淺析民營企業員工培訓存在的問題與對策

魏麟++王瓅

摘 要：本文從民營企業員工培訓的問題分析著手，運用培訓與開發的相關原理，對我國民營企業員工培訓的改進提出若干建議和對策。

關鍵詞：民營企業；員工培訓；問題；對策

如今，越來越多的民營企業家已經開始意識到員工培訓的重要性，但與國有企業相比，由于體制與相關制度的影響，民營企業中的員工培訓體系仍不完善，培訓力度也遠遠不夠。因此，找出適合我國民營企業特點的培訓模式，提升員工工作水平，對于民營企業的穩定發展，具有十分積極的意義。

一、民營企業與員工培訓的概念界定

（一）民營企業。民營企業，從廣義上說，是指一切非國有獨資企業，它是在中國經濟體制改革的過程中產生的。隨著經濟的發展和管理技術的改革，民營企業已經成為我國國民經濟的重要組成部分，在增加就業、保障城鄉居民生活需要等方面發揮了不可替代的作用。當今社會民營企業有著前所未有的社會地位，從我國民營企業成長發展的過程來看，無論是以何種形式形成的民營企業，其共同特點都是企業的所有權歸一個或少數投資者所有。

（二）員工培訓。員工培訓通常是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性活動[1]。在實踐中，依據劃分標準不同，員工培訓可以分為許多不同的方式，依據培訓對象的不同，可以劃分為新員工培訓和在職員工培訓；依據培訓形式的不同，可以分為在職培訓和脫產培訓；依據培訓內容的不同，可以分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓等等。

二、民營企業員工培訓存在的主要問題

（一）培訓觀念不正確。目前多數民營企業的員工培訓往往流于形式，并沒有達到預期的效果。這主要是因為許多民營企業經營者的培訓觀念存在誤區，認為員工培訓是一項不經濟的投資行為，是在為員工謀福利。資料顯示，為數不少的民營企業經營者認為做員工培訓并不劃算。一是看不到 “立竿見影”的效果，投入產出不成比例；二是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業陷入兩難境地[2]。所以，大部分民營企業在對員工進行培訓時往往只考慮到組織需求和崗位需求，而忽略了員工的個人需求，他們所定義的培訓只是為了解決眼前的崗位問題，并沒有要通過培訓對員工的專業素質和知識結構進行開發的意識。其次，經營者的這種態度也使得員工參與培訓的積極性降低，企業培訓變成了形式主義。

（二）培訓投入力度不夠。以德國法蘭克福航空公司為例，在該公司每年20億馬克的營業收入中，有高達40%的費用用在人員開支上；而在40%的人員費用中，工資費用占35%，福利費用占20%，培訓費用占45%，即占營業總收入的18%，法蘭克福航空公司之所以成為世界上高效率的航空集團之一，與其大力進行人力資本的超前投資是分不開的。而在我國，民營企業經營者們對于培訓的態度則大不相同。第一，民營企業的經營者大多重視資金和市場，卻不愿意把資金運用在短期回報不大的人才培訓中，因此分配給員工培訓的資金、時間都是極其有限的。第二，現實中多數民營企業都是實行家族式管理體制，這種管理體制也在一定程度上削弱了經營者對員工培訓的重視，從而導致對培訓的投入嚴重不足。更重要的是，這些有限資源在培訓對象當中的分配也不盡合理：其中，絕大多數民營企業的經營者會將有限的資源集中分配到對中層管理者和基層一線員工的培訓中，而忽視了高層管理者和決策層的培訓，導致企業的高層管理者和決策層在管理知識和必備技能的更新上總是有所滯后，而那些占據了大比例資源的一線員工也多數都是在參加會議學習和老員工“以老帶新”的方式下逐漸熟悉上崗，并沒有接受系統的完整的培訓。

（三）培訓方式單一化。目前我國民營企業員工培訓仍多采用單一的課堂教學模式，局限于以培訓師為中心，老師講、員工聽、考試測評的三段式培訓法。這種培訓模式不僅缺少了互動性，而且也使員工必須在較短的培訓時間內接受大量的培訓內容，個人壓力大大增加，這無異于是一種“填鴨式教學”，既在一定程度上影響了員工參與培訓的積極性，又導致員工所接收到的知識不能被完全吸收理解，更不用說運用到實際工作中去了。其次，經營者在對員工進行培訓前，對培訓內容并沒有系統的規劃，經常會出現“別人培訓什么，我們就培訓什么”的跟風現象。更有甚者會將整個培訓完全交由某個培訓師負責，對于培訓內容完全是“他們擅長什么，就講什么”，這就導致一場培訓幾乎成了培訓師的個人演講或經驗分享，對員工的幫助和實用性很小。

（四）培訓體系不完善 。（1）培訓缺乏戰略性規劃。員工培訓是一項十分復雜的活動，為了保證它的順利實施，需要經過培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓轉化、培訓評估五個階段。然而，我國多數民營企業通常在開展員工培訓時會跳過前兩個階段，不進行需求分析和設計就盲目實施，這就可能會導致培訓活動的方向和培訓質量出現不同程度的問題。（2）培訓結果的轉化與評估被忽略。培訓的最終目的是為了實現企業與員工的共同成長，這就要求培訓中所學到的知識、技能和行為必須應用到實際工作中去，實現培訓轉化。但就目前我國民營企業的現狀來看，培訓實施以后，整個培訓工作就基本結束了，很少將關注點集中在員工吸收了多少，在實際工作中運用了多少上，對于培訓效果的評估和反饋都十分欠缺。

