環意品牌資源的可持續競爭優勢分析

劉軍

[摘 要]隨著新《旅游法》的頒布執行，對于以往不合法的經營模式進行了一定的約束，旅游者的消費心理也日益成熟，這對于環意國際旅行社品牌資源的可持續發展提供了很好的機會，是機遇同時也是一種挑戰。本文通過收集了解環意國際旅行社的創立背景、發展歷程、市場定位及內部管理等方面的資料以及相關數據，運用VRIO模型對環意國際旅行社品牌資源的可持續競爭優勢進行了深入剖析，并對其走可持續發展之路提出了一定的建議。希望環意國際旅行社的品牌資源能夠為企業帶來可持續競爭優勢。

[關鍵詞]環意國旅；品牌資源；VRIO模型；優勢；可持續發展

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.092

1 案例背景

現在旅行社之間的競爭越來越激烈，隨著人們生活水平的提高，需求的不斷變化，傳統的旅行社產品與經營模式已遠遠不能適應人們的消費需求。因此，走個性化的品牌之路勢在必行。如何在激烈的市場競爭中脫穎而出？如何確立自己的品牌地位？如何走可持續發展之路？這些問題都是旅行社迫在眉睫需要解決的。

2005年，隨著歐洲簽證的開放，在歐洲其他大型地接社的沖擊下，米斯特拉旅行社漸失競爭力。張環所帶領的團隊于2009年前使用“米斯特拉”品牌在國內為赴意大利旅游和進行商務活動的中國出境游客提供定制化的面對面接待服務。2009年，意大利米斯特拉國際旅行社關閉北京代表處，張環所帶領的團隊和11年精心經營的意大利地接業務隨時都可能由于失去品牌的支撐而化為烏有。那么團隊未來的出路將何去何從？是延長米斯特拉品牌的使用期還是尋求新的品牌合作？張環及其團隊寄希望于延長品牌的使用期一年以過渡，但是希望破滅。尋求其他知名品牌，也未達成共識。由于向原米斯特拉和競爭對手尋求合作無果，同時由于運營、團隊和市場的壓力，公司不得不創建新的品牌。

環意國際旅行社雖然已基本上成為意大利單團地接的領導者，但環意品牌后勁如何，取決于單團地接品類自身的發展程度以及與散拼團的競爭態勢。在當今如此激烈的市場競爭環境中，環意國際旅行社將如何不斷發展并壯大品牌？其品牌資源能否保持可持續競爭優勢，穩居上游呢？為了可以更好地闡述這些問題，下面將會用VRIO模型來進行分析。

2 環意國際旅行社品牌資源的VRIO分析

什么是VRIO模型？VRIO是針對企業內部資源與能力，分析企業競爭優勢和弱點的工具。它由一系列4個問題構成：

第一，價值（Value）問題：企業的資源和能力能使企業對環境威脅和機會作出反應嗎？

第二，稀有性（Rareness）問題：有多少競爭企業已擁有某種有價值的資源和能力？

第三，可模仿性（Imitability）問題：不具備這種資源和能力的企業在取得它時面對與已經擁有它的企業相比較處于成本劣勢嗎？

第四，組織（Organization）問題：一個企業的組織能充分利用起資源和能力的競爭潛力嗎？

2.1 品牌的感知價值分析

2.1.1 顧客對品牌的認知度高

環意（北京）國際旅行社有限公司隸屬于意大利環意單團地接社，是意大利環意單團地接社的中國服務中心。環意新品牌推出后，第一件事情就是把環意的品牌和老客戶對原米斯特拉的認知進行鏈接。并打出宣傳語：“新品牌，老團隊，原來叫米斯特拉，現在叫環意，最早專注意大利單團地接，不接待散拼團！”自1998年起，以張環為核心的環意團隊，針對中國市場最早開創“意大利單團地接”的新型業務模式，并不斷強化客戶對于品牌的認知，以專業的、可信賴的形象出現在廣大受眾面前。17年來環意已獲得像中青旅、國旅總社、中旅這些國內知名旅行社的長期認可，顧客對其品牌的認知度也是比較高的。

