寶潔和對手們的新局面與老戰術

周再宇

日化業的三大家族一直明爭暗斗，勢力此消彼長，拉鋸戰從未停歇。

從2015年第一季度表現來看，寶潔馬失前蹄遭遇滑鐵盧，聯合利華與巴黎歐萊雅雖小幅增長，表面顯示谷底反彈之勢，細觀卻隱患重重，業績水平仍遠低于以往，增長幅度更是跌入個位數。

首要原因當然要歸咎于低迷的經濟形勢，雖然中國消費者在國外一擲千金，席卷奢侈品一條街，但是國內的消費者卻恰恰相反，越來越捂緊了自己的錢袋子。此外，中國本土日化品牌逐漸復蘇，國貨精品們受“國母”提拔，漸漸呈現揚眉吐氣之勢，從低端侵入中高端市場，也給國際品牌們帶來了很多困擾。

以史為鑒可以知興替，三大家族均經歷了近百年的風雨飄搖，他們有自己的一套，越老的戰士越相信經驗的重要性，仔細分析你會發現，他們的戰略和戰術幾乎一再重演，可惜歷史雖偶爾反復，但總體向前，他們的經驗會一直奏效嗎？

巴黎歐萊雅——不斷收購，不斷整合

創辦于1907 年的歐萊雅是十足的百年老牌子，通過向雅詩蘭黛宣戰，這個歐洲品牌在上世紀80年代的美國化妝品市場迅速打開了缺口。戰術與當今中國本土品牌搶占市場時一般無二——占領美國百貨商店的售貨柜臺，給旗下的蘭蔻爭得與競爭對手雅詩蘭黛同等面積的展示空間。

時至今日，歐萊雅采用了更加省力的攻城戰術——收購本地化妝品品牌，將它們改頭換面后再推廣到世界各地。每個品牌都被精確定位在一部分特定的市場，盡可能地減少與另一個產品定位之間的重合。

在2013年歐萊雅集團的總銷售中，中國區貢獻還不到7%。但根據來自歐萊雅和麥肯錫的一項聯合調查顯示：到2025年中國將超越美國、日本和巴西成為全球第一的日化產品市場。因此，中國市場在歐萊雅集團內部的地位被提升到前所未有的高度。2013年7月，歐萊雅亞太區總部由法國巴黎遷至中國上海，貝瀚青在保留中國區首席執行官職務的同時又升任集團執行副總裁，分管整個亞太區。

雖然是不同的市場，但是在中國，歐萊雅還是復制了相同的戰術——收購整合。曾被歐萊雅納入囊中的小護士整合不利，慘遭雪藏的命運。在收購小護士僅40天之后，歐萊雅就宣布正式收購中國彩妝及護膚品牌羽西。曾經定位于中高端的羽西被歐萊雅歸入到大眾化妝品部門，歐萊雅不僅重新定位了羽西的消費群體，將其年齡定位擴展到18歲。轉型后的羽西不僅沒有得到低端消費群體的認可，還失去了原有的中高端消費客戶。此后市場份額不斷下滑，整合失敗。2014年，對于美即的收購是歐萊雅在中國美容化妝品市場上最大的一筆投資。美即專注于面膜領域，對于在2014年顯露收縮跡象的歐萊雅大眾化妝品市場是個有益補充，但關鍵問題仍在于整合的有效性。歐萊雅在中國這個新興的復雜市場，能夠繼續以往的成功，走出整合失利的陰霾，仍是個未知數。

寶潔——不斷收縮，不斷聚焦

雷富禮不是第一個離開后又被請回來擔當救火重任的傳奇CEO。

花白頭發、戴著無邊眼鏡的他更像是一名大學教授。2000年6月的一天，寶潔首席執行官德克·雅格突然提出辭職，雷富禮當天上任。就職當天，寶潔股票急挫，員工士氣空前低落，四分之一的品牌經理辭職。

