打中移動的靶心
——南京公共醫療衛生項目管理實踐

文/

南京擁有800 萬人口，建設公共衛生醫院中心極為迫切。南京市公共衛生醫療中心位于南京市江寧區，規劃建設用地面積約近13萬平方米，總建筑面積約10.9萬平方米，擁有942張床位，傳染病疫情爆發時最高可容納約1500名病人，是目前國內最大的傳染病綜合醫院。

項目總投資約6億元人民幣。整個工程以青龍山綠色生態環境為背景，主要包括傳染病專科、結核病專科、爆發烈性疾病專科、小綜合病種、救援中心等。項目建成后將成為南京市以“小綜合、大專科、強防治、應突發”為特色，集消化道與呼吸道、接觸性與非接觸、爆發烈性等病種專科的精細診療為主，綜合診療為輔，防治、救援、應急的大型公共衛生醫療防治中心。

該項目由南京城建集團作為建設主體委托南京城建項目建設管理公司完成項目全過程的建設管理。通過不斷吸收國內外各類項目管理的理念與方法，以及一個又一個的項目實踐與總結，公司不斷持續改進管理體系和方法，并在南京公共醫療衛生中心項目得以完美展現。

打中移動的靶心——在動態逼近中實現項目目標

項目目標是項目利益相關方需求的綜合反映，有效識別項目利益相關方需求，界定項目目標，建立需求與目標之間的動態平衡是項目管理的重要內容，更是項目成功的關鍵因素。

城建項目是一類特殊的建設項目，主要建設范圍是公益性的項目，包括道路、橋梁和公益性的工程綜合體。由政府立項，為了保證公平公正性，需要有獨立法人資格的城建公司代為管理。在政府代建項目中，城建公司為項目的業主，行使業主的權利。其中，部分項目的項目資金由政府出資，還有部分項目的資金由城建公司代為籌集。此類項目相對于一般的建設項目而言比較復雜，并且影響范圍更廣，包括的利益相關方的種類更多。因此，項目目標的實現是一個不斷迭代和動態逼近的過程。

在動態逼近中實現項目目標，需要在項目管理的全過程不斷識別項目的利益相關方及其需求，并不斷轉化為有效的項目目標體系，在過程中不斷優化和調整，就像是努力去瞄準和打中一個移動的靶心！

項目在初始階段聯合山東大學進行了利益相方關和項目目標體系的課題研究，形成了從項目核心利益相關方識別、需求挖掘、沖突化解到項目目標體系建立的系統方法。在管理過程中以利益相關方需求為導向的項目管理原則不斷調整項目目標。

在項目初始階段，項目團隊采用頭腦風暴法、專家分析等方法，對項目利益相關方進行識別。基于項目全生命周期，根據利益相關方承擔的不同角色和需要完成的任務，綜合評估相關方的影響力、權利及責任，通過迭代過程，最終確定項目不同階段的主要利益相關方。

為識別利益相關方需求，采用系統的需求識別流程，以保證需求收集的質量。通過頭腦風暴法、發放問卷、實際調研、查閱以往的經驗資料等方法，最終將項目利益相關方需求分析的核心流程確定為：問題分析、理解利益相關方需求、需求的分類、需求范圍管理、需求合理性分析、需求的改進和需求的變更管理。初步確定了利益相關方的期望與需求列表。

采用分類法、需求分析矩陣等工具進行合并、排序，并通過公文、郵件、傳真等方式告知到所涉及的利益相關方，并通過“需求分析確認表”得到正式確認。

通過對項目所有利益相關方的需求和期望進行分析與整理，采用訪談、行業分析、專題論證會議和項目評審會的方式，征求各利益相關方意見，平衡利益相關方之間的利益沖突。同時，根據課題研究成果，通過項目目標體系構建模型，基于現有城建項目目標體系、利益相關方需求以及利益相關方效用之間的關系，將利益相關方的需求和期望轉化成統一的項目目標（見圖1）。通過會議、郵件、電話等方式傳遞給各利益相關方，并予以修正和確認最終的項目目標以及項目階段目標。

