建筑企業分公司扁平化的集權管理

李爭

摘 要：在我國現階段建筑施工企業走出去是必然的大背景下，就本人從參加工作至今，在某從事境外建設項目為主業的企業里十一年的工作經歷，再融合本人在該企業各階段、各層次工作中的所遇所感：描述了此類型企業分公司的組織層級式管理模式的局限，以及該管理模式與企業快速發展不相協調的矛盾；分析出了分公司管理模式隨著企業的蓬勃發展而帶來的管理瓶頸，論述了企業分公司組織方式需要改進的必然；以及闡述對原有管理模式的解決建議和途徑嘗試，即由扁平式管理模式代替原有的層級式管理模式，將扁平式管理植入企業分公司的組織管理中去。

關鍵詞：建筑企業；分公司；扁平化集權管理；措施

對于建筑施工企業而言，在分公司的管理中往往結合等級式的管理模式，并出現資源的浪費，同樣也有著較低的管理效率。而現代化建筑企業分公司的施工管理中，一種扁平化集權管理模式的應用，對于現代化建筑企業分公司管理有著積極意義。本文研究分析建筑企業分公司扁平化集權管理時，首先對扁平化管理的含義做了具體的分析，其次對建筑企業項目組織的管理現狀和建筑企業分公司扁平化集團管理的必要性做了主要的分析，最后探討總結了建筑企業分公司扁平化集團管理的具體措施。

1 扁平化管理的含義

扁平化管理主要是企業發展中，對層級結構的組織形式進行的一種管理模式，在企業規模逐漸擴大中，結合有效的方法對管理層次進行有效管理。在管理幅度的不斷增加中，更加注重管理幅度的根本減少，結合一種金字塔狀的形式，實現的一種扁平狀的基礎管理。對于建筑企業的管理而言，主要是實現金字塔形狀的壓扁，在工程項目的多級管理過程中，注重管理鏈條的縮短，并降低管理的成本，實現工程成本的全面綜合負責。扁平化管理的應用中，借助于母公司和分公司的積極管理，實現總公司全面基礎性管理。

2 建筑企業項目組織的管理現狀分析

建筑企業項目組織管理中，項目規模管理模式相對而言，有著大小不一的管理模式，而項目規模的管理中，不僅僅存在單級項目部管理和二級項目部管理，同時也存在三級項目部管理等模式。在多級管理模式的應用中，分公司的管理不可避免的存在各種問題。關于建筑企業項目組織管理中存在的問題，以北京建工國際建設工程有限責任公司為例，主要有以下幾點具體體現。

2.1 管理層次增加，監控力度削弱

建筑企業項目組織的管理過程中，伴隨著分公司的數量逐漸增加，企業發展規模逐漸擴大，在某種程度上使得公司的管理逐漸增加，并將管理的層次逐漸增加，從根本上使得公司總部對于分公司的一種監控逐漸處于松散的狀態。但是在分公司的經營發展中，內部管理一旦缺乏監督機制的約束，在監控能力的制約中，工程質量將會出現嚴重的問題，而個人行為也就很容易引發各種問題，并帶來一定的經濟危機。

2.2 分公司內部關系不和諧

總公司的發展中，分公司的管理往往是結合一級管理的相關模式，而人員在項目部的兼職中，有著不同的職責權利，在實際的管理中，難以將管理的職能從根本上完全落實。實際的項目部管理，往往是項目管理的一種主體部分，在管理職能的應用中，結合一種分公司的職能環節，同樣也存在交叉和重疊的現象，并產生不清楚的責任和職責，一旦施工中出現相關的問題，將會出現無人問津的局面，施工中的問題也就難以從根本上進行解決，企業之間的效益也就處于不斷的流失狀態，并帶給企業經營管理者相對較大的負擔。

