用智慧管理表達教育理想

【摘 要】對日常案例的處理方式和思考方向往往詮釋著校長的價值追求，這種扎根現實的思考力會使校長的角色定位更加明晰。學校管理需要有平穩的框架又不能完全受制于框架，校長需要以自己的智慧和勇氣去突破固有格局。校長并不是最忙碌的那一個，但他一定擁有足夠靈敏的按鈕適時調控全局;校長的眼里不是“這一個”或者“這一群”，他的眼光足可以看到所有孩子的成長足跡;校長不是總依靠強硬的命令來指揮，他一定會以獨特的個人魅力去激發更強大的團隊力量。

【關鍵詞】校長角色;管理;教育理想

【中圖分類號】G637 ?【文獻標識碼】B ?【文章編號】1005-6009（2015）11-0058-02

【作者簡介】沈壽鴻，江蘇省寶應縣實驗初級中學（江蘇揚州，225800）校長。

校長在學校管理中應該扮演怎樣的角色？學校管理為了誰？學校發展依靠誰？這三個問題，看似簡單，卻是關乎教育根本的重大命題，考問著校長的角色認知、辦學宗旨和管理智慧。一個校長只有對此經常追問，才能多元審視，換位思考，不辱使命，實現教育理想。

一、以正確的姿態立足管理隊伍

作為校長，我們常會告誡自己要多想，多做，唯恐一時的粗疏使學校工作受到影響。但是，當我們的責任心過于泛濫時，不僅自己會背上沉重的包袱，也會使原本暢通有序的管理脈絡紊亂。一個很淺顯的道理：無論你有著多么特殊的身份，無論你領導著多么龐大的隊伍，你也只能站在一個位置。所以，校長只需想他該想的，做他該做的。校長不應成為做事最多的人，而應成為做事最大、最精的人，專注于學校發展戰略的制定與實施、課程的開發與管理、名師隊伍的建設、學校文化的培育等。

那么，校長又怎樣才能放心地“有所不為”呢？一是建網絡，就是通過構建層級管理網絡，把“人人有事做、事事有人管”變成現實。在我校辦公樓的一樓過道，有這樣一張表，C級指標達238項，學校要做的每一項工作都可以在這張表中找到責任人，管理層的每一個人也都能在這張表中找到自己在學校管理坐標中的位置。二是做標準，就是在明確每個人“做什么”之后，在“按什么程序做”“做到什么程度”等方面給一個底線的要求。我校教師人手一本教師工作手冊——《讓制度看守一切》，教師工作各個流程的標準涵蓋其中。從某種程度上說，手冊就是大家精心做事的標準。沒有好制度，成功不容易;有了好制度，失敗不容易。有了這樣的頂層設計，校長從具體事務中“解放”出來完全可能。

二、用豐富的情懷成全學生成長

毋庸置疑，校長從事著學校教育教學的頂層設計，但如果這樣的設計不能以所有孩子的發展為終極目標，不能促進校園文化的豐富多樣，這樣的設計便會曲高和寡。校長的價值追求在很大程度上決定著學校教育的品質和內涵。

蘇霍姆林斯基說：“世界上沒有才能的人是沒有的。問題在于教育者要去發現每一位學生的稟賦、興趣、愛好和特長，為他們的表現和發展提供充分的條件和正確引導?！贝髱煹脑?，無非是在提醒我們：校園，是全體學生的校園;校園，應該是所有學生綻放生命活力的樂園。學校教育最重要的是給每個學生以充分的參與機會和發展空間，真正做到為每一個孩子的生命奠基。我們把這樣的追求貫穿在學校發展的方方面面。

我們認為，提供選擇是對個性發展的最大滿足。為此，我們除提供四十多門選修課外，還讓學生根據自己的興趣愛好填報其他課程。于是，“篆刻”“淮劇”“剪紙”等走進了我們的選修課堂。為了解決這些特殊課程的師資問題，我們從社會上特聘指導教師，努力做到面向每一個學生，滿足每一個學生的個性化需要。

