(gè)維度，因?yàn)榉殖闪?個(gè)階段，所以把它稱之為采購(gòu)4.0。采購(gòu)4.0能夠比較清晰簡(jiǎn)明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購(gòu)發(fā)展路線圖模型

2 采購(gòu)1.0

2.1 采購(gòu)1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購(gòu)1.0的組織架構(gòu)實(shí)質(zhì)是一條龍式的采購(gòu)模式，即采購(gòu)員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計(jì)劃多，而采購(gòu)人員又有限，采購(gòu)員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時(shí)買回來就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實(shí)際上希望采購(gòu)不僅能保證供應(yīng)，還要買得物美價(jià)廉。由于采購(gòu)各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會(huì)對(duì)采購(gòu)人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營(yíng)企業(yè)中采購(gòu)管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。

2.2 存在的問題

采購(gòu)1.0最大的問題是采購(gòu)過程過于依賴采購(gòu)員，采購(gòu)績(jī)效取決于采購(gòu)員的職業(yè)道德、操守與個(gè)人能力。采購(gòu)管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，缺乏有效管理，采購(gòu)員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對(duì)只是簡(jiǎn)單、被動(dòng)的加強(qiáng)對(duì)價(jià)格的監(jiān)督審計(jì)。一方面，采購(gòu)人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評(píng)定；另一方面，采購(gòu)員要花費(fèi)大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點(diǎn)幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵(lì)。這就造成了在采購(gòu)1.0狀態(tài)下采購(gòu)員往往缺乏成就感，降本的主觀能動(dòng)性大打折扣。

2.3 采購(gòu)1.0的管控要點(diǎn)

由上面的分析可知，采購(gòu)1.0模式下采購(gòu)績(jī)效主要取決于采購(gòu)人員，所以采購(gòu)降本的對(duì)象應(yīng)該圍繞著采購(gòu)人員，總體策略是對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購(gòu)1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競(jìng)聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財(cái)務(wù)部門定期對(duì)采購(gòu)部進(jìn)行專業(yè)審計(jì)與價(jià)格稽核；四是適時(shí)添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購(gòu)員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時(shí)每次采購(gòu)活動(dòng)需備案待查；五是適當(dāng)升級(jí)采購(gòu)2.0。

圖2 采購(gòu)1.0降本特征與策略

2.4 采購(gòu)1.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

采購(gòu)1.0企業(yè)案例：長(zhǎng)城汽車的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管[1]。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)監(jiān)管案例中，長(zhǎng)城汽車的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管，制度設(shè)計(jì)合理全面、宣傳具體深入、落實(shí)到位，很有特色。在長(zhǎng)城汽車業(yè)務(wù)洽談室的會(huì)議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長(zhǎng)城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報(bào)。對(duì)于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商的宴請(qǐng)活動(dòng)，長(zhǎng)城汽車規(guī)定必須要提前請(qǐng)示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請(qǐng)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長(zhǎng)城汽車設(shè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)反腐行動(dòng)，對(duì)商務(wù)人員的行為實(shí)施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實(shí)具體，操作性很強(qiáng)。通過對(duì)采購(gòu)人員的行為監(jiān)管，既落實(shí)了采購(gòu)廉政，保護(hù)了采購(gòu)人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購(gòu)2.0

3.1 采購(gòu)2.0的現(xiàn)狀與問題

采購(gòu)2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。為達(dá)成這個(gè)目的，企業(yè)往往需要對(duì)內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)外把采購(gòu)需求信息充分公開給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)，從而形成對(duì)公司有利的價(jià)格。在采購(gòu)2.0模式下采購(gòu)員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應(yīng)商來參與投標(biāo)；二是對(duì)招標(biāo)后期的訂單與問題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。

采購(gòu)2.0存在的問題是用體系來壓低供應(yīng)商價(jià)格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價(jià)中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時(shí)隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價(jià)格高居不下，反而比詢比價(jià)價(jià)格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購(gòu)2.0的管控措施

