六頂思考帽

某研討班正在就婚姻法的修訂進行分組討論。其中一項議題是：能否將婚姻終身制改為五年合約制。

分組討論的結果是：一組全票否決，一組全票通過，一組70%否決30%通過。否決的人認為，這種五年續約的婚姻制根本就是不可理喻。通過的人認為，五年續約制能讓夫妻雙方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且為確實不合適的夫妻提供了更多選擇的空間。

雙方最終爭執不下，聊勝于無的討論結果讓主持人最終也下不了結論。

當然，上面的討論只是我們在培訓中設定的一項虛擬議題的討論。

但是，當團隊，尤其是部門之間溝通時，我們經常充當的角色就是“三團團長”：心中一團火，腦子一團麻，結果一團糟。在有人提出一個新的想法時，我們會立即判斷這個主意是“行”還是“不行”，緊跟著就提出為什么不行，對方也會辯論為什么行。每個人都覺得自己的觀點是對的，別人的觀點是錯的。類似的沖突，不僅造成溝通效率的低下，還會大大破壞團隊的凝聚力，影響團隊的協作。

那么，有沒有一種思考方法，能理清之前一團亂麻的討論情形，提高我們的思考和決策效率？

答案是，有，六頂思考帽。

六頂思考帽，讓思維從混亂到清晰

六頂思考帽，是英國學者愛德華·德博諾 （Edward de Bono） 博士開發的一種思維訓練模式。它以藍、白、紅、黃、黑、綠六個顏色來標示思維（見圖1），用帽子作為比喻，給思考一個指引地圖。

其中，藍色負責“管理調控思考的整個過程”，白色幫助提供思考的“信息與數據”，紅色代表思考的“直覺和感覺”，黃色表示思考問題的“價值和利益”，黑色表示“風險和困難”，綠色代表“創意和新想法”。

六頂思考帽使得思考能從不同側面展開，取代了一次性思考所有因素的做法（見圖2）。在統籌管理思考（藍帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黃帽），情感（紅帽）以及風險（黑帽）等，使人們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。同時，六頂思考帽采用了“平行思維”的工具，在同一時間讓大家“戴上”同一頂思考帽，朝同一方向去看問題，進行“平行”的探討，形成合力（見圖3）。

運用六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

具體而言：

廣闊的藍色，表示“管理調控”。

藍色思考帽負責調控思考的整個過程。它負責安排思考的先后順序和分配思考時間，指引思考的方向，就像一個樂隊的指揮。

當思考一開始，我們要“戴上”藍色思考帽，對所思考的問題進行定義，為整個思考的過程確定目標和方向，之后再考慮從哪些方面進行思考，再計劃每個方面思考所花費的時間。在集體討論的時候，藍帽子就是主持人的角色，確保參與討論的人按照思考預定流程進行思考。

在個人獨立思考的時候，我們也需要先“戴上”藍帽問一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超過時間了？”等。

潔白的物體有一點痕跡都可以看見，白色表示“信息和數據”。

“巧婦難為無米之炊”，思考問題也需要第一手原料。解決問題和做出決定的前提，離不開探索事實情況。

白色思考帽就是幫助我們充分搜集數據、信息和探索所有需要了解的情況。它確保我們中立而客觀全面地去了解事物，在此基礎上才做進一步的思考處理。在團隊探討問題的時候，所有參與者都要說出自己所掌握的信息和了解的情況。只有在這頂帽子里面，我們可以了解自己不知道而別人知曉的信息，達到信息共享，不至于大家在信息不對稱的情況下對一件事情進行討論。

白帽思考使我們獲得更有質量的信息。我們做出任何的決策都會依據所掌握的信息，而很多錯誤的決定都源于對某些信息不了解，錯誤的信息則會影響我們的判斷。

充滿熱情的紅色，表示“直覺和感覺”。

紅色思考帽是我們在傳統思考方式下最常使用的一種思維方式。當我們喜歡一個人的時候，一切都報以好感，自然他提出的觀點就容易被接受。反之，當我們不喜歡一個人的時候，盡管他提出的觀點很好，通常似乎難有耐心繼續聽下去。

紅色思考帽為情感、感覺、直覺提供了表達的機會，也只有讓別人把感覺表達出來，我們才能對事情有所判斷和衡量。它就像溫度計一樣可以測量大家處在什么狀態，了解團隊對某一觀點的支持或反對程度。紅色思考帽創造了更多的機會去讓團隊成員釋放情緒和互相了解感受，并讓個人意識到如何控制和調節自己的情緒。

