轉移不如轉型：在華跨國企業的新選擇

鮑勇劍 袁文龍

面對跨國經營的變局與困境，在華跨國企業的上策不是按照慣常模式進行轉移，而是在新環境條件下謀劃轉型。而轉型的關鍵是擺脫“單邊優勢”的思維束縛，走向“互惠經濟”下的跨國經營新形態。

從2012年開始，跨國公司撤離中國已經引起廣泛關注。2014～2015年，國家發改委涉及到跨國公司的行政罰款創下歷史記錄，2014年為18億。2015年2月，對高通的罰款達60.88億人民幣。外企投資決策和反壟斷，兩件本是常態的決策，在媒體密集報道下，籠罩上了一層特別的意義，成為一個繞不過去的話題。

從1978年改革開放開始，跨國公司進入中國已將近40年。期間，國際和中國國內的政治經濟環境發生了翻天覆地的變化。過去，跨國公司在“單邊優勢”的策略下謀求海外發展。形勢表明，這業已過時。當前發生在中國市場的變化是國際投資條件變化的一個縮影。跨國公司恰好可以利用這個機會，探索“互惠經濟”策略下的新選擇。換言之，按老套路轉移還不如在新環境條件下謀劃轉型。

40年來，跨國公司與中國政府和企業已經結成一個難以分離的利益共同體。《經濟學人》的分析顯示，中國經濟GDP連續二年2%的下降，對全球GDP平均有0.3%的沖擊。換言之，無論跨國公司撤退到何處，都受中國經濟影響。與此同時，諸多跨國公司在中國的發展創造了大量就業和稅收，成為中國經濟發展中難以短期替換的成分。所以，跨國企業能否成功轉型，對中國政府、經濟和企業都有巨大的現實和遠期利益。長遠觀之，在華跨國企業的今天就是中國企業在亞非拉國家的明天。“互惠經濟”策略下的選擇可以成為中國企業進入非洲，沿“一帶一路”發展的戰略選擇。

與成熟的“單邊優勢”策略相比，“互惠經濟”策略尚待大規模實踐的檢驗。探索行動，理論先行。本文的目的就是描述一個可供批判的理論初型。為說明簡單轉移的短視，我們先分析常規的跨國公司撤退策略。然后通過比較，介紹轉型的理論框架。在筆者的新書《新技術的勝算》中，我們指出，跨國企業在中國若能成功轉型對全球經濟都將是一個福音。

跨國企業戰略轉移的驅動力

從2012年開始，一些在行業中有影響的代表性企業開始從中國大陸市場撤離（見表1），這些企業轉移的方向不盡相同，既有回遷本土的，也有向東南亞轉移的。

在分析上述從中國撤離的公司時，我們看到兩個層面的因素：跨國企業總部層面的決策（Corporate-level）因素和運營層面（Business-level）成本因素。理解戰略撤離也需要從這兩個層面開始。

以總部策略 （Corporate-level strategy） 觀看撤出行為，綜合文獻研究和上述企業的特征，我們找出四項驅動力，其縮寫為PAGE：績效 （Performance）、優勢 （ Advantage） 、治理結構 （Governance） 和環境 （Environment） （見圖1）。

績效因素 （Performance） ，特別是收入、回報、利潤率等表現指數的降低，成為跨國企業從海外市場戰略轉移的重要決策考量。十年來，匯率從2005年的8.27（中間價）到2015年的6.26，人民幣升值超過30%。最近三年，各地的勞動力成本上升幅度也在17%（江西）到38%（四川）之間。我們的調查顯示，運動鞋類、化工等制造業開始向東南亞國家轉移。這和90年代，電子行業從新加坡、臺灣和香港向中國大陸轉移的規律相同。

優勢因素 （Advantage），占位的優勢，內部資源調配的優勢，和母公司利用所有權實施統一的管理優勢，已經從單一國度的計算進化到跨國度的地區性統籌安排的新高度。文獻顯示，地區化和集束化 （Regionalization and clustering） 是最近十年來的趨勢。跨國公司在更大的區域范圍內統籌調配資源，為全球范圍內的競爭服務。以最近將部分生產向美國本土回遷的GE、卡特彼勒和福特為例，他們希望更多利用智能機器人、全自動化生產、新材料和新設計技術。新生產要素的企業主要集中在美國本土。貼近研發基地生產的策略符合商業生態的規律，有利于更新企業的核心競爭優勢。

