在華外企如何逆風飛揚

在華外企曾經是“風口上的豬”。如今順風已停，逆風將起，在華外企如何才能逆風飛揚？

改革開放之初，進入中國的外資企業帶著先進技術、管理優勢、豐厚資金，乘著幾股東風——中國經濟的快速發展、對外資的超國民待遇、中國的低人力成本、廣闊市場等，在中國市場迎風飛揚，蓬勃發展，使中國很快成長為其全球“搖錢樹”。30年之后，全球金融危機和中國的崛起等因素推動的全球市場價值鏈演進，使很多外資企業在中國面臨困境，甚至從中國撤資。

但對絕大部分跨國公司而言，中國仍是其要取得成功必須重視幾個市場之一。因此，在中國順勢而為的戰略轉型對很多外企的全球戰略仍然至關重要。

外企風光難再

近年來，越來越多的外資企業在中國面臨經營困境。

有的在華外企大幅緊縮開支、甚至裁員關店。2013年沃爾瑪在中國關閉了14家門店； 2014年，IBM不僅把X86 PC服務器業務賣給了聯想，還在中國各個部門制定了不同程度的裁員計劃；2015年，日本知名鐘表企業西鐵城宣布清算解散在華生產基地，千余名員工被解除勞動合同，限期離廠……

有的在華外企甚至黯然撤出中國市場。2012年9月美國的第二大零售巨頭、全球最大的家居建材超市家得寶 （Home Depot） 全線退出中國市場；2013年底露華濃退出中國市場；2014年全球最大的電子零售商百思買 （Best Buy） 正式退出中國市場，英國零售商樂購 （Tesco） 透過將旗下超市轉化為合資企業，逐漸撤出中國……

統計數據也顯示很多在華外企風光不在。歐盟商會發布的《商業信心調查2014》顯示近十年來，首次出現大部分在華歐洲企業表示，其在中國的利潤率低于全球平均水平；目前只有不到三分之二的歐洲在華企業是盈利的。

美國商會的調查也顯示，約六成在華美資企業報告稱利潤率與2013年持平或有所下降。近80%的企業表示在華利潤率等于或低于中國之外的其他市場的利潤率。

全球價值鏈整合中的陣痛

跨國公司在中國遇到的困境，有些是由其所在特定行業的產業周期引起的，有的是企業自身全球經營困境在中國的體現。但普遍來說，全球價值網絡的演進帶來中國市場環境的變化，是影響外企在華經營狀況的重要因素。

在原有的全球價值鏈下，中國長期處于微笑曲線底端，一直是跟隨者狀態。但隨著中國社會與經濟的高速發展，本土企業競爭力大大加強。管理水平和自主創新能力的提高，使得各個行業都出現了一些趕超外資公司的企業，比如華為、阿里巴巴、中聯重工等。崛起的中國本土企業謀求在全球價值鏈的升級轉型，向微笑曲線的兩端發展，這給外資企業帶來巨大競爭。

而在中國市場，本土企業更擁有固有的“地主優勢”，更能適應由收入水平提升、人口結構變化等因素帶來的市場變化，因此給在華外企帶來的壓力尤為顯著。近年來，本土企業除獲得外資企業原有的一些市場份額，還從外企吸引了大量優秀人才，削弱了跨國企業的在華競爭優勢。

此外，經濟和技術的快速發展也使中國對外資企業依賴度變小，而謀求全球價值鏈升級的戰略轉向，更使政府對待外資的態度從“招商引資”到“招商選資”，導致外企超國民待遇終結。2007年3月，中國新的企業所得稅法批準通過，對于內外資企業實行統一的企業所得稅率，標志著外資企業在中國享受了20 多年的所得稅上的極度優惠劃上了句號。在2010年12月1日開始正式宣告外資企業不再享受“超國民待遇”的稅收制度。一方面，“兩稅合一”使得內資企業卸下沉重的稅收包袱，與外資企業公平競爭；另一方面，新稅法限制地方隨意增加稅收優惠條款，對于外資企業的稅收優惠政策明顯減少，外資企業的平均應納稅額顯著增加，在華的獲利水平急劇下降。

