校—院二級管理中的考評辦法綜述

張帥　張世明

[摘 要]目前，高校教育管理模式發生了重大改變，學院制成為主要管理體制，在高校內部管理體制中處于中心地位。實行校—院二級管理，院系事業發展的考評是兜底環節、保障環節。通過對四類高校的調研，綜述了目前高校院系事業發展考評方案的主要設計特征，包括目標考核制與績效評估制異同的比較；考評方案的主要組成部分與一般流程梳理。重點分析了考評工作的組織、考評指標體系的建立、考評結果的使用等環節內容。

[關鍵詞]校—院二級管理；考評方法；綜述

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.133

1 引 論

隨著高校辦學規模的提升，事業的發展，高等教育管理模式也發生了重大改變——院系實行實體化運作，學校的管理重心下移到院系的校—院二級管理體制逐漸成形；學院制現已成為我國多數高校的主要管理體制。院系是高校黨政直接領導下，具有相對具體及自主管理職能的教學行政實體單位，按照其專業特色和優勢承擔著組織實施人才培養、科學研究和社會服務三大職能，在高校內部管理體制中處于中心地位。通過對四類高校（985、211高校；省屬高校；行業特色高校；院系考評工作有突出特色的高校）[ZW（]調研、參考南京大學，東南大學，南京航空航天大學，南京理工大學，南京師范大學，南京信息工程大學，南京工業大學，南京審計學院，蘇州科技學院，北京郵電大學，西安郵電大學，重慶郵電大學，電子科技大學，西安電子科技大學，桂林電子科技大學，浙江理工大學，杭州電子科技大學，同濟大學，江南大學等學校的二級學院管理考核辦法。采取座談調研沒有直接參考其文本的，參考文獻：不再一一列出。[ZW）]進行的調研，將考評方案的主要設計特征綜述如下。共六個部分：引論后在第二部分介紹目標考核制與績效評估制的異同；第三部分分析考評工作的組織特點；第四部分分析考評指標體系的設計特征；第五部分分析考評結果進一步使用的方向；最后總結全文。

2 目標考核制與績效評估制的異同

院系考評的方法主要分為兩種：目標管理考核制與績效評估制。兩者都是學校通過制定校—院二級管理方案，劃分校—院二級在教學科研、學科建設、師資隊伍建設、人才培養及各項管理工作上的責權利，以此為依據，以考評周期內院系的目標任務或辦學效益為內容，以建立一套科學、合理的考評體系為操作辦法，對院系進行考評。方案設計中，首先成立考評領導小組負責考評方案的制定，考評工作的實施，牽頭部門設在黨、校辦或發展規劃部門，各職能部門參與；考評方案內容包括院系分類方式、考評主要方面及指標體系設置、賦分與計算方法設計、院系考評結果排序與獎懲方法、考評工作基本流程、牽頭部門與職能部門工作分工等方面。考評工作實施中，牽頭部門按照考評方案組織各職能部門按照考評內容分類對學院相關工作完成情況或完成效果進行考評，一般包括：學院自評，職能部門審核、復評、數據核算，職能部門將統計的各學院的分類數據匯總到牽頭部門后計算總得分，根據各學院最后得分排序按比例確定等次形成結果評價等環節。目標考核制與績效評估制對考評結果均有進一步使用。學校將全部或部分依據考評方案所計算的各學院總得分、（分類）排序及學院等次等考評結果，做出新一輪考評周期人、財、物等相關資源的不同投入安排。