治理結構 （Governance） ，股權結構、董事會組成、內部議事和監管的規定以及國家法律法規變化而產生的治理結構調整，這些都會影響跨國公司的戰略轉移決策。1986年《外資企業法》公布后，跨國公司開始自然終結過去的合作或合資企業，以求獲得更大的決策自主權。從時間點上看，關閉到期的合資或合作企業，重新考慮獨資、全資，這也是轉移現象的驅動力之一。例如，一家在上海的醫療診斷器械外資企業順應母公司新的外包服務模式而解散了合資的營銷公司，盡管合資的營銷公司一直盈利。

環境因素 （Environment） ，包括自然環境、人文環境和制度環境，也會引發跨國企業的戰略轉移。美國商會的2015年調查報告顯示，跨國公司一方面對反腐敗和知識產權保護表示滿意，另一方面也對政策快速調整感到不適應。對不確定性的擔心，對新政策程序的陌生，跨國公司因此而進行防御性自我保護的調整，包括戰略轉移的舉措。

進入海外市場時就規劃撤離，這是總部策略必要的一環，始終受四項驅動力（PAGE）的影響。但是，在中國的運營背景下，總部策略受制于具體運營條件，必須考慮撤離的機會成本。

戰略轉移的成本因素

在運營層面 （Business-level strategy） ，跨國企業戰略轉移的成本主要來自四個方面：資源專屬 （Specificity） 、規模龐大 （Size） 、協同效應 （Synergy） 和層級結構 （ Structure）（見圖2）。這四方面在中國市場表現得尤其突出。為避免機會成本和轉移過程中的損失，跨國企業首先應該認真考慮“轉型”的選擇。

資源專屬性 （Specificity） 是戰略轉移的第一種成本因素。與現金等通用性生產要素相比，根據屬地特征而設計的組織形式、廠房、與當地利益相關者的合作關系、以及管理層積累的隱性技能等是高專屬性資源，無法簡單搬遷到新的投資地點，只適用于現在的經營環境。

協同效應 （Synergy） 是第二個成本因素。在華的外資企業可能是公司全球布局的一個關鍵部分，它屬于系統產品。例如研究語言識別技術著名的微軟亞洲研究院，它與企業內部其它活動之間的互動關系合成為組織的競爭能力，很難簡單分離。另一種類型的協同效應體現在產業鏈上下游一體化。

考慮撤離時，專屬和協同這二種成本體現出經濟規律的二面性。專屬資源很難拆分，轉移時變成了沉沒成本。協同效應一旦形成，組織內部各項活動之間產生強烈的“粘性”，轉移時克服既有的粘性的成本必然提高。

母公司和海外子公司之間的決策層級結構 （Structure） 是第三種成本因素。我們的調查顯示，越是成功的跨國公司，子公司高管參與決策的程度也越高。戰略轉移必然涉及到子公司高管的去留。依據在決策結構中的影響力，子公司高管要么強烈反對撤離，要么期待被調離到一個福利性的等待退休崗位，要么要求高額離職補償。從諾基亞撤離中國的經驗看，無論哪一種都給母公司帶來巨大的轉移成本。

規模 （Size） 是影響戰略轉移決策的第四種成本。投資規模越大，戰略轉移的成本越高，決策周期也越長。以韓國三星為例。2012年三星在西安設立一期為70億美金，總投資為300億美金的閃存芯片生產廠。與之相配套的還有10年免稅和10年半稅的政府政策優惠和城市規劃配套工程。如果三星從中國市場轉移，僅西安項目的實際成本就超過300億美金。

在中國，類似三星的跨國企業很多。它們的投資都經過長期的規劃，有內在強烈的規模經濟邏輯。經過多年的運轉，母子公司之間，供應商之間，企業內部各項活動之間的日常運營的習性和相互適應已經形成。戰略轉移所涉及到的拆分與肢解活動必然干擾業已成形的生產秩序。對這種干擾產生的混亂和對控制混亂能力的擔憂都成為戰略轉移決策的壁壘因素。

在公司戰略 （Corporate-level strategy） 層面，跨國企業長期存在四項轉移的驅動力，這是常態。從運營策略 （Business-level strategy） 來看，四種成本越高，撤離的決策越難做出。以跨國企業在中國市場經營時間之久，市場份額之大，撤離并不是一個經濟的選擇，轉型才是上策。

跨國經營“單邊優勢”的困境

跨國企業沒有走出“進入”與“撤離”的二難選擇，因為50年代以來，跨國經營的思考模式維持不變，一直都是從“先進的西方企業”的視角看待如何利用“落后地區資源”。跨國經營的重心落在建立和維持有利于母公司的“單邊優勢”策略上。這種“單邊優勢”思想也集中體現在唐寧 （J.Dunning）、巴特利特 （C. Bartlett） 和戈沙爾 （S. Ghoshal）、巴克利 （P.J.Buckley） 等人的跨國理論中。