全球金融危機和中國的崛起，帶來中國市場乃至全球市場價值鏈各活動環節被打破、斷裂和重構， 在華跨國公司作為原有價值鏈中的重要既得利益者，在此變革中，受到的沖擊較大并不令人感到意外。

如何逆風飛揚

雖然有上述種種“逆風”，但也不是所有在華外資都慘淡經營，有些外企在中國仍能持續增長或成功轉型。從在華外企的成功轉型案例中，我們總結出外企轉型的SLOW模型，即從戰略定位升級 （Strategy Repositioning）、本土化戰略升級 （Localization Upgrade）、運營優化 （Operation Optimization）、西部共贏戰略 （go-West） 等方面著手，在中國進行戰略轉型。

戰略定位升級 （Strategy Repositioning）

跨國公司的戰略適應性能力，已經成為區分跨國公司中國業績的關鍵，也是影響其未來在華前景的決定因素。在華外企在制定企業發展戰略時，首先應具備適應中國低速增長“新常態”的新心態，不再將中國定位為其高利潤的搖錢樹；并將之前的利用型投資戰略定位升級為探索型投資戰略定位，抓住中國從“中國制造”到“中國創造”轉型大趨勢中的發展機會，與中國本土企業共同成長；同時緊跟中國政府戰略重點，尋找在華下一個增長點。

很多外企之前的在華投資都是利用型投資，其核心機制是“模式復制”。這種機制仰賴已有的專有優勢在中國進行跨境開發利用或提升效率，都借助于套利地調用地理分散的各種要素，以降低成本、提高收入和利潤。然而，隨著中國本土企業的崛起和中國制造成本的上升，利用型外資投資的價值減少，甚至會因為核心技術的更新換代而轉瞬消失。純粹的利用型投資會使企業逐漸陷入衰頹。在華外企應該逐步轉向探索型投資。同時，中國每年數百萬的大學畢業生也為其進行探索型投資提供了極好的人力資源庫。

諾基亞在中國的復蘇是外企開展探索型投資，支持“中國創造”帶來發展機會的很好例子。其對于中國提出的自有知識產權的3G和4G十多年投入是典型的探索型投資。諾基亞最早在1998年就投身于中國市場的TD-SCDMA技術開發，是全球唯一一家在中國投資開發TD-SCDMA技術長達9年的國際廠商，累計研發資金投入額超3億美金。同時，諾基亞已經在中國區建立了TD-LTE研發、制造、市場、銷售的完整價值鏈，包括5個全球研發中心、4個全球生產制造基地、14個實體公司或合資企業。雖然這種投資短期內為企業帶來了負現金流，但探索型投資具有路徑創造的特性，既能使企業擴大既有的知識基礎，又能防止企業陷入“能力陷阱”和組織惰性中；既能提升企業在華未來生存發展的能力，又能反哺其全球其他市場。2014年，在中國移動TD-LTE二期招標中，諾基亞通信成為唯一一家獲得2位數份額的外資廠商，這一訂單與此前一些其他設備及服務一起，給諾基亞帶來了7.6億歐元的銷售額，帶動了諾基亞在中國市場的復蘇。對于“中國創造”的支持也給諾基亞帶來了中國市場之外的業務，截止2014年底，諾基亞在全球獲得了近50個TD- LTE 商用合同，全球排名第二。

此外，在華外企還應積極尋找在華下一個發展點。日益受到重視的中國城鎮化、新型信息產業發展以及環境保護等方面，都為所有市場參與者帶來了發展機會，在華外資企業應該從中找到自己新的增長點。比如針對中國政府推動虛擬化技術的發展戰略導向，微軟和惠普等一些大型跨國公司都在中國建立世界級的云計算中心，率先在中國進行云計算戰略布局。

