智能制造時代企業級項目管理的價值定位
——以汽車行業為例

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在企業運營中，隨著項目經理職位逐漸走向普遍化，項目管理理念被越來越廣泛地運用，如何從企業層面上定位項目管理的職能價值，是當今中國企業尤其是大中型企業和計劃走出去參與國際競爭的企業所面臨的一個問題。雖然已經有不少企業實施、建立項目管理流程，設定項目經理崗位，但能夠清晰地定義企業級項目管理及其目標的卻并不常見。

傳統汽車行業的運營體系通常是以設定靜態的運營指標為特征的。而智能制造時代的企業運營，各種不可預知的變化和動態需求是新常態。尤其是在運營的外部環境發生較大變化的情況下，在中國的“一帶一路”戰略指引下，企業的海外項目普遍面臨著復雜環境和不可預測風險，項目管理的價值顯而易見。項目管理作為代表未來領導力的新興的組織管理學科，具有靈活高效、因時因地制宜的特點，而企業級項目管理能夠針對海量的項目信息進行動態運營管理。

汽車行業的項目管理運用

汽車行業作為“工業之母”在各個國家的工業體系中都處于非常重要的地位。由于產品的復雜性（一輛汽車由上萬個零件組成），汽車行業的項目通常具有復雜度高、難度大、資源多和周期長的特點。通過對不同復雜程度工業產品對應的開發周期長度的比較，飛機和汽車是最長的。研發一部全新汽車，其項目周期可達三年之久，一般的新型號開發也需要一年半左右的時間。這個過程中，通常面臨需求多、變化快、時間緊、人力資源不足等困難。

在汽車行業項目中，與通用的項目管理流程一樣，通常也分為項目啟動、執行過程控制、階段性評審等。與其他項目不同的是，由于產業鏈的復雜性，一般會涉及大量的供應商開發項目，其中包括一級供應商、二級供應商和零部件供應商。這些彼此聯接、互相影響的子項目，從時間、質量、成本三個方面對整個項目的管控提出了巨大的挑戰。

從項目管理的成熟度角度對汽車行業項目管理層次的比較，如圖1所示。最基本的是單項目管理，企業的項目信息由項目經理掌握，運營系統各部門與項目的接口主要通過項目經理這一單一接口，這種情況在大多數實施項目化或者還沒有正式實施項目管理的企業中較為常見。第二個層次是多項目管理，企業擁有一個項目經理團隊，指定了團隊負責人，項目信息具有多接口的特點。在企業級的項目管理和項目管理辦公室 （PMO）環境下，運營系統各部門與項目通過歸總的信息總線進行接口，信息在企業內部高速傳遞。

企業級項目管理的定位：動態運營系統

動態運營系統的巨大收益恰恰來自克服了部門利益沖突所帶來的好處。項目管理的精髓就是合作共贏，企業級項目管理的價值定位也很好地詮釋了這一基本宗旨。這個系統框架的外延是通過信息系統連接到其他幾個主要的企業系統，包括營銷系統和供應鏈。

圖1 汽車行業項目管理的層次

以PMO為核心的動態運營系統架構如圖2所示，Program 1，Program 2，…，Programn是掛接在項目管理信息系統上的新項目。在這個架構中，新項目與職能部門通過項目信息系統連接在一起，信息在項目與職能部門之間高速流動。同時，資源根據信息的輸入動態地分配給各個項目使用，一旦使用完成立刻退回臨時資源池。

企業級項目管理的優勢與價值體現

在這種動態運營系統框架下，企業級項目管理帶來顯著的競爭優勢與價值體現。

（1）新產品導入更加迅速。新產品導入以跨部門項目團隊的方式進行管理，可以極大地提高發現和解決問題的效率，加速新產品導入。生產部門和質量部門通過PMO與項目組對接，大量的項目信息可以快速有效地被職能部門高層獲知，并采取行動。工程部門和采購部門等資源部門通過對新項目提供專門的支持團隊（項目前期支持團隊），隨時投放、釋放資源。快速的行動計劃和動態資源的投放使得快速的新產品導入有了強有力的后臺支持。PMO負責新項目的識別以及項目優先級的設定，以保證整個系統的動態反應能力保持在合理的水平上。

（2）生產資源重復利用。根據精益生產理論，消除浪費的最佳方法是徹底消除多余的部門、人員、流程和動作，項目管理使得大量的工程人員和生產人員成為可以不斷調用的臨時資源。這些臨時組織（團隊）的使用，降低了固定編制組織的數量和大量隱性的資源消耗。當新項目、新產品、新技術、新工廠等動態運營對象被識別，臨時資源就通過PMO投放給它，而當項目結束時，這些資源又被釋放給其他對象使用。因此，大量在傳統運營系統中被鎖定在某一對象、某個客戶、某個產品上的生產資源得以重復使用。