在唐寧的LOI模型中，“單邊優勢”思維體現為“控制”，控制決策權、信息流和組織能力。所有權 （Ownership） 和內部化 （Internalization） 能扮演的控制效果最終落實到“地緣優勢”上 （Location advantage） 。無法控制之時，便是轉移之日。

唐寧的二戰后跨國經營模式趕不上上世紀90年代的變化。巴特利特和戈沙爾的四象限模型（本文簡稱B&G模型）修補了不足，并繼續“單邊優勢”的策略目標。為解釋B&G模型隱含的“單邊優勢”思維，我們在每個跨國策略選擇下面加注了它背后的組織邏輯（見圖3）。

在B&G模型的第一象限，“國際型企業”的海外經營既包含普及性產品，也包含客戶化服務。它在母公司“中央控制”和屬地“快速反應”二方面找平衡點，例如IBM中國，其組織邏輯強調從母公司向海外子公司“轉讓”知識、技能和組織能力。

第二象限的“多國企業”要么是生產形態上必須符合屬地的特征，要么是主要為屬地的客戶服務，必須反應迅速。這樣，母公司就不能太強調內在的整合和中央控制，必須讓海外公司有運營的自主性。在中國的聯合利華就有這樣的特征，其組織邏輯是將母公司的策略基因（從文化、語言到商業模式設計）“轉譯”到多國的形式框架中，外表當地化，核心思想保持母公司的風格。

第三象限的“環球企業”一般為標準化、通用型產品的生產企業，例如廣州本田。因為產品標準化程度高，客戶化程度低，母公司會加強中央控制，希望通過內部化的整合創造規模和協同效應，其組織邏輯為“轉化”母公司的行政控制到子公司，保持內部集權化的管理優勢。

上述的三種跨國經營的組織邏輯有一個共同點：由母公司向子公司輸出的單向維度特征。這與母公司所追求的“單邊優勢”一致，并與20世紀國際環境的特征相對應。隨著環境的變化，最理想的組織形式是第四象限的“跨國企業”，一種既包含高度的母公司中央集權整合控制，又允許屬地子公司保持自主性，保障快速敏捷反應能力的跨國經營模式。GE、強生等企業嘗試這樣的策略，但比較成功的還是像麥肯錫這樣的跨國咨詢企業，其它都遇到不同的問題。

“互惠經濟”下的跨國經營：中國的試驗

波蘭尼 （M. Polanyi） 的“屬地化” （Embeddedness） 和巴瑞 （J.W. Berry） “互涵化” （Acculturation） 的概念為在華外資向“互惠經濟”轉型提供了指導性的二個維度。

借助人類學的方法，歷史經濟學家波蘭尼將抽象的研究與實在的經濟活動區別開來。前者關注抽象的原則是怎樣被遵守的，而后果更強調實在的經濟活動有什么獨有特征。波蘭尼因此而開發出的“屬地化”概念被社會學家廣為應用。放到國際企業在中國的經營環境中，“屬地化”將跨國經濟活動置于所在國的具體社會關系中去考慮它的效率和公平問題，認為剝離了具體社會關系的策略要么片面而不能長久維持，要么有失公平正義而會受到懲罰。2014～2015年間，美國高通和英國GSK在中國的經歷就是例證。

基于同樣的人類學研究，波蘭尼指出歷史上各國在各個不同時期都存在過實體中的“互惠經濟” （reciprocity in substantive economy） ，即通過分享和互助的經濟組織形式來滿足社會的需要。以中國的世界影響力和經濟擴張的愿望，外資企業必須學習從“互惠經濟”的角度不斷提高“屬地化”的程度，從“以外資的眼光看中國市場”轉向“以中國的視野看世界市場”。“屬地化”就是要理解中國當前的政治關系、生產關系和社會關系，并選擇符合互惠共贏的跨國策略。

社會心理學家巴瑞的文化相互兼容的“互涵化” （Acculturation） 概念是另外一個在華外資轉型的維度。在此，它指的是1）文化雙通，中外相互適應；2）“互涵化”既可以是多文化共存，也可以說是融為一體的新文化；3）它包括相互學習和適應對方的行為方式、語言習慣、價值觀念、甚至無法言表的潛規則；4）它會經歷“接觸-沖突-適應”的三階段。與B&G的跨國模型相比，互涵化強調雙向的學習和改變，而前者只關注單邊的文化輸出。“互涵化”過程不是東風和西風相互壓倒的較勁過程，而是彰顯各種各樣的可能性，深度理解共同的新文化的過程。如圖4所示，即為從“單邊優勢”到“互惠經濟”的跨國公司形態的轉型。