圖1 項目目標體系構建模型

讓我們一起來瞄準——目標實現的組織及制度保障

該項目的組織結構如圖2所示。南京市政府成立項目建設領導小組，為項目提供資源支持，協調利益相關方高層之間關系，解決處理項目重大問題。市委領導表示各級政府及職能部門要積極配合來支持該項目的建設工作。在項目建設過程中，南京市政府領導及建設領導小組領導先后共視察項目64次。

在項目立項籌備過程中，項目經理通過開展需求溝通交流會44次，來往聯系函44次，積極與市衛生局、南京市第二醫院進行需求溝通，確保市衛生局和南京市第二醫院對于項目的需求明確，使其參與到“杰出項目”中。例如，南京城建集團公司領導、南京市衛生局領導和項目經理共同組織“市公共衛生醫療中心項目設計修改與深化專題評定會”，進行項目的設計修改與深化研究。在項目建設過程中，建設領導小組要求市衛生局專門成立項目對接小組，與項目經理部實現及時溝通對接，保證項目建設滿足市衛生局的需求。項目經理組織項目團隊以及監理方、施工方等利益相關方多次到南京市胸科醫院、南京鼓樓醫院、南京市職業病防治院等醫院參觀學習，了解掌握安裝工程的控制重點和各個專業的配合要點，共同改進建設過程中遇到的技術難題。

圖2 項目組織結構圖

背景鏈接

南京城建項目建設管理公司成立于2003年，2006年公司承建的“南京內環東線改造項目”獲得了國內第一個國際項目管理大獎（中國）金獎，公司作為合同主體代建的“南京侵華日軍大屠殺紀念館擴建項目”又獲得了2008年國際項目管理大獎銀獎，至此公司形成了以大獎模型為核心的“一模三體”項目管理體系（國際項目管理卓越大獎模型、領導支持體系、專家支撐體系和質量管理體系），公司業務逐漸由單一項目管理模式向項目集管理模式發展。公司目前成為由10個職能部門與5家分公司組成的、年收入超過1億元人民幣、員工超過300人的大型綜合性項目建設管理公司。

在項目實施過程中，建設領導小組與各利益相關方高層定期舉辦交流溝通會，及時解決項目出現的重大問題，為項目提供資源支持。項目經理建立了與施工方、監理方以及其他利益相關方的溝通機制，通過各利益相關方的公開信息、來往聯絡函等形式及時了解利益相關方面臨的問題和需求，進而開展需求溝通會及問題協商會（94次）協調各利益相關方之間的利益，解決面臨的問題。

瞄準與射擊——過程控制

在項目實施過程中，項目團隊對四個階段（啟動、計劃、實施、收尾）利益相關方的進入或退出，參與程度、作用和利益變化等做了系統的分析，并根據項目變化和利益相關方需求變化調整目標。項目團隊將風險管理方法納入項目目標控制和落實過程中，注重預防性風險管理，在利益相關方需求發生變更后，及時對目標進行調整和優化。在施工過程中，按照工程變更與簽證管理規定，對項目變更進行管控。由于需求變化引發的變更，通過專題會議討論確立變更，出具“建設單位通知單”通知設計單位，變更后，設計單位出具“設計變更通知單”。實施階段中的變更，由施工單位依據管理規定填報“簽證立項報審表”進行上報審批。項目建設過程中各類變更65次，其中設計變更23次，施工變更42次。

在項目啟動階段，結合公司三層次管理體系進行項目環境分析、項目復雜度分析、項目利益相關方分析，然后進行關鍵過程初步分析。以上述內容為基礎，邀請用戶方、有關專家、公司領導、計劃部、設計單位、施工單位等召開關鍵過程識別分析會議，結合項目特點識別項目中的關鍵過程，提出關鍵過程的控制要求。項目經理部根據會議結果提出項目關鍵過程控制措施并檢查關鍵過程的完成情況，通過在不同項目階段舉辦關鍵過程分析會議，實現了關鍵過程的持續改進。