如同陽光和收獲的金黃色，表示“價值和利益”。

戴上黃色思考帽，讓我們把注意力集中到發現價值、好處和利益方面，尤其是在別人不容易尋找出價值的地方。

同時，戴上黃色思考帽可以讓我們學會使用它尋找到機遇和積極的方面，特別是在遇到問題和困難時，我們更要學會戴上黃色思考帽思考。

有一位同事因為丟掉剛買的手機而感到非常不愉快，兩天時間悶悶不樂，于是我就有意識地引導她戴上黃帽子思考：遇到這件“倒霉”的事情有什么好處？一開始她無法接受用這種方式去思考，可是黃帽子就是讓我們花幾分鐘時間刻意地去思考有沒有好處。結果，那位同事在鼓勵下就試著想：“丟了手機那兩天，我比較清閑，沒有人打擾；因為丟手機又要買新的，所以我需要節約一點錢，由此我有意識地去關注日常的消費，想到哪些方面完全可以節約；因為這次教訓，我以后出門時更加留心保管好隨身攜帶的物品……”想到這些自然情緒會改善很多。

謹慎的黑色，表示風險、困難和問題。

戴上黑色思考帽，只專注缺陷，找到問題所在。“如果公交車的座位都拆除了，有哪些問題？”用黑帽思考，工程師們自然想到“緊急剎車的時候，人們容易摔倒；老人、孕婦和小孩乘車不方便；路遠的乘客會很累……”

在企業中，管理者時時面臨著選擇和決定。在做決定之前，我們不得不對風險和潛在的問題做思考，然而有的風險僅憑直覺很難一眼發現，但只要多努力一點就會找到。這種努力就是黑色思考帽所能做到的，使我們一段時間只專注于對風險和問題的尋找，這樣很多問題就相對容易被發現。在團隊討論中，我們還可以發揮團隊的力量，讓團隊的成員一起從不同的接觸面去查看問題和風險。

充滿生機的綠色，表示“創意和產生新想法”。

戴上綠色思考帽，我們就專注于想點子，尋找解決辦法。在一個時間段，對想出來的方案不做評價，任其發展，這一點在團隊創意思考時尤其有價值。因為思維的習慣告訴我們，一旦別人提出一個想法的時候，我們會自然地進行判斷，考慮這個主意是否可行，又會考慮為什么不行。當別人提出為什么不行的時候，我們就會辯論為什么行。這樣一來，很多有價值的觀點在萌芽狀態就被抹殺了。綠色思考帽要求把所有的點子都排列出來，不進行判斷，鼓勵把這些已有的點子作為“跳板”而引導到更新的想法上去。所以，綠色思考帽為創新提供了培育的土壤。

六頂思考帽的應用：設計一條向前的路

通過六頂思考帽的訓練，人們可以掌握：高度集中于高效會議的方法；在多數人只能發現問題的地方找到機會；發現一個問題的新角度，從而找到商業機會；將問題分解成不同層次的技能；培養團隊的協同思維能力；減少溝通中的對抗；創建動態的、積極的環境爭取人們參與；有效地提高創造能力；將解決方案貫徹下去；提高執行力。

因此，六頂思考帽的應用非常廣泛，可以個人使用、對話中使用和團隊中使用，提高效率，促進產生有質量和建設性的結論，推動人們探索和設計一條通往前方的道路。

下面，我們重點介紹六頂思考帽在個人應用和團隊應用中，是如何幫助我們理清思路，提高思考效率的。

個人應用

某集團正在開發一個酒店項目，該項目從落成到經營由一名外籍管理總監負責。現在，這位總監要求人力資源部門盡快聘請一名IT項目經理。由于酒店尚未落成，人力資源部門認為，現在聘請IT項目經理會造成人力資源的浪費。雙方在溝通中誰也說服不了誰，對抗非常嚴重。