2.1.2 顧客對品牌的滿意度高

環意國旅自新品牌創立以來，不斷升級單團地接服務流程，定位于“協助中國旅行社為其需要量身定制的單團提供意大利地接服務”，致力于“創造個性化的旅行體驗”。在環意國旅全體員工的共同努力下，2011年其榮獲《旅行社》雜志評選為年度唯一“最佳境外單團地接社”獎。2012年榮獲中國意大利商會與中意基金會、意大利駐華大使館聯合頒發的“意大利旅游金熊貓”獎。2013年榮獲中國出境游風云榜評選的年度唯一“最佳意大利單團地接社”獎。2014年榮獲國家旅游局首批為意大利地接社頒發的“出境旅游優質供應商”資質。

2.1.3 顧客對品牌的忠誠度高

除了建立并打響品牌知名度外，環意也在不斷培養自己的忠誠客戶。在產品設計方面，根據每一位客人的需求，挖掘其內心真實想法，設計出專屬于其單團的線路及服務。比如環意的意大利藝術之旅，其用一年的時間對產品進行提煉、序化，就是為了能帶給游客更深度的旅行體驗。在服務方面，有專業的導游來解讀意大利文藝復興三杰米開朗基羅、達芬奇、拉斐爾藝術真品背后的故事。游客每一次的旅行都成了一次藝術的洗禮，讓鐘情于意大利文化的客人，在欣賞意大利美景的同時，也受到文化的熏陶，帶來全身心的愉悅和視覺上的震撼。在消費者需求重心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的今天，在這個體驗的過程中，“環意”也和無數追求旅行體驗的人變成了朋友，獲得了較高的評價，客戶在意大利旅行上無疑是鐘情于“環意”的。這是環意獲得成功的重要因素。

2.2 品牌資源的稀缺性分析

2.2.1 品牌定位意大利單團地接

環意的品牌定位為意大利單團地接，這一品類的概念是“環意”提出的。最初的品牌定位是從零做起的，可以說品牌的起源就是劍走偏鋒，獨樹一幟。從團隊建設到資源采購等方面都是始終圍繞著這一定位宗旨展開，這樣就使目標客戶在選擇意大利地接社時，開始用環意服務水平來衡量單團地接的服務標準，這讓其競爭對手在單團地接業務競爭中暴露了薄弱環節，使其老客戶在選擇地接社時產生動搖。環意作為第一家敢于對外宣傳專做意大利單團地接的旅行社，其不斷完善并優化自己公司的網站，充分利用互聯網向世界各地人們宣傳其核心產品及定位，使手握單團的客戶能迅速查到公司并清楚公司的服務定位和服務理念。其次，環意在其客戶經常閱讀的旅游雜志上以專家的身份發表文章，讓顧客意識到在意大利單團地接方面，環意是最專業的。這些都是環意之所以在與同行的競爭中始終保持領先地位的又一個原因。

2.2.2 境外服務質量可控

目前，導游在歐洲基本上都是自由職業者，他們不屬于任何一家地接社，而導游這個環節恰恰又是展示旅行社服務水平的一個重要標準。特別是單團游客的個性化旅行體驗是來自于境外和導游的現場講解及相關服務。國內組團社往往想直接給境外導游打電話進行控制，這個方法不會奏效，也不專業，因為職業的導游接受指令的渠道，一定是來自于境外地接社。環意因為不接待散拼團，專注接單團，所以境外有自己專業的導游隊伍，在每一個團的境外服務細節上，靈活、應變、及時。他們的核心競爭力是人與人之間的溝通能力和及時反饋、處理應急事件的能力，特別是對導游的支持，更是動態的、密集的。他們的注意力習慣性地集中在每個單團的細節上，這些特點，提高了境外服務的“可控”程度，也贏得了國內組團社的放心，使游客在境外提出額外需求時都先通過中國旅行社，然后由地接社進行落實，這樣讓中國旅行社感覺其對境外服務的可控程度更高了，更能確保每一個單團的服務質量。