“互惠經濟”的初始模型在最近的全球化過程中都已經出現。在下面的案例中，除了第三個例子外，其它的初型發生在中國。它們業已取得的成功說明轉型的可行性。

第一種是“互聯化”（Internetted） 的企業。與過往的技術不同，互聯網技術去中心化，本身就是一個諸多文化“互涵化”的過程，難分彼此。利用互聯網技術提供產品和服務的企業一出生就是新型的國際化企業。數碼技術的低復制成本的特征成全了企業一定程度的屬地化。例如，淘寶網通過大數據分析，企業的網站自動以本土語言在各國向目標客戶營銷，其提供的產品與服務內容也隨屬地的人文特征重新組合。這類企業可以24小時運營，充分利用信息中介的力量，不斷擴大網絡效應，力求保持對消費者關系的需要方壟斷優勢地位。網絡中立的邏輯有利于與各方保持等距離，為網絡優勢服務。

第二種是巴克利描述的“集約化” （Glocal） 企業。類似于航空業主、副機場的輻射圈設計，集約化企業利用網絡技術和人力資本的組織優勢形成“區域布局，中心調度”輻射圈，并有選擇地推行“互涵化”和“屬地化”。以星巴克咖啡在中國的實踐為例，經歷“故宮星巴克之變”后，星巴克更加強調咖啡文化的中國化。從營銷、門店設計到人事制度，星巴克的人文策略既有總部的文化，又揉合了中國元素。在屬地化方面，星巴克不僅從云南采買阿拉比卡咖啡豆，還在云南與愛伲集團合作建立培養咖啡農場的基金，尋求共同發展的方法。到2014年，中國已經成為擁有超過1000家店面的星巴克“第二本土”。以具體業態決定分散或集中的組織結構，它們遵循集束的邏輯 （Hub-and-spoke）。

第三種是“源本土化” （Vernacular） 的企業。它的策略核心是：不轉讓、不外部強加，一起“源自本土”，從主意、觀點、材料到語言和組織。曾經為上海世博會設計丹麥館的英格斯 （Bjarke Ingels） 的全球BIG建筑設計就是一個典型。他們的“源本土化建筑設計”強調從利用當地條件發展到浸淫其中，即敏銳地觀察和闡釋當地的人文、氣候、材料、能源使用、審美價值觀和功能傳統。其業務就是像“助產婦”一樣，把人文與自然關系的精氣神用建筑表現出來。“源本土化”力求用方言表達屬地人民的思想，用有機進化過程的觀點容納矛盾和沖突，讓各個方面的利益相關者的意識都能合理表達。對這樣的企業，任何限制條件不過是挑戰設計師的一個新變量。把這樣的建筑設計思想嫁接到跨國公司中來，將帶來意想不到的增值新維度。方言蘊含當地文化的精、氣、神。方言的邏輯是這類企業的根本策略思想。

第四種是能夠自如地容納多元文化（大都會式的融洽）的“生態化” （Eco-cosmopolitan） 企業。按照后現代文化學家圖爾明 （S. Toulmin）的解釋，大都會式的文化融洽（Cosmopolitan） 有不同于現代多元化的特征：1）人文第一；2）遵從各地的特殊性；3）學會用方言溝通；4）百花齊放才是春；5）實踐與實用的思想；6）先理解，然后才能理性；7）生長過程有自己的時態特征。從互惠經濟的最大交集的角度去看，自然生態和人文生態是跨國公司和中國政策方共同關注的領域。時至今日，沒有任何經濟活動不會涉及到自然生態的保護和改良。保護和改良的任務同樣適合跨國企業與屬地人文生態的關系。西安楊森制藥就是在自然與人文二方面都做得生態化的成功例子。上世紀80年代，比利時楊森制藥幾經周折找到地處深山的陜西漢江制藥，不是為了合作，而是為了起訴對方盜用治療寄生蟲病的四咪唑專利。經歷來回多次沖撞，保羅·楊森博士對中國同行的態度從憤怒到理解，從尊重到尋求合作。做為最早一批合資制藥企業，西安楊森成立的過程就代表了一個艱辛的“互涵化“與“屬地化”的征途。當時的莊興祥總裁已經將西安楊森與中國和美國（母公司是美國強生）人文生態融為一體。西安楊森既有“重走長征路”，“天安門放飛和平鴿”等經典的中國人文活動，也有自上而下宣講“強生的信條” （Credo） 的母公司文化洗禮。在它連續獲得最受尊重的外資企業稱號之時，它的業務表現也是各大醫藥公司的標桿。作者之一與西安楊森合作了5年，親身感受到它是如何像生物有機體一樣，與各類醫院和藥廠開發適合中國政策環境的商業策略。有機的邏輯是它成功的核心。

