宗毅：裂變式創業三部曲

宗毅 陳喆

第一部曲：員工持股，共擔風險

2002年，我與合作伙伴創辦了芬尼克茲。我們從代工起步，為國內外廠商貼牌生產家用空調。

2004年底，我們的營銷總監突然辭職。他對于公司的銷售業務比我還熟悉，假如大客戶都被他帶走，后果不堪設想。我費盡心思請他留下，但他都不為所動。我當時就想，一定要在企業內部打造出一個創業平臺，把這些有創業精神的人留下來，因為他們才是公司最寶貴的財富。

2005年，鑫雷節能設備有限公司注冊完成。這是芬尼克茲內部創業的第一個項目，專做換熱器—熱泵熱水器的一個主要零部件。芬尼自主研發的鈦材質換熱器在成本方面很有優勢，那個項目初期投資50萬元就可以啟動，利潤率也很高。本來我只想成立一個車間，但經過2004年這個事件之后，我就想通過這個項目，把那些有創業精神的員工調動起來。

我把公司的6位骨干人員叫到一起，跟他們說，我自己拿出20萬，大家再各自拿出5萬10萬，湊足50萬元啟動創業項目。一開始，他們都很激動，但想了一晚上之后又縮了回去，不相信老板會對他們這么好。我就一個一個做他們的工作，最終有4人同意了。

項目啟動之后，這幾個員工天天加班加點。短短七個月，我們已經賺回成本，第一年收益率已經達到100%，于是就分紅，分了60萬，另外2個沒有參與的人悔到腸子都青了。

2007年，芬尼克茲成立儲能器公司。我找了20個員工，需要他們投資100萬。第一次投資時，對那6個員工我做了一個月的工作，而第二次，員工在一天之內就籌集了220萬。自此以后，在芬尼克茲旗下，佛山華雷金屬、佛山金雷節能、芬尼克茲（廣州）電氣、廣東芬尼電器、廣州市冠雷模塑、廣州芬尼克茲環保科技等9家公司陸續成立。

創業過程中不要相信干股。干股是一種“利益共享，風險不共擔”的模式。而創業成功的關鍵，在于創業者是不是自己掏錢出來創業。

第二部曲：瘋狂的選票

2009年，我們遭遇了金融危機，利潤降低70%。因為金融危機之后，大家飯還要吃，車還要開，但游泳就可以不游了，尤其我們針對的還是冬泳市場。

從那時起，我們就開始思考如何轉型。當時在歐洲，我們的產品售價是4000歐元。我就想，這么好的東西為什么不在中國賣？這么復雜的家電應該交給誰去賣？有沒有可能做一個互聯網公司？

然而問題來了：一個做制造的公司，從來沒有做過面向消費者的品牌，怎么能轉得過來？

想了一兩個月之后，我決定舉辦一次創業大賽，主題為“如果我是創業公司總經理”。所有員工都可以組建團隊，誰都有機會當選總經理。由于當時公司內已經有四個裂變式創業的成功案例，所以員工對此也都十分信任，參與積極性很高，短短一周就組建了13支團隊。

接下來，如何保證評判的公正性？我又花了兩個月時間，思考出了一個相對更科學的評判方法——以人民幣作選票。真金白銀，避免了徇私枉法和任人唯親。努力在于業績和親民，而不在于對上的阿諛奉承。選票上只有三行字：你心目中的運營者，你的投資金額，你的簽名。投資金額至少5萬，沒有上限。數額太少的話選民也不認真。

于是制定了三條紀律：1、投資實施時不兌現有重罰（年收入的20%）。2、競選人是大股東，自己不投資的不得參賽。3、獲得投資額最大者獲勝。最終，冠軍獲得投資1500萬元，其中50%為員工投資。這樣一來，競選者已經不是普通公司的職業經理人角色，而是創業公司的領頭人，自己必須要投資，且幾乎是自己大部分積蓄。

如果你用普通選票，一定會出現賄選。你是哪個部門的老大，就可以把本部門的員工召集起來，結果就變成誰手下的人多，誰就能贏。但是如果你跟員工說“你們每人投我5萬”，能行嗎？同時，用人民幣選帶頭人，還解決了論資排輩的問題。老資格會竭盡全力支持年輕人，因為他們往往年薪百萬，把錢投給年輕人、自己當大股東，也沒什么丟人的。

通過這樣的PK，專注熱泵、太陽能、風能等新能源產品研發制造的企業——芬尼電器于2010年誕生。短短3年的時間，芬尼電器已經發展成為國內知名空氣能品牌之一，如今已經是“芬尼系”成長最快的企業。

第三部曲：芬尼基本法

芬尼基本法，是把干部新陳代謝變成制度。有人問我：“你把骨干員工變成了老板，如果將來他們表現不好，或者思路過時了，怎么辦？”我制訂了這樣一條制度：總經理任期5年一大選，最多連任一屆。再牛的人，在一家公司做總經理，最多只能做10年。制訂這一條的時候我壓力很大，兄弟們上去的時候28歲，下來的時候33歲，會不會找我拼命？我就加了這樣一句話：“包括我自己。”

參加創業比賽的過程，其實也是一個思考人生的過程。能組隊的人，必然是有勇氣和有魅力的人。我們是允許大家挖人和跳槽的，有些人大家都搶，這時候他就要抉擇：“好幾個隊要我，去哪里？”這時候很有講究。去強隊不一定好，去弱隊不一定不好。在強隊里你可能爭不到發言的機會，在弱隊里你還可以表現一下，而這次的表現可以為下次的競選作鋪墊。

有些很優秀的人，可能開始不久就被淘汰，因為整個團隊不行。這樣一來，最終冠軍隊的實力也未必最強。所以我后來推出了“換血制”。所有進入決賽的隊伍，必須從自己的6名隊員中淘汰2人，再從輸掉的隊伍中吸收4人，最終8人進入決賽。這個過程，首先考驗總經理是否下得了手，其次考驗他能否迅速識別并爭搶到優秀人才。搶人的過程只有20分鐘。后來我發現他們都很聰明，都會提前商量好。

比賽的過程也是一個學習的過程。比賽能讓銷售大拿和技術大拿學習財務知識。只有通過了財務總監的審核，團隊才有可能上臺展示。比賽還能培養講演技能。在這個時代，沒有口才的總經理是不稱職的。

對于公司來說，通過裂變創業比賽，最重要的是創造一種文化和信念。用錢買來的團隊（高薪空降）是靠不住的。你能用錢把他買來，就會有更有錢的人把他買走。雇傭軍身經百戰，看錢吃飯，調轉槍口，打的就是你。創造一種信念甚至是宗教，才是無堅不摧的。

裂變式創業的精髓，不在裂變，而在競選。沒有競選的裂變，沒有太大意義。畢竟，作為一個高高在上的老總，你能認識幾個員工？而通過競選，能夠發掘出真正的人才，而且通過真金白銀的選舉，能夠實現對所有人的一視同仁。吸引優秀的員工，普通的員工也會變得優秀。很多企業抱怨沒有人才，其實是沒有吸引人才的制度。