2.3 分公司資金拆借現象較為隨意

分公司實際的管理中，由于作為總公司的一個支部，在管理中，往往有著隨意性的特點。而實際資金的沉淀過程，存在對成本隨意進行制定的現象，而公司總部也就難以真實的考察實際的利潤。在項目分公司的管理中，財務管理出現各種漏洞，在隨意的對外擔保和投資中，常伴有經濟危機，并逐漸走上經濟犯罪的不歸路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司總部更加注重眾多分公司整體利益的獲取，在實際的生產經營中，不可避免的對分公司進行競爭模式的選取，并督促分公司經濟效益最大化的獲取。在分公司的發展中，為了自身生存的需求，有著饑不擇食的一種狀態，在工程項目的自攬中，往往是結合項目部的內部人員，依據于固定性的管理思路，難以從根本上落實管理制度，缺乏管理上的創新，以至于工程質量難以得到有效性的提升。

2.5 企業規章制度貫徹力度不夠

在分公司的經營發展中，機械設備和物質資源在調配過程中，不僅僅出現資金的重復投入情況，同時也出現管理人員的不均衡分配情況，對于資源有著極大的浪費。而分公司在對企業規章制度的全面貫徹中，企業管理處于一種失控的狀態，并在資金的不斷調用過程中，存在形同虛設的一種狀態，這種規章制度在實際的貫徹過程中，缺乏一定的監管力度，以至于分公司的管理難以實現根本上的經營和管理。

總而言之，在建筑企業分公司的層級式的組織經營管理中，不僅僅存在項目嚴重虧損的狀態，同時也伴有相對沉重的債務情況，相對而言有著嚴重的腐敗現象，對于整體經濟效益有著極其不利的影響。

3 建筑企業分公司扁平化集權管理的必要性

建筑企業分公司經營管理中，更要不斷的提升自身的管理能力和實際水平，同時也注重了對層級式管理模式的應用，加強高素質管理人才的綜合應用，做好技術上的創新和體制上的創新。而扁平化集權管理模式在建筑企業分公司中的應用，有著一定的優勢，具體體現如下。

3.1 管理層次逐漸縮短，管理責任更加明確

對于現代化建筑企業的分公司管理而言，扁平化的集團管理，更加注重項目部的針對性管理，同時及時的調整分公司管理層的各種權力，通過建立管理決策中心，項目部更加注重經濟利潤的管理，作業隊更加注重施工成本的基礎控制，將扁平化的管理模式全面實現。這種管理模式的應用，更加注重管理層次的減少，對于管理責任有著基礎明確過程，同時對于管理意識也有著全面強化作用。在項目生產經營和實際的效益管理中，將分公司的多級管理模式弊端逐漸的克服，在項目部的組建過程中，有著更加靈活的施工管理形式。實際的項目部管理中，更是結合扁平化的一種管理形式，不僅僅將企業整體的控制力不斷提高，同時也將管理的效益顯著性的提高，有著相對較好的一種企業效益。

3.2 體現了企業決策的公正公平性

企業決策管理過程中，一種集權管理的模式，在企業整體創效能力獲取中，將扁平化的管理模式不斷實行，而公司總部的決策水平不斷提高，不僅僅實現了科學性和公正性的決策，同時也實現了正確性的基礎決策。公司總部在項目部的生產經營管理中，通過結合任務分配的形式和資源調配的形式，在合同管理中，結合一種管理相關的科學決策，并將其在管理職能中逐漸納入，實現一種科學化的集權管理。

3.3 實現了企業管理的職能轉換

對于企業的經營管理中，結合扁平化管理是相對科學的一種管理過程，在人財物的管理中，集團管理通過實現生產要素的一種統籌調控，在科學化的管理中，結合相對可行的相關制度，在不斷的規范和發展中，體制和機制逐漸趨向于完善性的發展。而實際的實踐理論性的分析中，結合科學探究分析的過程，將施工管理的周期不斷的縮小，并做好市場經濟的一種快速、迅速化的全面發展，這種企業經濟的管理，提高了管理者的綜合素質，并做好了管理中的及時監督和管理，注重人才的全面積極和管理。

總而言之，在建筑企業分公司的扁平化管理中，企業總部可以隨時隨地對分公司各個項目，經營進行承攬過程中，結合成本核算的基礎過程，做好經濟合同的全面簽訂，并做好經濟活動的基礎性的監督和管理，實現經濟管理中的真正效益性管理。