本土化戰略升級 （Localization Upgrade）

本土化戰略的實質是將公司經營諸方面完全融入當地社會，這既利于跨國公司降低海外派遣人員及跨國經營高昂費用，又利于減少當地社會對外來資本的抵制情緒。在華外企的本土化升級可以從以下幾方面著手：

推進“全價值鏈”本土化。大眾在中國提出的“全價值鏈”本土化值得其他在華外企學習。奧迪一直在中國占據豪華車市場上第一的寶座，除了大眾占有最早進入中國市場的先發優勢，其“全價值鏈”本土化也是重要原因。“全價值鏈本土化”模式，即從研發、采購、制造到售后服務等各環節的全價值鏈國產化，實際上是將微笑曲線的兩端盡量納入中國市場。奧迪從1988年開始就以國產方式進入中國，2013年某些主力車型國產化率已超過60%，未來可達到85%左右。其競爭對手寶馬這些年在中國區的快速增長同樣得益于其本土化程度和國產化率的提高。

采取全價值鏈的本土化是三贏的戰略：對外資企業自身能降低成本，擴大銷量，而研發的帶入也會贏得更多政府的支持；對消費者，可以獲得更物美價廉的產品和服務；對中方投資者——若是合資公司的話——則提高了企業的核心競爭力，最大化了合資收益。

營銷本土化戰略升級。建立符合中國市場的銷售和運營模式，對于跨國公司在華發展也至關重要。中國的發展階段和消費者偏好不同于歐美，歐美經驗的簡單復制在中國未必適用。全球最大的家居建材超市家得寶由于照搬美國的超市模式，水土不服導致在中國市場一直呈現出“倒退”的發展態勢，2012年黯然退出了中國市場。而采用賣場模式的本土企業紅星美凱龍、居然之家則由于營銷模式符合國情，在此期間則進入了快速發展的黃金期。

寶馬則是外企營銷本土化的成功案例。2010年，寶馬在其全球品牌策略“JOY”的基礎上，在中國提出了“BMW 之悅”，成功地將其品牌中的核心元素“樂趣”演變成中國的“悅”字。通過啟動“BMW之悅”品牌策略，以中國文化的角度詮釋寶馬品牌的使命和價值，受到了中國輿論界和消費者的高度認可，這一策略推動寶馬當年銷量增長達到驚人的87%，其增速領跑當年中國豪車市場。

研發本土化戰略升級。很多跨國公司過去在中國設立研發中心都是旨在將外國總部的產品技術本地化，這類做法的挑戰性并不高。隨著中國經濟的轉型，消費者的需求日趨高端，在華外企應該更加注重將在中國生產的產品向世界標準看齊，同時將在中國的研發活動由單純本地化向開發全球領先的新技術轉變，實現在華研發運營中心真正意義上的升級。

三星手機在華研發中心的轉型是很好的案例。過去，三星都是先開發歐美型號，后引進到中國。而幾年來，三星已有多款手機實現了全球同步發布，甚至先開發中國產品。這些手機產品生命周期的所有階段，從市場調研、企劃，到設計、定型、研發、生產、銷售、售后，基本上都在中國本地完成，三星再通過其集團渠道推廣到全球。這正是其在華研發中心從輸入型研發體系，轉變成能夠研發出全球性戰略產品的輸出型研發體系的體現。

人才本地化戰略升級。人工成本高企和優秀人才的流失，是在華外企面臨的人力資源的首要挑戰，空氣質量問題更是令人才短缺雪上加霜。中國美國商會的調查顯示，2014 年，半數以上受訪企業表示很難招募到高級管理人員來華工作。人才對于美國在華企業而言，仍是其2015年解決人力資源挑戰的首要任務。因此，對于在華外企，現在正是培育和篩選人才的關鍵時刻。企業需要精細與持久的計劃以找出優秀的本地員工，并提高本地員工的上升通道以留住關鍵人才。