2.2.3 獨特的旅游體驗

隨著旅游業的不斷發展與完善，傳統的觀光旅游已無法滿足人們的需求，特別是在人們的消費心態越來越成熟的今天，游客對價格敏感度降低的同時，對服務質量要求也越來越高，人們開始注重通過旅行可以獲得不一樣的體驗。環意專注接待小包團，在時尚之旅中帶客人領略意大利今天的時尚；在古堡之旅中，讓客人體驗度假中的小資情調，住在馬奇奧古堡酒店，享受美食美酒，還有機會親手制作披薩。最新研發環意意大利藝術之旅，因為欣賞藝術不能走馬觀花，包團更能從容地在慢旅行中深度發現藝術的細節美所釋放的能量！正如意大利文藝復興巨匠米開朗基羅所說：“在藝術的世界里，細節就是上帝。”環意通過研發一系列帶給旅游者獨特的旅游體驗的產品及服務，區別于其競爭對手，逐漸奠定其獨一無二的品牌地位。

2.3 品牌的不可模仿性分析

2.3.1 歷史沉淀導致品牌不可模仿

品牌指公司的名稱、產品或服務的商標，和其他可以有別于競爭對手的標示形成公司獨特市場形象的無形資產。環意17年的發展，已經是一種地接旅游品質的象征，17年的發展過程中環意走過了風風雨雨，所有的歷練都凝聚在品牌的背后，成為品牌的支撐。模仿的可能是旅行線路，或者經營模式。但品牌作為一種無形資產是不可被完全模仿的，尤其是服務行業。就像餐飲業的海底撈一樣。

2.3.2 因果模糊性導致品牌不可模仿

因果模糊性是指人們弄不清楚成功企業的成功原因是什么，它們為什么具有競爭優勢和經濟利潤，其競爭優勢和經濟利潤來自何處。正因如此，競爭對手才不知道如何去模仿或學習它們的這種能力，也不知道它們到底應當用自己的資源和能力去實施一種什么戰略。環意，劍走偏鋒，走的是小眾路線，提出的也只是大旅游概念品類中很小的一部分，而且不管是在品牌創立之初還是如今的旅行市場，單團還只是很小的一部分，而恰恰是這很小的一部分，成就了環意的今天。也正是因為這種因果模型性讓環意在競爭浪潮中逆境崛起。

2.3.3 社會復雜性導致品牌不可模仿

使企業具有競爭優勢的資源和能力有時是一些復雜的社會資源，例如，企業高管層的人際關系，企業的文化和在消費者心目中的形象、企業的社會聲譽和各種社會關系等。社會資源作為企業競爭優勢的來源，人們看得到，但缺乏這些資源和能力的企業不一定都能成功地獲得這些資源和能力。有的企業雖然可以獲得，但獲取這些資源和能力的成本卻比那些通過自然進化而獲得這種資源和能力的企業高得多。當獲取這種資源和能力的成本高于收益時，它就不稱其為競爭優勢了。

環意深耕在意大利單團地接這個領域17年，因為其高度的專業和專注，除了專業的旅游行業媒體和專業人士給予極大的肯定之外，在政府資源的積累上，環意也是頗有建樹。不僅獲得了意大利國家旅游局的高度認同，并且在2013年意大利國家旅游局主動聯合環意做Discovery a New Italy 全國巡回推介會，2014年接待中信旅游集團李克強總理訪意代表團等。這些社會復雜性導致環意品牌在競爭中處于不可完全模仿的位置。