我們且看這位人力資源經理是如何應用六頂思考帽，找出聘請IT項目經理的解決之道的。

在IT項目經理的招聘問題上，與項目管理總監達成一致

已知信息：

酒店明年10月底落成；

管理總監是個業內非常資深有經驗的人才，而人力資源經理才到崗不久；

總監招聘IT是他入職時跟公司最高管理者說好的；

公司現有的IT部門不足以滿足酒店管理的IT需求；

如果現在聘請IT項目經理，他/她第一年的考核沒法設定和進行。

未知信息：

行業內其他酒店的做法（人力資源經理本人也承認這是他沒有考慮到，但很重要的一點）；

跟獵頭打聽下類似項目找人的時候一般是什么節點；

同業其他人力資源同事是否能提供信息。

不招人是亞太區人力資源總監下的命令，一定要執行，否則無法交代。

現在招聘IT項目經理的好處：

在酒店業，IT對運營管理的支持作用至關重要，IT項目經理能參與前期討論對整個項目很有幫助；

IT項目經理可以盡早了解情況，進入狀態著手自己的業務；

現在招到人的話，即使不去做酒店業務，也可以幫助公司IT部門做一些其他項目。

戴上黃帽之后，人力資源經理的對抗情緒已經基本平復，覺得外籍管理總監確實是希望有一番作為，才決定要招聘這樣一個人員。此時，人力資源經理對管理總監的提議已經表示理解，不再像之前那樣一味地責怪業務部門沒有人員管理意識。

現在招聘IT項目經理的壞處：

勞動成本不易控制。最近總部人力資源團隊已經在對公司內部一些不盈利項目進行成本管理，這個招聘很難獲批；

KPI設置的困難。因為沒有具體要實現的東西，很難在硬指標上給IT項目經理設定目標；

雖然這個人招來可以在IT部門幫忙，但是現有的IT部門并不缺人手。

綜合以上情況找出解決辦法：

可以找一個適合的時間節點，比如說在酒店大樓建造完畢內裝的時候，或是設備到位的時候，再來招聘這個IT項目經理。這樣，既滿足用人部門的需求，也滿足了人力資源的勞動成本控制。

行動方案：

開會前先去收集前面提到的未知信息，看下行業標桿；

開會時可以將黃黑兩頂帽子的信息對項目總監進行解釋，彼此達成互相理解；

結合了解到的信息以及總監的經驗，選擇出一個雙方都可以接受的招人時間點，然后各自回去說服各自的老板。

應用六頂思考帽，人力資源經理從原來戴著一頂大大的紅帽——不要招人，轉化為用藍帽引導，以更多角度看待問題。結果是，角度轉換了，情緒隨之轉換，個人也能夠看到對方考慮問題的出發點了。

很多時候，由于信息不夠或者信息不對稱，人們大多以情緒化或直覺的判斷做決定。此外，當人們沒有意識到事情的好處或價值的時候，就會是非常固執的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判斷標準束縛得很僵硬，就不容易產生思維的突破。

