他山之石：中國企業從外企成敗中學什么？

石永恒 李建炯 高娜

從跨國公司海外運營的成敗得失可見，中國企業的國際化之路，尚任重而道遠！

中國改革開放30多年以來，跨國公司從開始的蜂擁而至，到現在的理性看待逐漸成熟的中國市場，他們在中國的成敗可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。

有的公司經歷了試水、建立橋頭堡、開拓市場、擴大市場的成功，如麥當勞、寶潔、聯合利華、A.O.史密斯、家樂福、三星等；也有公司經歷了最初的成功后，后因中國市場的變化而有目的地開始調整戰略重點轉移到其它國家，如耐克公司；也有遭受挫折而從中國市場退縮的，如谷歌公司。

這些跨國巨頭們帶著資金、技術、管理和人才而來，在中國市場演繹了現代企業的不同經營方式，讓僅有三十多年市場經濟歷史和經驗的中國企業管理者和學者大開眼界。

他山之石可以攻玉。對于中國企業，特別是希望走出國門開拓海外市場的中國企業而言，跨國公司的做法、經驗、教訓無疑是非常寶貴的。

借助本土渠道，快速進軍新市場

2014年底，一份由中國最大的公司點評網站《看準網》發布的“2014員工眼中最有前景企業”榜單引發關注。榜單中，A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬達集團、中信證券、優衣庫、聯合利華、葛蘭素史克等知名公司分列各大行業榜首，被評為“2014年員工眼中最有前景企業”，成為眾多職場人士2015年就業選擇的風向標。

本文要討論的A.O.史密斯，在評比中位居家電行業榜首，收獲行業及員工高度認同。擁有141年歷史的A.O.史密斯，1996年來到中國，之后在中國市場一路成功，成為中國家電市場的最著名品牌。但當時該公司如何進入中國市場卻少為人知。

為什么這家公司能夠快速進入中國市場、快速在中國市場站穩腳跟并打開中國市場？

A.O.史密斯的做法是，在不了解中國市場、沒有中國市場的人才、渠道的情況下，與中國本土企業合作，利用本土企業的人才、市場嫁接到自己的技術和產品上，從而避開了登陸中國市場時的人才、渠道匱乏，一舉打開中國市場并站穩腳跟。

1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國南京玉環（集團）公司（以下簡稱“南京玉環”）與美國A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業。南京玉環是中國最早開發、生產家用燃氣熱水器的企業，玉環產品也已是當時中國公認的名牌產品。其時已在全國設立有26個辦事處，有近300個正式銷售渠道，并在銷售超過500臺的城市建立了售后服務中心，形成以南京為中心、覆蓋全國的強大的銷售服務網絡。

顯然，和南京玉環的合作，有利于A.O史密斯熱水器公司利用南京玉環現成的本土人才和渠道，迅速打開中國市場。

原中方南京玉環在合資公司成立后，中方決策者自斷退路，將幾乎所有的資產投入到合資公司，包括設備、技術、營銷渠道、商標、生產許可證、廠區（租賃）、人員都進入了合資公司，原中方公司成為完全的空殼公司。

中方決策者對合資公司寄予極大的希望，希望借助外方的技術和經濟實力，借助中方“玉環”這一著名品牌，全力開拓國內外市場，通過合資企業的發展、發達而分享利益。

但是合資公司開業后的經營業績卻差得出人意料，在開業不到3年的時間里，虧損不僅使得當初雙方的股本投資（約1200萬美金）蕩然無存，而且還凈虧380萬美元。

對合資的中方來說，這意味著在不到3年時間里，一個在國內熱水器行業久負盛名、資產達5000多萬元人民幣的大企業，在艾歐史密斯公司的經營管理下，化作了一縷青煙消失得無影無蹤。

合資企業虧損的原因是多方面的，其中重要的一個原因是，合資企業從A.O史密斯公司進口的產品部件價格過高，A.O史密斯公司通過價格轉移走了高額利潤，從而拖垮了合資企業，拖垮了中方。同時，利用3年的時間，接手和掌控了原來南京玉環的本土人才和銷售渠道，從而順利度過了進入中國市場的最初不熟悉時期。之后，其與中方分家，分道揚鑣，成為市場競爭者。