雖然目標考核制與績效評估制在方案設計與工作實施中有諸多類似，但兩者不是完全相同的方法，有很大差別。目標任務考核制的本質是將學校中長期的各項事業發展目標分解為階段目標（考核周期目標），并在相應考核周期內進一步將階段性目標分解到各院系，成為各學院周期內的目標任務；院系在規定時間內努力完成各項目標任務，學校統一安排對各學院實際完成情況的檢查，并通過預先設定好的計算辦法、排序比例安排對院系目標任務完成情況給予綜合評定與評比。目標任務考核制的核心目的是學校為督促各院系在規定時間內調動自身資源，全力完成學校既定的各項階段性目標任務，進而完成學校的中長期事業發展目標。因此，目標任務考核制的內容時效性、目標導向性較強。績效評估制下，學校并不明確給各學院分配目標任務，而是采用統一的學校事業發展的觀測點體系統計各學院周期內新增工作成果的數量與質量并進行學院間比較。同時通過不同的人力、財力、物力投入情況與工作成績的對比，評估各學院投入—產出的績效并進行排序對比。績效評估制的核心目的是學校通過設置統一的事業發展指標觀測體系促進各學院盡可能多取得工作實績，實現學校整體辦學事業水平的進一步提升；并通過投入與產出的對比，評估各學院的辦學工作效率，全面、合理的評價各學院為學校事業發展所做出的貢獻。因此，績效評估的內容更開放，評估視角更寬泛。兩者在考評內容及指標設計上，分值計算方法及適用條件上均存在差異。

3 考評工作的組織

院系辦學事業發展考評工作的一般組織流程為：第一，成立院系事業發展考評工作領導小組。領導小組由校領導任組長、副組長，各職能部門負責人為成員，下設考評工作小組或辦公室，負責牽頭具體考評工作，一般設在學校黨政辦公室或發展規劃處；也有學校設在人事處或組織部。大部分高校以一個自然年為考評周期，在年底或第二年年初進行考評工作。有些高校以一個學年為考評周期。電子科技大學除年度考核外，還進行四年目標任務完成情況考核。第二，考評范圍及分類。隨著大學的綜合辦學能力提升，院系各有特色，考評工作首先對院系進行分類。分類的原則和依據一般是：按文理科分類；按是否有研究生培養任務（重慶郵電大學對有博士研究生培養任務與只有碩士研究生培養任務的學院也進行區分）分類；按學院特色分類，如各高校普遍對專門承擔國際教育，強化教育，以及體育、兩課等純公共課教學的學院（部）有特殊考評安排。第三，確定考評內容。實施考評工作的牽頭部門組織并協調各有關職能部門對年度考評的內容進行制訂或修訂。遵循的依據是教育主管部門所提出的建設要求、規劃綱要；學校的中長期發展規劃、戰略發展目標；學校的年度工作計劃等。考評內容普遍涵蓋：黨建工作、人才培養、科學研究、學科建設、隊伍建設、國際化辦學、學生管理等方面。第四，考評統計與評級。一般程序為：學院自評，各相關職能部門分類統計、核算、打分，牽頭部門匯總并計算總成績，以此評定等級和排序。等級的確定上有兩種方式：一是按照預先設定的分數與等級對應關系，依據實際得分確定等級；二是學校對等級設定比例，進入到相應比例范圍的確定對應等級。第五，考評結果使用。考評結果會進一步作為獎懲的依據。

4 考評指標體系建立

第一，考評的指標內容。各高校普遍建立三級考評指標體系。雖然名稱和內涵各校會有差異，但一級指標一般為黨建工作、人才培養、科學研究、學科建設、隊伍建設、國際化辦學、學生管理等方面。二級指標是對一級指標的內涵細化，包含3～6條內容。如黨建工作包含宣傳工作、組織建設、理論學習、黨風廉政建設等部分；人才培養包含教學計劃執行、人才培養模式創新、課程與教材建設、教學質量、實踐教學、教學研究等部分；科學研究包含科研成果、科研項目、科研經費、社會貢獻、成果轉化等部分；學科建設（研究生培養）包括學科的規模建設、內涵建設、團隊建設、研究生課程建設與改革、研究生科研成果等部分；隊伍建設包括教師引進、教師培養、人事管理、師資結構等部分；國際化辦學包括學生交流規模、外國留學生規模、對外培訓、學歷教育規模等部分；學生管理包括思想教育、學分建設、日常管理、就業與創業服務、學生獎懲等部分。三級指標是具體的考評目標，采用兩種設置方式：第一種是直接量化的指標；第二種是定性的指標，采取評價打分制。三級指標的細化程度，各學校差別較大。有些相對簡潔突出，有些比較全面。例如，南京大學6個一級指標只包含14項具體指標，但指標完成的要求很高，如隊伍建設方面的兩個指標，分別是文科的引進及培養長江、千人、新世紀等高層次人才情況和理工科的引進及培養院士、長江、杰青、千人等高層次人才情況；科學研究方面的兩個指標，分別是文科在學校指定的一流期刊發表論文情況和理工科發表Nature和Science論文，以及Nature子刊等一級學科頂級期刊綜合辦論文情況。而蘇州科技學院僅師資隊伍建設工作就有13項指標，就師資隊伍結構、人才引進、教師培養、人事管理等方面內容制定了細化程度極高的考評及評分標準。指標內容設定也考慮分類考評實際。高校在制定考評方案時，均要考慮將統一的考評標準和不同教學單位的特點相結合，則會出現針對不同類型、不同特點的教學單位，分別設置指標體系、指標內容、指標數量的情況。如南京審計學院按照學科專業基礎及承擔人才培養任務的特點分兩組分別進行考評。A組為招收研究生的學院；B組為其他學院及教學部。考評結果排名、定級和獎懲均在組內評比。