三、規避民營企業員工培訓問題的對策

（一）樹立正確的培訓理念，提高員工培訓的有效性。首先，民營企業經營者必須確立“人才是第一資源“的觀念，轉變對員工培訓的認識，摒棄“培訓無用“的思想，正確認識到培訓是一種戰略性投資，不僅在改善企業績效、增進企業競爭優勢方面有重要意義，同時還有助于提高員工滿意度、培育企業文化及增強企業對優秀人才的吸引力，將會給企業帶來許多無形的經濟效益和社會效益，是一種能夠實現企業與人力資本雙贏的有效投資。其次，培訓不僅可以提高員工的素質，還能在一定程度上避免民營企業家族管理式的體制弊端，緩解家族成員與非家族成員之間的矛盾沖突。最后，民營企業家們還必須認識到有效的培訓是建立在與企業戰略相匹配的基礎上的，即必須從企業整體范圍內對員工培訓進行需求分析，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。企業應當將培訓與企業戰略規劃掛鉤，確定培訓什么，以何種方式培訓這些培訓的重點和方向，使培訓工作真正達到促進企業可持續發展的目的。

（二）充分重視人力資本投資，將培訓植根于企業文化。企業在員工培訓方面所需投入的資本主要包括兩個方面，即直接成本和間接成本。教育培訓的直接成本主要是：入職教育培訓成本、在職培訓成本、脫產培訓成本；此外，在培訓實施的過程中，還會產生一些間接成本，比如：企業培訓講師的時間成本、因培訓帶來的生產效率的損失成本等；這些成本費用具體表現為：培訓管理部門的工資、員工接受培訓期間的工資、受訓員工離崗損失費、差旅費等。從表面上看，這對民營企業來說無疑是一筆巨大的投資，但在20世紀80年代中期國外就曾做過一項研究，結論表明，每1美元培訓費可以在3年內實現30美元的生產收益。因此從長期效益來看，增加對員工培訓投入勢必將為企業未來發展帶來巨大的經濟效益。

首先，我國的民營企業應積極汲取國有企業及國外各企業在人才培訓方面的成功經驗，充分重視人力資本投資，加大對企業員工的培訓投入。其次，民營企業應改變以往培訓短期化、孤立化的現象，將員工培訓作為一個“充電—放電—再充電”的持續循環過程，使員工培訓成為企業的常規性事務，而不是僅僅為了解決企業當下問題的一次或幾次學習。企業應進行足夠的投資，以保證各崗位員工每年都能接受到與其崗位技能相關的包括專業技術培訓、通用素質培訓、語言培訓、管理技能培訓等在內的各種培訓，將員工培訓活動作為一項持久性、有延續性的工作，將培訓的理念植根于企業文化，在企業中形成一種“學習型組織”的氛圍。

（三）靈活培訓方法，激發員工主動學習。培訓方式是培訓有效性的決定性因素之一，好的培訓方法可以起到事半功倍的作用。一般來說，民營企業雖然不如國有企業的員工人數多，但各員工所擁有的基礎知識和所需要的技能也是不盡相同的，這就要求企業開展的員工培訓不能一概而論，必須根據不同等級的員工制定不同的培訓方法，通過分層培訓的方法，力求在投資固定的基礎上獲得最大的培訓效益。首先，企業可以根據問卷調查、測評等方式分析出各員工的能力短板，然后針對短板實施分層分崗培訓，將全員培訓與重點培訓相結合。其次，當今社會互聯網與大數據思維快速發展，企業也應當積極利用技術手段和信息化手段對員工培訓進行輔助，如建立微信公眾平臺，企業門戶網站等方式來向員工傳遞有關信息和知識。最后，難以激發員工學習興趣的培訓自然也難以得到良好的培訓效果，因此，除了要注重員工培訓的實效性和適用性以外，企業經營者還應當適當的增加培訓的趣味性，例如在培訓過程中采用案例分析討論的方法，提高員工在培訓過程中的參與度；或者在培訓時加入沙盤演練的環節，達到寓教于樂的效果。

（四）構建系統的培訓體系，提高員工培訓的規范性。培訓是一個系統性的工作，具有一定的計劃性和程序性。第一，進行需求分析。企業的培訓并不是盲目進行的，在培訓前企業應根據企業的戰略需求、員工的個人需求和能力差距對培訓的需求做出分析，選擇正確的培訓起點和方向。第二，做好培訓設計及培訓前的準備。培訓設計的內容應包括6個W（why/what/wh

om/who/when/where）和1個H（how）的內容，即培訓的目標、內容、對象、培訓者、時間、地點及設施、方式方法及費用。此外，培訓是一種雙向的活動，受訓人員也是影響培訓效果的一個重要因素，因此，在此階段還應讓員工明白參加培訓的原因、培訓所帶來的收益以及讓員工建立起充分的自信。第三，開展培訓實施。培訓項目不同，培訓的實施過程也會不同，因此，必須針對不同的培訓項目，制定相應的工作內容和工作流程。第四，建立培訓的評估反饋體系。員工只有將培訓所學到的內容運用到實際工作中去，企業的員工培訓才有實際意義，所以在培訓實施之后，企業應當建立有效的評估體系，監控培訓是否達到了預期的目的，并通過培訓評估為以后的培訓進行改進和優化。在構建了系統的培訓體系之后，企業還應當制定相應的制度來保障培訓的順利實施，如培訓的管理總則制度、運作過程管理制度、資源管理制度和考核管理制度等。

參考文獻：

[1] 張小艷.山西清潔能源公司員工培訓現狀分析[J].太原城市職業技術學院報.2012，（12）.

[2] 楊雪芳，馬立強.對我國民營企業員工培訓的思考[J].商場現代化.2006，（07）.