南京玉環的煙消玉殞警示中國企業，在與跨國公司合作時，一定要警惕海外企業的合作意圖，事先預防可能的合作陷阱。

但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進入新市場的做法，值得中國的跨國企業學習。利用本土企業的本土人才優勢、當地市場渠道優勢，以自己企業的優勢（例如技術、資金、管理等）與本土企業合作的模式，可以快速進入當地市場，搶占市場橋頭堡，為以后的市場開拓打好基礎。

利用差距，搶占新興市場

新興市場是世界經濟的主要增長點。與成熟市場的市場容量穩定、市場增長率有限相比，新興市場的消費能力正在逐漸增加，市場容量正在擴大。

新興市場多數處于正在崛起的發展中國家，這些國家雖然在經濟、技術、管理和人才等方面正在快速發展，但與發達的成熟市場國家還有不小的距離。因此跨國公司最簡單的戰略就是，利用技術、資金、管理等方面的差距來到新興市場，其投放市場的產品和服務，與本土產品和服務相比，具有質量和技術方面的優勢。跨國公司只要控制技術、產品質量的提升速度，保持對比當地本土品牌的適當差距優勢，就可以在相當長的一段時間內利用這種差距優勢掙取利潤。

可以說，絕大多數在華投放產品的跨國公司都采取了這種戰略，如家電企業松下、西門子、東芝，汽車企業大眾、豐田，IT企業摩托羅拉、諾基亞、IBM、微軟等，都實行或者曾經實行了這種保持差距，并逐步進行技術升級，以保持技術和產品質量的優勢戰略，從而在新興市場長期穩定地占領市場、保持市場優勢。

我們走出去的跨國公司也完全可以在新興市場采取類似戰略，那就是利用差距搶占新興市場的戰略。

利用合作伙伴，避開市場風險

進入新市場有風險，那跨國公司在進入海外市場采取什么樣的戰略以避免或減少系統風險呢？我們以麥當勞為例來進行解析。

麥當勞海外擴張采取了直營店、特許加盟店和合資店的模式組合，可以有效地防范風險，獲取經營收益。

具體做法是：對于風險比較高的地區，實施特許加盟方式，也就是不投資從而不承擔風險，但獲取銷售提成的收益。比如其在2014年，在上海、深圳等一線城市開放了對個人的特許經營，申請人須擁有不少于200萬元資產。目前特許經營方式是轉讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經營是特許者與被特許者之間的一種契約關系。根據契約，特許者向被特許者提供一種獨特的商業經營特許權，并給予人員訓練、組織結構、經營管理、商品采購等方面的指導與幫助，被特許者向特許者支付相應費用。

在風險適中的地方采取合資方式，在某一個地區與一家本土企業進行合資，由這個合資企業再開分店。利用當地渠道、人才和關系，利益捆綁，打開市場的方式，是麥當勞進入中國的主要方式。

這種利用合作伙伴進入新市場，避開市場風險的戰略方式，給中國海外經營企業的啟示是：中國企業在決定進入海外市場時，可以根據市場的不同收益與風險情況，采取合適的進入市場的方式及經營方式。此舉有利于有效避免風險、獲取穩定的收益，并實現企業的快速擴張。

調整市場戰略，搶占主要市場

寶潔公司一直認為中國是一個具有極大潛力的市場，但在1988年以前，寶潔公司對中國的經濟政策缺乏準確把握，認為市場具有很大的不確定性，再加上中國政策規定：合資企業必須是中方控股，外資在合資企業的股份不得超過49%，因此寶潔公司選擇了合資的方式，以降低在中國的投資風險。他們選擇了擁有60多年歷史的廣州肥皂廠作為合資伙伴。廣州肥皂廠當時已經積累了很好的品牌和形象，公司的“潔花”系列護膚品在國內市場有一定的影響和信譽，銷售渠道暢通。1988年8月，美國寶潔與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國）有限公司及廣州經濟技術開發區建設進出口公司，成立了其在中國的第一家合資企業——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權結構為：美國寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠30%、建設進出口貿易總公司5%。