第二，指標權重設置。一方面是一級指標的權重。各高校的在對院系的目標考評評分體系中，對人才培養（教學）項目設置的權重最大。特別是教學研究型大學，本科生教學相關內容權重一般在40%～50%。科研（學科建設）、師資隊伍建設一般在10%～20%，其他一級指標根據各高校實際情況各不相同。另一方面是不同分類學院有不同的分數計算權重（系數）。因各個學院在學校內涵建設方面承擔的任務不同，辦學規模、教學水平、科研水平經常存在很大差異，因此對不同學院會有不同的指標得分計算權重。比較典型的是蘇州科技學院。其設置統一的指標體系，有6項一級考評內容，每項有固定總分。但不同學院每項的實際得分還要乘以不同的計算系數才是最后得分。例如，其體育部的教學工作得分要乘以系數6，而普通學院一般只能乘以系數3；而體育部因為沒有學生，其學生工作和研究生工作（學科建設）均乘以系數0，而普通學院要乘以系數1～2。不同的權重設置是對考評科學性與合理性的保證。

第三，定量與定性相結合。各高校在考評方案制定上都會考慮到可量化內容和不可量化的內容相結合。定性的考評多通過院系自行描述，再由職能部門或考評領導小組評分的方式實現。南京審計學院的考評方案由“過程評價”和“結果評價”兩部分構成，評分各占50%，以此實現量化與定性考察的結合。以“師資隊伍建設”中的“團隊建設”為例，過程評價體現在團隊凝聚力、團隊結構優化、團隊學術活動正常化、團隊合作項目與成果幾方面，由學院在自評報告中進行描述；結果評價則由省、校級教學團隊建設情況和省、校級科技創新團隊建設情況兩方面組成，考察結果體現為數據。

第四，靜態與動態相結合。許多高校在考評中充分考慮院系自身動態發展情況，根據學院某一項或一類指標完成情況的年度間縱向比較結果，設置體現院系發展過程中的動態變化的指標，給予評分或加分。如南京大學人才培養指標中有“全國優秀博士論文、江蘇省優秀博士論文獲得情況及改善程度”指標；蘇州科技學院的師資隊伍建設考評評分標準規定：存在“博士學位的教師數量有增加”、“改善學歷、學位及學緣結構”指標均有加分。很多學校還設定進步獎。如南京大學在綜合考評及單項考評中都設有進步獎，南京審計學院設有工作進步單項獎。

第五，非常規指標。一種是常規指標體系之外另設項目，考察未能在指標體系中體現的工作或創新工作。例如，蘇州科技學院考評方案設有創新項目考評，主要考評各院系的對外開拓取得重要成效、明顯效益或為學校取得重大社會影響，由學院申報，領導小組在年度考評完成之前組織考評，學校院長辦公會審定，評分計入考評總分。另一種是由若干學院共同完成的指標，如電子科技大學在類似重要科研項目、獎項的獲取考評中，規定由若干學院共同參與完成指標任務。

