戰略采購對企業組織績效的影響—供應整合的中介效應

（南開大學 商學院，天津 300071）

1 引言

當商業利潤變得極其微薄，而且再也不能堅持下去時，僅僅依靠銷售和生產環節樹立或維持持續競爭優勢越來越困難，此時，多年來一直被忽視的作為企業入口和成本中心的采購領域開始引起企業界和學術界的關注。而戰略采購正是一種有效降低企業成本的先進采購方法，通過戰略采購降低總體擁有成本、整合供應商能力已成為領先企業獲得持續競爭優勢的重要來源。戰略采購首先在美國得到應用，然后迅速傳至歐盟和世界其他國家。戰略采購是直接影響企業的績效還是通過中介變量影響企業績效呢？戰略采購的作用機理正是本文要重點探討的問題所在。

Carr和Pearson（1999）是最早從定量的角度研究戰略采購的作用機理，他們把戰略性采購、供應商評價體系、供應商關系和企業財務績效之間的關系進行實證檢驗，證明了以上因素的五種正向影響作用【1】。Injazz J.Chen和Antony Paulraj（2004）從定量的角度研究戰略采購、供應管理、顧客反映和企業財務績效之間的關系【2】。本文的不同點體現在：（1）驗證了戰略采購、供應整合和企業績效的關系；（2）驗證了供應整合是否為中介變量；（3）從測量指標上看，本文對企業績效的測量除了采用財務指標，還包括運作指標。

2 文獻綜述與假設

2.1 戰略采購與供應整合

許多學者已強調了戰略采購在進行有效供應整合中的重要性[1，3-4]。因為供應商可以平衡需方企業的協調能力，很多學者認為戰略采購與供應商的關系是相關的，因此需要一種完全不同的管理方式[3，5]。大多數運用戰略采購的企業正在減少主要供應商的數量，同時逐漸向單源轉變[5-6]。如果企業制定長期計劃，同時認為采購是一項戰略功能，那么這個企業就極有可能與關鍵供應商建立長期合作關系[1]。另外，按照關系能力的觀點，與較少的供應商建立越來越緊密的關系和越來越多的投資于特殊-關系資產，最終促進供應鏈伙伴間的信任、可靠性和合作[7]。

Carr and Smeltzer（1999）指出運用戰略采購的企業最有可能實現信息整合和相關整合[8]。Kraljic（1983）認為戰略采購對供應鏈上的溝通和信息共享是有益的[9]。更為明確的是很多學者已經發現信息源與需方的戰略行為緊密相關。另外，在Cox（1996）的采購模型中，他強調了戰略采購和相互溝通的重要性[10]。因此，采購的戰略屬性對企業間的信息整合是有益的。

研究者認為采購的戰略屬性反映了其整合的功能[4,11]。把采購重新描述為內部與外部的交換功能整合，表明了它能促使企業更為廣泛的流程整合，當跨組織團隊進行產品的有關設計時，采購的確發揮了至關重要的作用[12]；同時，在新產品研發過程中，采購還有利于關鍵供應商參與其中[1,13]。

根據以上分析，由于采購對供應整合各方面潛在的影響，本文作如下假設：

H1：戰略采購和供應整合之間具有正相關關系，即：戰略采購水平越高，供應整合越好。

具體如下：

H1a：戰略采購與相關整合之間具有正相關關系；

H1b：戰略采購與流程整合之間具有正相關關系；

H1c：戰略采購與信息整合之間具有正相關關系；

H1d：戰略采購與跨組織部門的整合之間具有正相關關系。

2.2 戰略采購與企業績效

根據戰略采購對供應整合的潛在影響，下一步要分析的是其影響企業績效的程度，研究表明戰略采購能增加企業價值，并且可以預測企業績效[15]，特別是財務績效[8，15]。同時，戰略采購在改善企業競爭形勢和維持企業競爭優勢方面發揮了關鍵作用[8，16]。所以假設企業采購部門的戰略地位對企業績效有正向影響，本文采用運作指標和財務指標衡量企業績效，假設如下：

