新能源電力項目組合管理模式及戰略對應機制

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基于戰略對應的適時三層項目管理模式

戰略為公司的發展指明了方向，因此公司決策層必須先制定一個合理、可行的戰略。管理層根據公司整體戰略，結合宏觀經濟環境、企業外部信息和企業內部情況來選擇項目。項目層則在戰略目標的指導和管理層的監督下，結合項目管理的知識，保證項目五大目標的實現。為了將企業的戰略貫徹到項目之中，針對新能源電力項目，本文建立了三層的項目組合管理模式，并提出管理層的橫向監管和項目層的縱向自控項目管理方法，如圖1所示。

新能源電力建設項目群組合管理體系主要研究新能源電力建設項目的管理特點，識別各種項目群（如風電項目群、水電項目群等）的特色需求，以新能源建設項目的全生命周期為主線，五大管理目標為導向，應用已有項目組合管理理論及方法實現新能源電力建設項目群組合的創新管理。新能源電力運營項目群組合管理體系主要研究新能源電力運營項目的管理特點，以新能源運營項目的管理目標為導向，明確項目運營的主要控制點，實現新能源電力運營項目群之間的資源調配計劃分配等組合的創新管理。

圖1 基于戰略對應的項目組合管理模式

項目組合的主要目的是提高多項目的整體產出，滿足企業戰略要求；或在可用資源不變的前提下，增加可執行的項目數；或在建設項目數不變的情況下，減少費用的產生。這意味著新能源項目群組合管理的重點是項目流。在新能源電力項目領域，項目的組織方式通常為：同一類型的發電項目合并在一起統稱為一個項目集，一個總體組織機構所管轄的項目集的集合稱為一個項目群。

管理部門與建設項目橫縱交互模式構建

新能源電力項目群主要涉及六大新能源，開發主體對每種新能源的開發利用也不會只局限于單個項目群，電力建設項目周期一般較長，這時就會出現多個項目群同時進行的局面。因此，開發主體的組織形式也必須要適應對多項目群的協同管理。

矩陣式組織結構能夠有效地實現管理方對多項目群的協同管理，如圖2所示。圖中橫線代表同一種新能源的各個開發項目群，每個項目群由一個項目經理負責。豎線代表的是各個職能部門，這些部門需要參與每個在建項目群，它們各自由相應的部門主任來負責。矩陣式組織結構能夠有效地調度多項目群資源，避免項目職能部門的重復設置，減少了人力和物力等資源的損耗。所有項目經理和職能部門主任都歸公司總經理管轄，總經理、總工程師、總經濟師、副總經理以及副總工程師擁有直線參謀職權，協助總經理管理該矩陣組織。

圖2 矩陣組織結構圖

通過構建橫縱結合的組織模式，首先，使得企業形成了一個有機聯系的整體，避免了由于項目分散而產生的溝通成本高、公司總部難以掌控的局面。其次，有利于項目信息的收集，可以直接從項目現場獲得數據，保證了數據的真實可靠性和及時性，也有利于管理人員及時調配項目資源，為整個企業的靈活性提供保障。最后，橫縱結合的組織模式保證了企業文化普及和傳承，增加了企業的管理層人員與項目現場工作人員相互交流的機會，提升了企業凝聚力。

管理部門與運營項目橫縱交互模式構建

由于涉及多種新能源電力項目群，而每種新能源又會開發建成若干個新能源電站，到后期就會出現多個投產的新能源電站同時運營的局面。因此，電站與新能源公司總部的組織形式也必須能夠適應對多項目群的協同管理。

橫縱結合矩陣式組織結構能夠有效地實現管理方對多項目群的協同管理，如圖3所示。圖中橫線代表單一建成投產的新能源項目群，每個項目群都自負盈虧，獨立核算。豎線代表的是運營期的各個目標，這些目標由公司總部制定并下達，由總經理負責，運營管理部統籌，其他各部門協調制定并驗收。為了保證各項目群能夠達到預定的目標，職能部門要定期對項目群的運營情況進行檢查，檢查的重點分為質量、進度、費用和安全環境四個部分，分別由不同的部門負責。

橫縱結合的矩陣式組織結構能夠對多項目群資源進行有效的調度，既確保各新能源電站的獨立運營，又保證總部的統一管理、協同發展。橫縱結合的組織體系還使企業戰略得以貫徹實施，職能部門和業務部門的定期交流可以起到戰略傳達和實際問題反饋的信息橋梁的作用。

項目公司通過把不同的運營項目群組合起來，提高公司的整體利益。能源電力運營項目群組合管理分為能源集管理、電廠管理和項目群組合管理。能源集管理是根據電廠發電的能源類型進行縱向管理，通過一系列特定的標準聯系起來。電廠管理把利用同種能源的電廠的運營項目聯合起來進行橫向管理。項目群組合管理是一種綜合的管理形式，把不同類型的運營項目群組合在一起考慮。

新能源電力運營項目群組合管理過程離不開信息的支持。例如，項目群之間的相互聯系，項目群組織的信息，項目群的內外部環境等。其數據庫信息系統提供的功能包括：①項目群的評價方法和評價流程。②項目間數據的傳遞。③項目資源的供應計劃。④運營成本。在數據庫信息系統的支持下實現管理的信息化。

項目組合管理的戰略對應機制設計

在項目組合目標制定階段，主要工作包括以下三個方面。

（1）戰略實施團隊的組建。進行戰略機制設計的前提是擁有一個強有力的團隊來全面負責戰略的實施。團隊成員應該包括企業的高層領導、職能部門負責人、項目經理和戰略管理專家學者。團隊成員掌握了企業的資源和人事分配權，對項目的取舍有決定權。

圖3 矩陣式新能源項目群運營組織結構圖

（2）確定戰略目標。戰略實施團隊根據行業的大環境，結合公司實際情況，把公司現有的項目和潛在的項目全部羅列出來，根據各個目標的實際情況確定戰略目標。

（3）確定項目選擇的標準。戰略實施團隊需要討論并確定項目選擇的標準，形成項目選擇的指標集，在進行同類項目的選擇過程中可以使用。基于標準對于項目選擇的評價作用的大小來選擇標準，主要遵循以下幾個原則：①宜少不宜多，易簡不易繁。②獨立性。③代表性和差異性。④可行性。

采用戰略圖的方法來實現組織創造價值的框架，通過描述驅動企業績效的關鍵目標以及它們之間的重要關系來明晰企業的總體。戰略圖用財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來描述戰略之間的價值創造的價值關系。每個維度之間又通過不同的戰略主題和戰略目標來闡釋橫向和縱向的邏輯關系。在戰略圖中，無論企業的領導者還是普通員工都會清晰地了解組織的戰略目標是什么。

戰略圖顯示了公司的戰略目標和驅動因素之間的關聯，可以幫助高層管理者系統地分析公司戰略。同時，也反映了公司的資源如何轉化為成果，體現了公司價值的實現流程，幫助企業的高級管理人員和各級員工就組織的戰略思想進行溝通和討論，從而使組織就戰略思路達成一致。戰略圖的開發和定期回顧本身就是一個戰略溝通的平臺和機制，通過協調合作，幫助組織達成戰略目標。

綜上所述，基于三層的項目組合管理模式是公司的戰略基礎，運用橫縱交互的管理模式把管理部門和項目部緊密聯系在一起，著力提升公司的協調能力并促進信息的流動，使之成為可以適應劇烈環境變化的整體，從而大大提升公司的戰略對應能力。P