4 建筑企業分公司扁平化集團管理的具體措施

經濟多元化的發展中，建筑企業要想實現真正意義上的科學管理，更要結合企業實際的發展經營模式，并做好企業分公司的管理層次分析，不斷地完善股份制，保證有著更加科學的集團管理過程，找到適合自身的扁平化管理模式。關于建筑企業分公司扁平化集團管理的具體措施，可以從以下幾個方面做起。

4.1 結合分公司發展情況，對職能進行強化

在扁平化集權管理應用中，要對建筑企業各個分公司的發展情況進行深入的調查和研究，結合建筑企業自身經濟發展的特點，結合實際的經營狀況和實際的管理能力，對合適的改革模式合理選擇，采取不同的改革時機，做好改革的穩步進行。在職能的強化過程中，扁平化的管理中，要對相應的職能和業務流程進行完善，通過對施工企業的管理職能進行強化，在施工安全為重的集權管理中，注重效益的獲取和風險的控制，做好職能和機構的合理整合。實際經營和業務的發展中，對市場營銷和實際的風險控制部門進行強化，在工作職能的結合中，實現內部機構的一種合理及管理，在市場導向和創新能力應用中，做好施工風險的合理控制。

4.2 注重職員的考核，采取靈活用人的模式

通過對分公司用人機制進行全面的完善，在效益為導向的經營中，結合扁平化管理機制和人員上崗制度，并注重生產經營發展目標的綜合應用，對各機關科室的生產經營進行綜合性的分析，做好每季度的人員考核，并做好年度的總評。企業員工個人能力評價體系的完善中，注重員工個人績效考核制度的根本完善，通過對相對科學的一種員工績效考核辦法進行制定，實現績效考核的一種透明性，注重員工積極性和創造性的充分調動，將業績考核全面加大和突出，在制度建設的發展中，結合業績考核體系的設置，做好企業個人利益的根本分析，將員工勞動的積極性充分調動起來。

4.3 注重人員的培訓，注重素質的提高

建筑企業分公司扁平化集權管理中，更要注重管理人員的綜合培訓，對管理人員進行及時的更新，在將專業技術人員知識技能不斷提升中，增加員工的基礎知識和專業知識，將市場營銷知識不斷增加，并將業務操作能力進行增強。在各直線的管理體系中，注重市場應變能力的全面培養，將組織管理創新能力全面提高。

4.4 本著統籌兼顧的角度實現效益的最優化

扁平化的集權管理中，更要本著統籌兼顧的原則，做好企業改革、企業發展以及企業經濟穩定之間的關系，在有機聯系的分析中，保證企業改革發展中，有著最優化的經濟效益。通過權力中心的不斷下移，盡可能的將決策時間縮小，避免決策的拖延。而高層管理者在職能管理中，注重合理的分工和相對負責的管理態度，實現分層管理的科學管理。

5 結論

現代化企業的生產經營中，管理作為亙古不變的主題，同樣也有著多樣化的管理形式。對于建筑企業分公司的管理而言，往往是采取多級管理的分層管理模式。在實際的管理中，分公司多是以項目為單位，難以實現有效性的管理，有著較為松散的管理模式。對于扁平化的集權管理而言，主要是企業發展中，對結構的組織形式進行調整的一種管理模式，在企業規模逐漸擴大中，結合有效的方法對管理層次進行壓縮和梳理，控制管理層次的增加，更加注重管理幅度的擴大，結合扁平化集權管理的優勢特點，而實現的一種扁平狀的基礎管理。同時，在建筑企業分公司的應用中，不僅僅要結合分公司發展情況而建立符合自身特點的扁平化管理模式，同時也要注重對各垂直管理職能體系進行強化，注重職員的考核，采取靈活用人的模式。本著統籌兼顧的角度，做好經濟效益的最優化獲取，推動建筑企業的高效發展，實現現代化建筑企業的更大規模化發展。

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