雷富禮的戰略是聚焦在寶潔已有的知名品牌上?！霸購碗s的生意也會有核心業務。核心業務就是那些帶來大部分現金、大部分利潤的業務。而秘訣就在于找到一些暢銷的商品，然后將它們盡可能多地賣掉?！彼鳒p了 9600 個職位，終止了研發計劃，取消了玉蘭油化妝品的上市行動。他還賣掉了 Jif 和 Crisco 子公司。這些措施共節省了約 20 億美元。有過軍隊背景的雷富禮有著強硬的作用：假如你不能創造利潤的話，就請出局。自他接手，寶潔高層管理隊伍將近一半人下崗。

雷富禮談領導力時曾說過一句話：“我知道我能為公司做的最大一項貢獻，就是幫助下一代領導做到最好。”2009年是他把麥睿博扶上馬，而2013年他不得不把自己搬走的東西再次搬進CEO的辦公室。他改變了麥睿博時期定下的“40/20/10”計劃，即把寶潔注意力集中在40個規模最大的“產品分類/國別組合”（如中國的洗滌領域），20個最重要的創新，以及10個最具吸引力的發展中市場上，他堅持不懈地傳遞著這樣的訊息，即：寶潔必須專注于大品牌、大市場和大客戶。而這一切的前提就是對于非核心業務的剝離。

聚焦計劃從雷富禮重新執掌帥印就已開始，當時他對外表示，寶潔將專注于70至80個品牌，這些品牌為公司貢獻了約90%的銷售額和95%利潤，同時計劃中止或剝離一些近期利潤下降的業務。2015年，寶潔則更進一步，宣稱將把全球品牌數量縮減到65個，比之前計劃的還要少一些。削減和聚焦計劃是否能令寶潔扭轉頹勢，尚需進一步的觀察。

聯合利華——左手收購，右手賣掉

與歐萊雅和寶潔相比，聯合利華在收購和擴張方面，比歐萊雅更加激進，而在低迷期的收縮和聚焦方面，它也比寶潔更加極端。迄今為止，聯合利華曾從其名下數量過剩的品牌中取消了大約1200個半死不活的牌子（你沒看錯），并采取了大量削減成本的舉措。

成立于 1930 年的聯合利華，由一家英國肥皂公司和一家荷蘭人造奶油公司合并而成，天生擁有混血氣質。目前，聯合利華擁有兩位聯席首席執行官，分別來自法國和荷蘭，有人曾質疑這樣的雙頭結構正是聯合利華在戰略上沒有突出重點的原因所在。

在2014年的財報中，聯合利華將業績下滑的原因歸咎于歐洲市場持續不振、中國等新興市場增長放緩等外部因素。事實上，自2013年營收下降3%以來，聯合利華就一直試圖通過裁員、調整業務結構來扭轉頹勢。

與寶潔的剝離聚焦式戰略不同的是，聯合利華卻開啟了逆勢收購模式。在業務結構上，聯合利華希望將精力放在利潤更高的個人護理業務而非食品上面。一方面，聯合利華計劃通過拓寬銷售渠道，滲透二三線城市；另一方面，通過頻繁并購，來強化品牌核心。有趣的是，聯合利華正是寶潔不斷剝離的業務的重要買家。2014年年末，聯合利華就從寶潔那里購買了香皂及沐浴露品牌卡玫爾（Camay）和激爽（Zest）除北美及加勒比地區以外的業務，以期進一步擴張個人日化產品線。

在衰退期，我們常常看到許多品牌迫于業績壓力，開始降低姿態，使品牌的受眾更廣，這在中高端品牌中尤為明顯。但這樣做的風險是，品牌為適應短期市場變化而放棄了長期定位，可能會喪失原有的客戶群。而模糊品牌定位，新客戶的開發也未見得有足夠成效來彌補這些損失。聯合利華“左手買來，右手賣掉”的試錯戰略仍存在一定的危險性。