六頂思考帽能夠促使我們自己專注地思考不同的維度，而把自己的喜好或基于情緒的判斷只作為其中的一個維度，從而將自己訓練成一個有廣度和深度的思考者。

團隊思考

一個團隊運用六頂思考帽討論日常工作的一個主題：克服工作中的拖延癥。參與討論的有五位職員，其中一位“戴藍色思考帽”引導整個的討論過程。

主題：如何克服拖延癥（個人工作）

白色思考帽（互相分享現階段工作狀況，3分鐘時間）：

平時習慣把麻煩工作放在后面做；

工作任務量大，完成不了；

工作中缺少優先概念；

不愿意和不喜歡的人一起做事；

同事/老板不喜歡催進度。

黑色思考帽（現狀會造成的問題和不好的后果，2分鐘時間）：

影響自身/他人工作進度；

老板對自己的評價差；

會影響仕途和績效。

綠色思考帽（大家集思廣益，想出一些改變狀況的辦法，5分鐘時間）：

可以細化工作；

利用時間管理工具，合理規劃時間；

設工作監督人；

在小黑屋工作，少受環境影響；

上班時關手機，減少干擾；

在桌上貼警示牌，提醒自己；

只允許階段性上網；

多招人工；

簡化流程；

使用智能軟件功能提示；

工作優先級。

紅色思考帽（對以上想法進行篩選，覺得以下幾種方法不錯，30秒時間）：

利用時間管理工具；

在小黑屋工作；

在桌上貼警示牌；

多招人工；

工作優先級；

使用智能軟件功能提示。

黃色思考帽（思考以上幾點想法的價值和好處，2分鐘時間）：

管理工具：時時提醒；

小黑屋：減少干擾；

警示牌：簡單易行；

人工：減少枷鎖更多的工作；

簡化流程：提高工作效率。

黑色思考帽（再思考以上幾種辦法帶來的問題，2分鐘時間）：

增加人工：會增加人工和成本；

簡化流程：也許時間長，成功可能性不大；

小黑屋：資源太少，不夠用。

綠色思考帽（再對以上問題想一些解決辦法，3分鐘時間）：

增加人工：合同工（小時工）；

簡化流程：先選出容易簡化的工作進行簡化；

小黑屋：輪流使用。

藍色思考帽（協商一致拿出行動方案和預期安排，2分鐘時間）：

管理工具和警示牌短期內可以完成；

人工/小黑屋，中期達成；

簡化流程為長期目標。

以上的小組討論結果出爐，小組共花了近20分鐘時間。一般情況下，我們很難在20分鐘之內，從這么多角度如此深入地思考出這么多的內容。這就是六頂思考帽最明顯的價值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增強思考的有效性，并全面客觀地從問題的各個角度進行查看，確保不片面，并對所有的視角進行掃描，盡可能避免信息的遺漏。

上面的案例還為我們展示出六頂思考帽系統使用的一些簡單技巧。

白帽先行：不論是產品投放市場，還是創新，我們可以先用白帽，了解市場的狀況、產品的狀態、渠道的準備狀態，創新所需的資源、時間節點的要求；然后使用黑帽，評估將會遇到的風險和問題；接著用綠帽，針對黑帽提出的問題想出相應的對策；再用白帽，評估對策的可行性，找出最合適的方案；最后用藍帽，制定執行計劃。

黃在黑前：黃帽先思考價值。如果價值和利益很小，其實就不需要黑帽了。此外，每次黃在黑前可以給我們思考的正能量，產生正向的動機。在這個意義上講，黃黑的評估比優劣勢分析法更加專注，產出更多，不必一個優勢對應一個劣勢，一個黃帽對應一個黑帽，而是在黃帽和黑帽下面充分探索。

黑后有綠：黑帽的存在讓我們看到潛在的問題、困難、風險，充分顯示探索不足或值得懷疑的地方。如果是重大決策，可以用黑帽審視風險。但是，黑后有綠，是鼓勵思考者探索黑帽是否有解決方案。例如，保誠保險的總裁在自己的辦公室門口掛了一個綠帽子，下面有一句提示：進門的時候戴上綠帽，思考解決方案了嗎？所以，光有黑帽，問題就像地雷，到處是潛在的風險。黑帽后面有綠帽，讓思考者形成一種解決問題的使命感，不把問題留在那里，無人應對。

此外，我們還應該注意到，第一輪綠帽大多是起始的主意，有的不能作為行動計劃馬上實施，而應該經過紅帽篩選、黃帽黑帽評估、黑帽后綠帽再次改善，從而增強綠帽的生命力和落地的機會。

紅帽可以多次使用：紅帽表示感覺和直覺，表述的時間短，可以用在投票、了解分類主意的種類、作為決策的一部分探查思考者感受等方面。在眾多的黃帽思考后，可以用紅帽篩選出哪一個方案最具游說利益相關方的價值。在眾多的黑帽里，可以用紅帽排序決定哪一個是首先應該解決的問題。在眾多的綠帽思考后，可以用紅帽決定哪些主意比較好，最終可以用來進行評估和收獲。

帽子的使用不是固定的，但有幾點通用的原則，那就是一般黃帽子要放在黑帽子前面思考，紅帽子的使用時間要限制在30秒以內，其他的帽子思考時間一般是3-5分鐘。

總結

據統計，一般管理人員每天要花三分之二的時間用在溝通和解決問題上。對于企業而言，時間就是金錢。無論哪個企業都不愿意讓高薪的管理人員把時間耗費在胡思亂想上，更不愿意員工把時間花費在無意義的辯論和對抗性上。

六頂思考帽為我們提供的是對于核心思維能力的訓練，提供思考的程序，以簡單而實用的平行思考的方法，推動思考者將爭論的焦點，轉化為更多維度的探討，讓爭論或持不同觀點的一方，看到對方觀點的價值，從而能夠改變自己固執或片面的思維，幫助我們從無休止的辯論轉化為建設性的探討，最大限度地避免對抗，形成合力。它也能夠充分改善企業的微觀文化，為企業添加一種新的高效溝通方式，成為跨部門溝通的“潤滑劑”。

六頂思考帽從上世紀八十年代開始就被廣泛地應用在企業界，世界500強大部分企業在使用這種操作簡單、有效的思考工具。在企業界、教育界，甚至政府組織都在使用它。經過反復驗證，它給人以熱情、勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。

王瓊：德博諾中國首席講師