采購(gòu)2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購(gòu)2.0降本策略

第一，招標(biāo)前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購(gòu)是在具體的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對(duì)不是萬(wàn)能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應(yīng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長(zhǎng)期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。第二，小采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?gòu)。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)入集采—招標(biāo)范圍，實(shí)現(xiàn)從小采購(gòu)（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購(gòu)（向供應(yīng)商付款的所有項(xiàng)目），從而實(shí)現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評(píng)價(jià)體系。隨著招標(biāo)的深入，低價(jià)中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)把低價(jià)中標(biāo)變?yōu)閮r(jià)格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評(píng)標(biāo)。

3.3 采購(gòu)2.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

河南心連心化肥的采購(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐：河南心連心化肥有限公司在采購(gòu)管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購(gòu)，降本效果明顯。歸納講有三個(gè)創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購(gòu)成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購(gòu)納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購(gòu)招標(biāo)信息，必須通過招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時(shí)了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實(shí)行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購(gòu)需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。

4 采購(gòu)3.0

4.1 采購(gòu)3.0的現(xiàn)狀與問題

采購(gòu)3.0階段成本管理開始從外求（供應(yīng)商降價(jià)）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的優(yōu)化）；從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?gòu)3.0主要是以采購(gòu)降本為目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)物資的品類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實(shí)踐上看，這部分往往對(duì)企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、檢驗(yàn)成本也開始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施后期，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化檢驗(yàn)：包括對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價(jià)值分析），及對(duì)新產(chǎn)品做VE（價(jià)值工程）；同時(shí)對(duì)公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。

采購(gòu)3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵(lì)措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會(huì)加大跨部門推動(dòng)的難度。如何有效推進(jìn)跨部門協(xié)作，推動(dòng)包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購(gòu)3.0需要重點(diǎn)考慮的問題。

4.2 采購(gòu)3.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個(gè)體改善；借助QC小組形式開展專項(xiàng)改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來推動(dòng)；發(fā)動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專項(xiàng)活動(dòng)推進(jìn)；公司配套的有效激勵(lì)政策與考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

圖4 采購(gòu)3.0降本策略

4.3 采購(gòu)3.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

華立儀表推行行動(dòng)學(xué)習(xí)，實(shí)施采購(gòu)降本。行動(dòng)學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動(dòng)學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國(guó)瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要?jiǎng)?chuàng)始人，是團(tuán)隊(duì)通過解決組織實(shí)際存在的難題實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達(dá)成個(gè)人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過近幾年的行動(dòng)學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購(gòu)降本活動(dòng)，每年降本金額高達(dá)3000萬(wàn)元以上。這點(diǎn)可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報(bào)告上可以看到推行行動(dòng)學(xué)習(xí)的收益。

5 采購(gòu)4.0

5.1 采購(gòu)4.0的現(xiàn)狀與問題

進(jìn)入采購(gòu)4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個(gè)階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個(gè)共贏整體。這時(shí)采購(gòu)部門的職能，重點(diǎn)是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購(gòu)部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場(chǎng)。這時(shí)的問題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團(tuán)隊(duì)等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購(gòu)4.0模式下需要面對(duì)與解決的問題。

5.2 采購(gòu)4.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會(huì)自己降本、持續(xù)改善；三是簡(jiǎn)化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對(duì)物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購(gòu)聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

圖5 采購(gòu)4.0降本策略

5.3 采購(gòu)4.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無(wú)憂管家+降本分成”。對(duì)于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價(jià)格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對(duì)企業(yè)客戶上述痛點(diǎn)，做了“無(wú)憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個(gè)創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項(xiàng)目收費(fèi)模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購(gòu)買凈油設(shè)備的資金及人員，收費(fèi)是從通過油品成本降低的費(fèi)用中分成。企業(yè)不需要購(gòu)置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購(gòu)買成本，減少公司資金占用，同時(shí)減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費(fèi)用（可以向國(guó)家申請(qǐng)相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項(xiàng)補(bǔ)貼），真正實(shí)現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費(fèi)模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購(gòu)4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無(wú)論如何，通過采購(gòu)與供應(yīng)鏈降本獲得利潤(rùn)的同時(shí)，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購(gòu)人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個(gè)最壞的年代，舊企業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)越來越低；這是一個(gè)最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個(gè)新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時(shí)代；這是一個(gè)供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時(shí)代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購(gòu)與供應(yīng)鏈人的黃金時(shí)代！

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