我們選擇上面的四個例子來描述“互惠經濟”的跨國形態，因為它們既包含新技術企業，也有傳統行業，既有高智慧資本型的企業，也包括勞動密集型服務企業。表2是對它們所代表的四類跨國企業經營形態特征的進一步總結。

向“互惠經濟”轉型的行動策略

向“互惠經濟”轉型的跨國公司需要制度創新的行動。從歷史上一系列國際企業的制度創新實踐中，我們總結出適合中國制度環境的五種做法：直言不諱 （Straight talk） 、雙贏的游戲 （Winning game） 、包容的議程 （Inclusive agenda） 、高尚舉措 （Noble acts） 和不斷總結 （Generalizing） 。取其在微沖突中不斷尋找動平衡點之意，簡稱為“秋千” （SWING） 行動策略。

跨國企業要直言不諱 （Straight talk） ，真實地反應制度的利弊，不懼怕暫時的情緒沖突。以目前的中國制度不斷完善的背景，直言不諱的價值遠高于外交辭令式的公關溝通。因為，短暫的情緒沖突能夠扭轉意識觀念，幫助播下“互惠經濟”的概念種子。以淘寶與工商成功互動為例，在可以合理沖撞的時候不必一味低姿態求和，不可浪費了“熱烈討論”的時機，不能錯失立規的好時機。

力求雙贏的游戲 （Winning game） 。中國方面要認識到，外方無條件的退讓不一定對中國經濟長遠有利。外資企業要理解，除了經濟目標外，還有許多社會、政治、文化和公共關系的籌碼可以交換。星巴克在幾次公共危機中的表現值得借鑒。在價格、故宮星巴克、添加劑等危機中，星巴克有分寸地承擔和退讓，并同時獲得更多的機會，融入中國社會。雙贏的游戲創造正面的激勵效果，讓中外雙方看到積極行動帶來積極的效果。

包容的議程 （Inclusive agenda） 讓雙方有機會回旋和妥協。外資和它的利益相關者都需要向各自的主體負責。中外雙方涉及到的問題往往有歷史沿革和政治政策的風險。因此，外資可以從具體的、容易形成共識的環節開始。雙方可以從議題、討論的程序、溝通的語言、專業標準、權威認定等中性的因素開始。這樣的做法能潛移默化地提升共同工作的組織能力，為開拓一個漸進的過程準備好工具。

適時的高尚行為舉措 （Noble acts） 能打動利益相關者的心。在討論制度大問題的時候，別忘記討論者都有一個火熱的心。當一方為了正當的公共利益作出高尚的妥協和犧牲時，它會產生意想不到的正能量。80年代，在中方無法籌集到合資注冊資金之時，楊森博士助力中方申請比利時的政府貸款，合法地用比利時的錢做中方入股的資金，成立了西安楊森。這一高尚體貼的舉措為后來的合作注入難以言表的正能量。

不斷總結規律 （Generalizing） ，積淀共識，讓每一次碰撞為制度測穩服務。無論是程序、語言、規則，還是法律法規的提案，無論是可以付諸文字的公告，還是相互理解的潛規則，中外雙方在創立制度新規矩的過程中要階段性地確立已經獲得的共識、正在攻關的難題和無可動搖的信念。只有這樣，才能克服行政行為的任性，為長治久安服務。

結論

以其全球軍事影響，美國有政治上的“美國例外論”。從跨國轉移的困境看，中國有經濟上的“中國特殊論”。特殊在于二方面：外資可以撤離，但逃脫不了中國經濟的全球影響；中國能夠懲罰追求“單邊優勢”的跨國公司壟斷行為，但對外資的治理結構危機仍然存在。我們的分析顯示，“互惠經濟”思維下的跨國形態可以有新的選擇。目前倍受關注的外資問題剛好為轉型選擇提供了良機。對于準備進入“一帶一路”大戰略的中國企業，在華外資的今天就是它們在國際市場的明天。文化的“互涵化”和經營的“屬地化”也將是中國企業必由之路。

鮑勇劍：加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授，即將出版新著《新技術的勝算》

袁文龍：加拿大曼尼托巴大學阿斯皮爾商學院創業學講席副教授