但1990年之后，寶潔公司開啟了其獨資化的歷程。

寶潔和黃宣布，對廣州寶潔增資900萬美元，廣州肥皂廠因無法湊足270萬美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價格，收購廣州肥皂廠所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之后廣州寶潔成為完全外商獨資公司，股權結構為：美國寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國寶潔公司宣布，將以18億美元從和記黃埔收購其在中國合資企業中剩余的20%股份。

類似的合資企業獨資化現象不斷上演。

例如，2004年3月，雅芳宣布其中國公司與美晨達成“分手協議”。2004年8月，北京國際交換系統有限公司（BISC）宣布更名為北京西門子通信網絡有限公司（SCNB），西門子持股比例從40%上升到67%。2005年1月，強生與上海生化分手，上海強生成為在華獨資企業。

實際上，在2001年底中國加入世貿組織以后，面對這個潛力巨大的開放中國市場，跨國公司紛紛調整戰略，把中國作為主要的戰略市場。在主要市場的戰略舉措，就是從之前的合作聯盟，到逐步獨立，甚至分手。這種不顧合作聯盟的感受和意見而強制分開的手段多種多樣，如，加大投資，在中方無力投資的情況下稀釋中方的份額；不分紅，迫使靠分紅支付老員工退休金的中方轉讓股份；轉移利潤、短期制造虧損，迫使中方無法承受而轉讓股權等等，手法不一而足。

跨國公司面對戰略性市場時，會及時調整及制定新的市場戰略，其目的是為了搶占戰略市場的主要市場份額。

這是中國跨國企業要吸取的經驗和教訓：在面對主要的戰略市場時，要制定預先的防范措施和防范機制，以避免被外資企業邊緣化。同時，以合法合理的手段加大自己的戰略市場份額。

企業本土化，適應本土文化

迪士尼樂園公司的國際化坎坷經歷，可以說是一部企業本土化和跨文化管理的鮮活案例。

在迪士尼投資的部分海外樂園項目中，曾出現各種各樣的問題。

上個世紀70-80年代，日本東方樂園公司為了取得更好的發展，在1980年決定與美國華特迪士尼樂園洽談合作，在東京建立東京迪士尼樂園。然而，美國華特迪士尼樂園認為，迪士尼樂園是美國的，充滿了美國文化，與亞洲文化相去甚遠，很難被日本人接受，因此不樂意投資，而希望采取許可方式合作。

華特迪士尼公司僅投入了象征性的250萬美元。除了在質量、服務方面的嚴格要求之外，每年向東方樂園公司收取提成門票收入的10%，以及餐飲和特許權收入的5%。迪士尼放棄了直接投資的形式，爽快地授予了日本方面特許經營權。

但美國人沒想到的是，東京迪士尼創造了“謎一樣的成功”。20多年來，它保持了樂園型主題度假區訪客數、游客重游率世界第一的記錄，創下了數倍于投資的巨額利潤。

美國華特迪士尼樂園的一位副總裁在退休后的回憶錄里承認，東京迪士尼項目是個失敗的項目，這個項目讓東方樂園公司賺了個盆滿缽滿，而自己只是少量提成。

具有諷刺意味的是，華特迪士尼公司在吸取了這次教訓之后，果斷對巴黎迪士尼樂園投入大量資金，占有了49%的股份，其余部分股份分別在巴黎、倫敦和法蘭克福上市，這實際上是一個美國獨資公司。

但美國人低估了歐洲人對自家文化不折不撓的堅守態度，多年來無時無刻不在忍受著歐洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。公園每年接待的游客數量也與170 萬人次的最初目標相去甚遠。

而香港迪士尼樂園走的是與歐游迪士尼完全不同的合作模式。香港迪士尼樂園由香港特區政府撥款224.5億元，與迪士尼公司合作發展主題樂園，特區政府負責土地開拓、興建地鐵、運輸網等基礎設施，并以注資、撥地及貸款的方式控股57%，迪士尼公司則注資24.5億元，擁有43%的股份，然而，管理權和專營權屬美國迪士尼公司。迪士尼公司除了從香港迪士尼抽取7%的品牌費，同時獲得香港迪士尼的紀念品、餐飲及其他高收益的附屬經營項目收益，而香港特區政府僅參與門票收入的分成。由此可見，迪士尼公司進入香港選擇了一個較好的投資時機，以較小的投入、較低的風險獲得了較高的經營績效。