2.4 企業組織建設分析

2.4.1 組織機構健全

環意在新品牌下授權核心團隊成員進行企業組織重建。張環充分依賴老團隊的力量，通過重新布局組織架構和設計獎勵機制，讓核心團隊成員轉變角色成為教練，來帶隊伍，傳承環意的企業文化，提高部下業務能力，從而快速培養新的客戶經理，環意團隊開始穩步發展壯大。環意成立之初，劃分了四個業務部門：會獎單團部、展會單團部、公商務單團部、旅游單團部。每個部門每周都有一次部門會議來分析自己客戶的需求，討論并落實服務細節，這大大提高了服務質量和服務的專業度。這種從外部視角來進行業務部門的劃分，增加了客戶對環意專業度的認可。

2.4.2 導游隊伍穩定

意大利這個國家專業導游很少，大多都是兼職性質的導游，今天在餐館里邊端盤子明天就有可能去做導游。那么為數不多的專業導游便成了保障“可控”的地接服務的關鍵。環意的導游主要分為3種，第一種是16年來環意持續在意大利培訓專業導游團隊，這些導游只接環意自己的團。第二種是環意在當地的簽約導游，他們作為資深導游在控團能力上非常出色，接團的時候主要優先環意的團。第三種是單團單議的導游，這些導游不屬于任何旅行社，每次接團都要進行協商才可以。環意一般會采用前兩種導游，以確保更強的“可控性”。搶占優質導游資源是確保“可控”的地接服務的關鍵。現今環意正在意大利培養自己的單團導游隊伍，這是為提升單團地接服務品質而做出的一次開創性示范舉措。相信經過整合后的環意，將會為擁有意大利單團業務的同業旅行社提供更多的支持。

2.4.3 激勵機制完善

環意國際旅行社要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。張環將公司的成功在很大程度上歸功于企業與員工之間的“伙伴關系”。環意有一套比較全面的激勵制度和薪酬體系，注重對員工的培養和晉升，從本質上增強了員工的歸屬感。為了提高員工的主人翁意識，環意對員工實行人性化的管理，并在薪酬體系上盡可能地滿足員工需求，并且充分授權。以此激勵員工的積極性和對環意的忠誠度，這成為環意發展的永恒動力。

3 建 議

企業品牌形象若過于專業，偏向單一，和社會其他層面的交集就會變少，企業與社會客戶保持互動的機會也隨之減少。所以一方面為了企業品牌的塑造，另一方面也是體現企業的擔當責任，在這個弘揚正能量的社會，公益慈善正在成為逐漸覺醒的中國企業的潮流和必修課。而這點是“環意”所未涉及的。

從“環意”本身的客戶分析，服務的群體一般多為社會高端人士，而從客戶的需求分析，簡單說，人的需求，生活中的物質，精神上的榮譽。而從“環意”的官方網站上也能看到，“環意”接待各類政府，高端商務團隊是居多的。這類消費群體層次一般都比較高。物質是可以自足的，而在精神榮譽上，可能是需要挖掘的，因為這類人群更需要社會的認同和認可，更注重自身形象的塑造。如果我們能夠通過“環意”公益的另一面去結合，可能和政府間就會有更多的合作機會。慈善沙龍和政府一起做的慈善捐助等，也一定會是媒體的焦點。在當前社會輿論環境日趨聚焦的時代，和政府在公益方面有所交集，也是對于“環意”品牌的鞏固和推動，相信使用“環意公益”對于客戶粘合度一定高于單純的商務合作粘合度。

但公益營銷是一項整體系統工程，貫穿整個營銷環節。公益營銷的成功實施，必須整合企業本身的資源，通過具有吸引力和創意性的活動，使之成為大眾關心的話題、議題，成為具有新聞價值的事件，因而吸引媒體的報道與消費者的參與，使這一事件得到傳播，從而達到提升企業形象、促進銷售、達到雙贏的目的。筆者認為，“環意”在這方面是有自身的基礎和優勢的，要做的只不過是資源的延展。

4 結 論

“環意”在意大利單團地接方面已經做得非常成熟，甚至已經成為了意大利單團地接的代名詞。但我們在看到“環意”市場競爭優勢的同時，一定要借力于現在的品牌資源優勢，不斷豐富和加強品牌內涵，讓品牌資源成為“環意”持續發展的不竭動力。

參考文獻：

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