建設過程中增加工程內外部協調模塊。該模塊通過識別對工程影響較大的內外部關鍵利益相關方，分析協調管理工作內容，設計溝通計劃和方式，在項目進行的不同階段，從協調工作對項目正常運行影響的角度，對協調工作進行評價并反饋給協調人員和部門。由于該項目概算總額受政府投資限定的特點，因此采用限額設計的方式開展項目設計過程。衛生局作為最終客戶在設計階段便提前介入，確保充分理解客戶的想法和意圖，并采納客戶在技術及使用方面的豐富經驗，在設計方案中認真貫徹落實，避免因返工造成浪費，力求在預算范圍內最大限度地實現客戶需求。

打了多少環——項目結果

南京公共衛生醫療中心項目在預定工期內，嚴格控制項目總投資，全面實現了項目的總體目標，滿足了利益相關方的期望和需求。

項目建設病床數量為942個床位，其中綜合病區150床，呼吸道傳染病區285床，接觸性傳染病區400床，爆發性應急病區84床，ICU約23床。日門（急）診量700 人次，可提供約1400個就業崗位，其中醫師、中醫師、護士等衛生技術人員崗位約1000個。

該項目的建設將較好地緩解南部地區醫療資源不足的問題，為解決群眾看病難、看病貴的社會難題做出積極的貢獻。發揮南京市醫療資源在品牌、人才等方面的雄厚實力，保證廣大人民群眾享有優質、高效的衛生保健服務，不斷提高人民群眾的健康水平，為建設小康及和諧社會做出積極的貢獻。

南京市公共衛生醫療中心項目的建設，使城建項目公司從代建單位視角轉為從業主視角，對項目全生命周期進行集成管理，積累了同類項目的集成管理經驗；實現公司項目管理業務從城市基礎建設到公共服務項目的拓展轉型，為公司更多承接公共服務類項目奠定了良好基礎。由于公司在該項目中的卓越表現，公司又獲得南京市口腔醫院擴建醫療綜合樓項目（項目投資額2億元）、南京城市職業學院溧水新校區項目的建設 （項目投資額9億元）和利濟巷紀念館修繕項目（項目投資額1億元），提高了公司在公共服務建設領域中的品牌和影響力。

項目建設過程中，建立了涵蓋技術設計、風險預控、質量控制、投資控制、物資采購等100多個程序文件，實現了項目施工的科學化、標準化，為未來大型公共醫療衛生項目的建設積累了寶貴經驗。

2015年，“南京公共醫療衛生中心項目”獲國際項目管理協會（IPMA）最高獎項——“國際項目管理卓越大獎金獎”，成為國際上第一個在過程中申報大獎的項目。南京城建項目建設管理公司也成為中國第一個兩次申報國際項目管理卓越大獎的公司，“一金一銀”的成績也居國際首位。P

專家點評

白思俊（西北工業大學管理學院教授，西安華鼎項目管理咨詢有限公司總經理）

項目管理成功的核心是在利益相關方之間明確項目的目標，并平衡和滿足利益相關方的需求。打中移動的靶心是有難度的，而得到利益相關方的共識更具有挑戰性。

該項目通過利益相關方需求模型建立起需求與目標之間的動態平衡，就像是努力去瞄準和打中一個移動的靶心！靶心不出現偏差，過程得到有效管控，結果就會自然而然得到最佳的期待，正像該項目最終獲得了被譽為全球項目管理“奧斯卡獎”的國際項目管理協會的卓越項目管理大獎金獎的結果一樣。該項目的成功也驗證了現代項目管理的核心理念——項目管理成功的衡量標準就是利益相關方的滿意。