企業基因與互聯網生存

日前，IBM大幅裁員11萬人的消息在業界傳播開來，雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

只要不和互聯網結合，就是落伍。互聯網思維，是很多人津津樂道的一個詞。似乎那些沒有抓住互聯網機會的，都是因為缺少了互聯網思維。

但筆者認為，絕非如此，真正導致老牌企業抓不住互聯網機會的，是其強大的“基因”，而非所謂互聯網思維。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢？

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八、九十年代IBM也曾投入巨資開發網絡。但IBM最后也沒有能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

后人總結說，是因為IBM過于依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個永恒的話題：基因。

企業與人一樣，有他的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓他與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓他錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是云計算。IBM在云計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬件、做軟件、做服務，而不是針對個人用戶。

企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

不止是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會？

最早有互聯網機會的，除了硬件設備廠商，就屬于運營商了。所有的互聯網用戶都是他的實名用戶，但誰又抓住了？

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。

10多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平臺“互聯星空”，10余年下來一直虧損，現在已經完全轉入后臺服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平臺“天天在線”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網？

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然并不正確。

不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什么？

不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什么？

1998年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟件企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什么沒有做到？

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什么？

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在后來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網絡媒體公司，這又是為什么？

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么？

騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年后倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在于這還是制造業，更強調營銷的制造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭里。

新東方2000年創建新東方在線，進軍在線教育，但15年后，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過后，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什么？

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最后都可以籠統地說：基因！

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的，涉及機制、文化、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任李志民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，就是管理的問題。

任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式方法，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配；比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的幾率肯定是零。因為從一開始，你就是一個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有那個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期后，很快就需要進入一個防范出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對于任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容于一個規范成熟企業。

表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二，就是人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最后一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最后也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

第三，文化的問題。文化是一只看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨干，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最后讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此，對于所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為，有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等等；新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等等。

那么，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業？考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但他卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。

陳志文：中國教育在線總編輯