H2：戰略采購正向影響企業績效，即：戰略采購水平越高，企業績效越好

2.3 供應整合與企業績效

供應整合是供應鏈整合的一個基本要素，指戰略采購實踐和企業目標的整合。Handfield和Nichols（1999）認為整合的驅動力有三點：（1）信息革命；（2）提高全球競爭的水平，進一步激發了顧客需求；（3）組織間的關系發生了變化。Handfield和Nichols進一步闡述信息系統、庫存管理和企業間的關系是供應整合的三個基本組成部分【17】。企業通過流程設計、采購實踐例如早期的供應商參與等來實現供應商整合。

整合已經成為企業的一個核心競爭力，研究發現供應整合在促使采購一體化的過程中發揮著關鍵作用,供應整合和企業績效的關系最早可追溯到1994年Gadde和Hakansson的文獻，主要觀點是好的采購戰略將會對企業的績效和目標有影響[18]，Handfield（1997）認為在產品的設計階段考慮到原材料會促使產品的生產提前期縮減，從而增加了企業收益[19]。Wood（1997）認為通過供應整合既增加了企業利潤，又提高了企業的競爭優勢，如果通過供應整合采購成本降低10%，那么企業利潤就會增加40%-50%[20]。根據以上理論，本文假設如下：

H3：供應整合正向影響企業績效，即：供應整合水平越高，企業績效越好。

具體如下：

H3a：相關整合與企業績效之間具有正相關關系；

H3b：流程整合與企業績效之間具有正相關關系；

H3c：信息整合與企業績效之間具有正相關關系；

H3d：跨組織部門整合與企業績效之間具有正相關關系。

綜合以上企業戰略采購與供應整合、企業戰略采購與企業績效、企業供應整合與績效三組關系的分析，本文提出如下假設：

企業供應整合在企業戰略采購正向影響績效的過程中起到中介作用。

研究假設模型如圖1所示。

圖1 概念模型圖

3 研究設計

3.1 變量定義和測量

3.1.1 被解釋變量。在本文中，企業績效為被解釋變量。采用了財務指標和運作指標來測量企業績效，財務指標包括市場占有率、銷售增長率和企業利潤率；運作指標包括處理客戶抱怨的時間減少、顧客訂單確認加快和交貨速度提高。

3.1.2 解釋變量。本文模型的解釋變量為戰略采購，在本研究中，戰略采購的測量采用Carr Smeltzer（1997）所提出的運作性定義的四個問題：（1）企業采購部門有一個正式書寫的長期計劃；（2）采購部門的長期計劃包含未來采購的原材料和服務；（3）當企業的戰略計劃發生改變時，長期供應計劃隨之作出相應的調整；（4）高層管理人員強調采購部門的戰略地位[8]。

3.1.3 中介變量。供應整合是本文將要驗證的中介變量。供應鏈管理體現了各種功能的整合，而供應整合是供應鏈整合有效性的基礎。供應整合體現在流程、信息和跨組織團隊等領域。對此概念的測量采用Antony Paulraj et al（2006）測量指標，分別是相關整合、流程整合、跨組織部門和信息整合[21]。

3.2 數據收集

本文問卷設計的來源主要是在對相關文獻的探討與歸納的基礎之上，結合中國企業的實際修改而來。問卷設計是以李克特（Likert scale score）五分量表作為測量工具，戰略采購和供應整合的問題采用[完全符合]為5分、[符合]為4分、[一般]為3分、[不符合]為2分、[非常不符合]為1分；績效部分的問題采用[非常同意]為5分、[同意]為4分、[一般]為3分、[不同意]為2分、[非常不同意]為1分。采用向企業發放調查問卷的方式收集數據。調查對象是企業的物流部門或采購部門的主管，他們需要有足夠的知識能夠回答問卷中關于企業全面信息的問題。主要調查河南、廣東等地的企業。共發放問卷190份，收回120份，其中有效問卷113份，問卷的回收率63.2%和有效問卷率均達到94.2%。