事實上，更多地任用本土高管已經成為一些有先見之明的在華外企的共識。許多跨國公司開始有步驟地撤出本國高級管理人員，并越來越多地培訓和任命中國本土中高層管理人員。比如聯合利華中國區工作的外籍員工人數已經減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任；而寶潔大中國區包括總監在內的中高層管理層中，中方人士也在大幅增長。

運營優化 （Operation Optimization）

外企進入中國30年，正值中國高速增長的時期，而2008年全球經濟危機后，中國更成為全球經濟增長的發動機，這給在華外企帶來了大量機遇。銷售的快速持續增長，使很多外企將中國視為救星，所謂“大風起來的時候，豬都能飛”，一些外企近年來在中國高歌猛進，忽略了精耕細作，從而在經濟大勢不景氣時就遭遇了經營困境。因此，運營優化對于外企在華的持續經營非常關鍵。

加強精細化管理。應對中國經濟轉型和結構調整，一方面跨國公司可以通過企業內部重組來優化產業鏈結構，比如重組合資公司、重新配置人力資源等等。另一方面，跨國公司要更加注重全球經營戰略、改善流程、降低成本、增加盈利。中國市場速度更快，流程更快。比如GE、沃爾沃、3M等公司近年來都在中國加強了精細化管理，以提高在華競爭力。

加大對華授權，精簡流程，加快市場反應速度。中國仍然是一個快速發展的市場，新技術不斷涌現，經濟形勢時刻都可能發生深刻變化。面對市場變化，中國企業可以及時、靈活地調整其戰略和戰術。而在華外企由于必須遵守總部整體的戰略部署和安排，做出關鍵性的戰略調整時，則需要先與總部溝通確認后才能采取相應的行動，這顯然產生了時間的滯后。即使得到了總部認可，也可能因為時間差而貽誤商機。因此加大對華授權、一定程度上簡化審批流程，或者在中國區與總部之間設立緊急決議特別通道，對于加快在華外企的市場反應速度，提升競爭力很有意義。一種有效而簡單的調整方式，是讓中國區高管直接進入全球管理層，以加快對中國市場的決策速度。在一些跨國公司，諸如飛利浦、ABB、德意志銀行等，中國區負責人已經進入了全球執委會。

西部共贏戰略 （go-West）

跟隨中國政府的西部大開發戰略可能成為在華外企的新的增長點。2012年中西部在整個國家GDP中所占比例已超過52%，隨著國家西部大開發戰略的不斷深入，中西部和東部的差距正在縮小。2013年修訂的《中西部地區外商投資優勢產業目錄》中，進一步放寬了中西部地區投資的準入條件以及范圍，外商投資機會更多。政府也會增加對其扶持力度，包括海關、保稅、物流等方面，這給不再有“超國民待遇”的在華外企帶來了戰略性機會。

事實上，部分嗅覺靈敏的跨國企業已經開始了中國內陸二三線城市的戰略布局。微軟有5 個項目落戶西安、咸陽之間的西咸新區，GE相繼在成都、西安、哈爾濱成立創新中心，西門子公司決定將全球領先的工業自動化研發、生產基地落戶成都，建立西門子在中國最大的數字化工廠，而施耐德電氣早在2010年，就開始執行電氣行業內最激進最徹底的西部戰略，在西安設立西部總部并開建全球研發中心。當然，跨國公司西進的過程中，也可能遇到缺乏合格的員工和管理人員、搬遷成本巨大等風險，但總的來說，西部開發對于在華外企是一個很好的機遇。

結語

隨著中國的快速發展和全球化的利益格局的重新評估，在華外企必然面臨一系列的挑戰。曾經是“風口上的豬”，如今順風已停，甚至逆風揚起，本土競爭對手們也紛紛長出了小翅膀，在華外企只有快速適應環境變化，調整戰略定位并輔之以恰當的轉型策略，才能夠“逆風飛揚”。正如達爾文所言，“不是最強者，也不是最弱者，是那些最適應者才得以生存”。

屈星池：諾基亞通信大中華區