（3）質量體系更易復制。通過項目管理的方法，整個新廠建設計劃，從廠房建設、設備和流水線安裝，到新產品導入都被納入到統一項目計劃之中。質量體系建立的關鍵在于形成可重復的、可靠的高績效運營。運營結果與流程相符合。現有質量體系所有的標準和要求均可通過PMO與項目組對接，新項目完成后這些標準和要求被固化在新工廠的相應部門中。在新項目完成的同時，實現新工廠質量體系建設。

（4）動態客戶需求的滿足。通過在生產制造系統中實施項目管理，工廠內部的生產、質量和物流管理等運營活動都置于項目的分類管理和跟蹤下，工廠內的項目管理能夠更好地響應客戶的動態需求，包括批量的、離散的客戶需求。制造系統的產能變得更加靈活柔性，這也是智能制造的基礎。

圖2 動態運營系統架構圖

（5）供應鏈效率顯著提升。供應鏈相對傳統物流的主要創新就是使用了項目管理手段。供應鏈管理協會的SCOR模型更好地詮釋了如何通過項目管理的方式，分級和跨公司對接完成對供應鏈系統的改造。通過項目管理最終將供應鏈上各個企業的產供銷流程連為一體，將新的跨企業的流程落實到日常的運營活動中，實現了供應鏈整體效率的提升。

而企業級項目管理系統的價值體現包括更快的新產品導入周期、項目資源的重復利用、質量系統的快速復制、離散型客戶需求的滿足和供應鏈項目優化等。

新能源汽車項目管理

當前中國汽車行業正面臨“三面夾擊、雙向擠壓”的嚴峻形勢，規模擴張的粗放發展難以為繼，“十三五”期間擴大產能和規模不再是重點，而是要主攻綠色制造以及產品功能低碳化、信息化、智能化，其中新能源汽車是重要方向。根據工信部合格證數據統計，2015年8月新能源汽車產量達到2.5萬輛，同比增長4.4倍；新能源乘用車產量1.6萬輛，同比增長2.8倍；新能源客車產量7507輛，同比增長6.3倍。

與傳統能源汽車項目相比，新能源汽車項目有兩個最明顯的特點：一是新技術使用多，新部件多；二是客戶需求尚未形成穩定批量導致運營效率較低。同時，在整個運營系統層面還有諸多挑戰：①大量的新開發零部件使得快速NPI（新產品導入）成為項目成敗的關鍵。②新技術、新工廠需要大量投資，而回報可能在數年之后。③新能源汽車的高安全性要求對質量控制系統提出挑戰。④新能源汽車零部件成本昂貴，對庫存控制提出挑戰。

針對上述這些特點和挑戰，PMO將有關新能源汽車的項目進行集中管理，將其中共性的數據和信息提取出來，例如通用物料清單、通用工裝設備清單、新能源工藝師、耐高壓和高阻燃性材料等。這些信息在新能源項目開發過程中可以有效地降低一次性投入，并縮短測試驗證流程，從而加快項目的NPI過程。相對于一次性投產一個全新的新能源工廠，我們更建議企業在一個現有工廠基礎上逐步劃分出新能源生產區域，同時經由新能源項目的量產，把相關的設備和工裝不斷沉淀到生產區域中，最后當量產的項目達到一定規模后將整個工廠遷移到新的平臺上。由于新能源汽車零部件價格高昂，必須特別注意庫存管理，應考慮在現有常規計劃工具基礎上建立基于項目管理的智能制造體系和自動化生產流程，最終實現生產對象和生產體系的智能化。

綜上所述，汽車行業的運營方式正在從流水線生產進化到精益生產模式，未來將向智能化生產模式進一步發展。通過建立基于PMO的項目管理信息系統，企業可以獲得動態運營管理能力，與各方面的接口將項目團隊、專業職能團隊和領導層有機結合起來，動態運營信息流不斷地在項目和組織之間流動，以此獲得動態管理運營系統的能力，實現快速響應和資源在項目之間的快速投放與釋放，從而創造價值。

2020年中國即將迎接全球智能化制造的挑戰，如果企業級項目管理的先進理念和相關的信息管理系統方法在中國50%以上的企業中得到合理運用，那么中國企業將在“一帶一路”戰略以及未來的全球競爭中處于極為有利的地位。P