同時，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。但是，自2005年開始營業以來，由于規模在所有迪士尼樂園中最小，游戲設施也相對較少，難以吸引游客。開業以來，香港迪士尼樂園每年僅能吸引430萬人次的游客，遠低于最初每年逾500萬人次的預期。因此，香港迪士尼的營運一直處于虧損狀態。

值得注意的是，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著管理費和特許權費用，不僅不虧反而可以賺錢。

為了避免出現這種情況，上海迪士尼創造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

上海申迪集團與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國際主題樂園有限公司、上海國際主題樂園配套設施有限公司、上海國際主題樂園和度假區管理有限公司。

其中，上海國際主題樂園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂園配套設施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂園和度假區管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。

“上海模式”的特點在于中方通過參股管理公司，將共同參與未來上海迪士尼主題樂園和配套設施的投資、建設和經營管理。這意味著，在今后所有的樂園經營收益中，中方都可享有投資比例的收益，將各個環節的利益與對方分享。

從迪士尼樂園公司波瀾起伏的國際化經歷中可以看出，企業本土化和跨文化管理一直是一個公司走向國際化面臨的重要議題。

整合價值鏈，利用戰略聯盟

整合價值鏈就是一家具有優勢地位的公司，對價值鏈的各個環節進行規劃。盡管產業不同環節由許多不同公司來參與完成，但各個環節都會依照自己的安排進行運轉。

耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太倉的在華唯一鞋類工廠。耐克中國發言人朱近倩對媒體表態稱，耐克計劃將在江蘇省太倉市、由豐泰集團管理的鞋類生產業務轉移至豐泰位于亞洲其他地區的工廠，并將關閉其唯一擁有的鞋類生產設施太倉工廠。

不斷轉移供應商，是耐克公司整合價值鏈的戰略舉措。自創建開始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國外進口。由于勞動力成本上漲，耐克公司放棄日本而到韓國和臺灣尋找供貨商。當那里成本也上漲時，耐克在菲律賓、泰國、馬來西亞簽訂生產合同。在中國開始改革開放后，中國作為制造基地被耐克選中了。然后耐克對中國的工廠首先進行采購設備指導和技術轉讓，對材料、質量、庫存、生產的機動性、生產效率進行指導，對質量、價格、品種的多樣性和交貨期進行控制。

耐克公司的競爭策略可以歸納為三點：建立了強大的研究開發和設計能力；杰出的品牌形象和有效的營銷；生產和產品上外包，支持、培養、控制和選擇供應商，得到低價、優質的產品。

耐克公司與供應商的關系可以歸納為：根據比較優勢培養多個供應商；對供應商進行技術轉讓、管理培訓以及其它支持；對供應商的生產效率、產品質量、交貨時間進行監控；應用強大的討價還價能力，對產品供應價格進行控制；其它要求包括，包裝的獨有權利、品種的多樣性和機動性等；最后，進貨時選擇最有利的供應商。

就這樣，耐克在整個價值鏈的環節上進行掌控，整合了價值鏈。把微笑曲線的兩端（設計和營銷）牢牢地抓在手里，中間環節外包但控制。也就是雖然不加工運動鞋，但管理和控制著運動鞋的生產環節，以獲取低價但優質的產品。

利用戰略聯盟，整合價值鏈是許多跨國公司的國際化戰略。對于習慣于接受國際公司安排、接受現成的國際游戲規則安排的中國企業來講，學習跨國公司的這種做法，學會制定商業規則，特別是整合價值鏈后的規則安排至關重要。

從跨國公司海外運營的成敗得失可見，中國企業的國際化之路，尚任重而道遠！正可謂“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！”

石永恒：清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副教授

李建炯高娜：清華大學經濟管理學院