第六，兩種計算方法。目標考核制多采取合計絕對分計算與比較法。每個一級指標的總分按學科建設、研究生培養、教育教學、科技工作、國際化辦學、師資隊伍建設、學生管理、黨政管理等分類預設，有些大學還設置特色工作作為加分項，成為總分計算及學院排序的參考指標。每項一級指標含有若干二級或三級指標及評分標準。各學院按照目標任務實際完成情況對應的得分標準統計每個指標的實際得分并加總到上級指標進而累加取得一級指標單項總分。各學院根據一級指標考核結果得分排序并按比例明確其單項等級。考核總分采取滿分預設制，一般為100分。實際得分由各學院每個一級指標的實際得分（假設：學科建設與研究生培養（A）、本科教學（B）、師資隊伍（C）、科研工作（D）、學生工作（E）、黨建與思想政治工作（F））獲得后，乘以對應權重（假設分別為：Q1，Q2，Q3，Q4，Q5；Q1～Q5之和為1）后的總和（學院綜合得分=A×Q1+B×Q2+C×Q3+D×Q4+E×Q5）。最后根據實際各學院總分排序，按預設比例確定學院所屬等級，排序時考慮“特色工作”的附加分。績效評估制多采取相對分計算與比較法。按學校事業發展的不同類型設置一級指標，內含若干二級或三級指標觀測點與對應加分標準，各學院根據實際工作成果對照加分標準按取得數量進行分值統計（計算中沒有滿分預設與最高得分限制）累加得到一級指標總分。取單項總分最高的學院，以其絕對分為分母，所有學院（包括單項總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院相應項目的績效得分，最高為100分。總量績效計算時，分別計算各學院四大類一級指標絕對得分，乘以對應權重后加總得出學院的絕對總分；再找出總分最高的學院，以其絕對分為分母，所有學院（包括總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院總量績效得分，最高為100分。在投入—產出效率計算中，還要統計人、財、物的投入值，將各學院按全部指標及其權重計算的絕對總分分別除以各學院的人員經費，用房面積，設備經費等投入得出平均分；每一項都找到總平均分最高的學院，以其總平均分為分母，所有學院（包括總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院該項績效得分，最高為100分。以此得到各院系的單項績效，總量績效，各類投入—產出績效三大評估結果及其排序。

5 考評結果及使用

院系考評結果均以“根據評分排名、根據排名定等次”的形式呈現。等次評定有“A、B、C、D”，“優秀、良好、合格、不合格”等形式。各等次數比例及數量有考評前規定與不規定兩種方式。同時，一些學校還針對某一類型指標完成情況設立單項獎，如教學工作獎、科研工作獎、學生工作獎、管理創新獎等，獎勵在某一方面具有優勢、目標完成情況特別突出的教學單位。

考評結果的使用是很多高校反映的考評工作難點之一，目前的掛鉤情況有三種：第一，與教師收入掛鉤。包括根據考評結果，如果優良，分別設有不同數量的考評獎勵津貼、業績津貼；提高不同比例的“年終人均獎勵性績效標準”；對院系整體給予物質獎勵。反之會收入持平或適當核減年度業績津貼。第二，與個人年度考評掛鉤。如對綜合考評成績優秀、良好的學院，增加年終個人考評優秀比例。或與學院主要領導的考評掛鉤，如重慶郵電大學各教學單位黨政主要負責人的年度考評與單位考評同步進行，本單位年度考評成績占單位黨政主要負責人年度考評成績的70%；南京大學的院系考評結果是院系領導班子成員年度考評的主要依據；南京審計學院對考評“基本合格”和“不合格”學院的負責人進行問責。第三，全面掛鉤。有些院校年度考評的結果與學校的人、財、物二級分配的比例掛鉤。每一類項目的考評結果會成為職能部門開展相關資源配置工作的重要甚至唯一依據。

6 總 結

院系事業發展考評是校—院二級管理的重要組成部分，對其內容與本質、組織與設計、結果與使用等重要環節或組成部分做出全面的梳理，深入的分析，細致的比較是實現方案優化、考評科學、目標實現的重要基礎。

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