我們認為，學校的大型活動應該成為所有學生綻放活力的舞臺。一年一度的體育節在競技項目之外，還增加了十多個趣味運動項目，使每一個學生都可以在運動會上各顯神通。社團活動也是盡可能讓每個孩子參與其中，從四百人的口風琴到五百人的太極功夫扇再到八百人的花式廣播操社團，每一個孩子都能在這些活動中感受校園生活的無限精彩。每學期的期中期末表彰，走上領獎臺的也不是每班幾名“三好學生”，而是班上的“綜合素質優勝獎”“進步獎”“公德標兵”“孝敬之星”等二三十名得主……

我們認為，再高妙的頂層設計都不如讓學生成為校園活動的設計師。藝術節的活動方案不再由幾個校長、主任閉門造車，而是從學生中征集，廣泛聽取學生的意見。學生會、團委學生干部、廣播臺和電視臺主持人的競選，也不是幾個“精英”之間的角逐，而是從組到班再到年級，人人參與，全校海選。

課堂決定著學生校園常態生活的幸福指數。于是我們的課堂，不再是一部分優秀的學生“獨霸講臺”，更多的學生成為“沉默的大多數”，而是小組合作，輪流展示。

三、以獨特的魅力贏得教師之心

校長都應清楚“獨木難成林”的道理，無論你多么有能耐，都離不開全體教職員工的支持，人心才是最大的財富。從某種意義來說，教師對校長的認同度就是對學校的認同度，認同度決定著教師的才學和能力的發揮度。“管人”是一項技術，而“贏心”是一門藝術。

我校從最初的借地辦學到后來搬到老縣中校園，辦學條件一直比較簡陋;三年前又從民辦轉為公辦，生源質量大幅度下降，但這些一點也沒有影響我校老百姓心目中最受追捧的好學校的地位。15年的辦學歷程使我們深切地體會到：辦好一所學校最關鍵的不是靠現代化的硬件設施，也不是靠一流的生源，而是靠一支好的隊伍，而隊伍建設的核心又在于經營人心。衡量領導成功與失敗的標準永遠只有一個，那就是人心。那么，如何贏得人心？

首先要充分尊重，讓教師擁有自豪感。春節、教師節，班子集體上門慰問;教師生病住院，校長第一時間看望。袁老師是一名客籍教師，曾在《江蘇教育報》上撰文《目睹實中之怪現象：上班不考勤》。他以詼諧幽默的文字抒寫了自己對實中無考勤制度的“驚訝”，既驚訝于學校不考勤，也驚訝于教師能在這樣“無監控”的環境中自覺遵守作息時間。

其次要多元激勵，讓教師擁有榮譽感?！耙粋€老板能犯的最糟糕的錯誤就是不會夸獎?！睘榇耍覀兺ㄟ^征文演講，讓學生夸老師，老師夸同伴，領導夸員工。我們通過每周《工作通報》把值班領導記下的那些感人的細節書面呈現給全體教師。我們精心策劃三屆感動實中人物評選，一個個教師的動人事跡匯聚成暖流，傳遞著正能量，每一次頒獎典禮都是一次情感盛宴。

再次要助推發展，讓教師擁有成就感?！芭嘤柺亲畲蟮母＠?，提高是最好的報酬。”我們開展“五維評價”，促進教師反思成長;組織“班科雙選”，讓優秀教師更加“吃香”;制訂教師發展規劃，助推教師專業發展。學校先后走出兩名正高級教師、五名省市特級教師、七十多名市縣骨干教師。

總之，作為一名校長，應從“我是誰”的追問中，正確定位，牢記責任，積極擔當;從“為了誰”的思考中，真正確立“為每一個孩子未來負責”的辦學理念，面向全體，搭建平臺，促進發展;從“依靠誰”的反思中，找到辦學的力量源泉，在尊重教師、發展教師的前提下，緊緊地依靠每一位教師，讓教師在成就學校、學生的同時成就自我，享受職業的幸福，實現人生的價值。