3.3 樣本的信度和效度

采用SPSS 11.5對樣本進行Cronbach’s alpha分析，用以測量量表的內部一致性，所用量表信度檢驗結果的Cronbach’s alpha值均大于0.7，表明本研究量表信度較高。用Lisrel 8.7對問卷進行驗證性因子分析以驗證各量表的收斂效度和構建效度，從表1可知，各個研究變量的因子負荷在0.5-0.95之間，且都達到0.05顯著性水平，同時，表2顯示χ2/df小于等于5,這表明問卷具有良好的收斂效度和構建效度。

表1 指標的因子載荷和整體Cronbach α

4 結構模型分析

4.1 模型的總體擬合度

表2列出了關于本研究模型總體擬合度的各指標,當χ2/df＜2時,可以認為模型擬合較好,本模型的的χ2/df=1.06；常用的指標還有CFI、IFI和NNFI,一般認為他們的值等于或大于0.9時模型適合擬合觀察數據,本模型的各指標均滿足要求。表2的數據表明,本研究模型的總體擬合度較高，可用來檢驗相應的假設。

4.2 假設檢驗

由表3和圖2可知，本文中的9個假設都得到了驗證。

概念模型顯示戰略采購通過相關整合、流程整合、信息整合和跨組織部門4個中介變量來影響企業的組織績效，有必要對這4個中介變量是否有中介效應及其效應如何進行實證檢驗。本文根據溫忠麟、張雷等提出的中介效應的檢驗方法，用結構方程模型對供應整合的中介效應顯著與否進行檢驗[22]，從表4可以看出戰略采購對企業績效的直接效應為0.33，相關整合的中介效應為0.86×0.34=0.292 4，流程整合的中介效應是0.30×0.59=0.177，信息整合的中介效應為0.44×0.44=0.193 6，跨組織部門整合的中介效應是0.32×0.39=0.124 8，因此供應整合的中介效應是0.787 8，由于戰略采購既可以直接影響企業績效，又可以通過供應整合影響企業績效，所以供應整合為不完全中介變量。

表2 研究模型整體擬合度結果

表3 研究假說與驗證方式結果

圖2 路徑系數圖

5 結論與討論

本文通過實證檢驗了戰略采購、供應整合和組織績效的關系模型，得出以下主要研究結論：（1）戰略采購對供應整合有顯著的正向作用，企業的戰略采購水平越高，越能夠促進企業的相關整合、流程整合、信息整合和跨組織部門的整合，因此，企業應逐步提高戰略采購水平，進而加強與供方關系，運用先進的信息技術和手段進行及時的信息傳遞，鼓勵供應商參與產品早期設計與開發和跨職能團隊的工作，從而更好地改善本企業的產品，共同提高產品質量，增強雙方物流活動的協同性，建立長期的戰略合作關系，致力于長遠發展；（2）戰略采購對組織績效有顯著的正向作用；（3）供應整合對組織績效有顯著的正向作用，這表明，企業和供應商關系越密切，進行及時的信息傳遞，運用先進的信息技術和手段，需方內部以及供需雙方物流活動的協同性越高，供應商越能參與產品早期設計與開發和跨職能團隊的工作，雙方致力于長遠發展，共同提高產品質量，建立長期的戰略合作關系，越有利于企業績效的提高。

表4 研究變量之間的直接效應和間接效應

本文的貢獻主要有兩點：（1）在綜述以往學者文獻的基礎上，提出了戰略采購、供應整合、企業績效的概念模型；（2）以我國企業的問卷調查數據為基礎，通過結構方程建模驗證了供應整合的不完全中介效應，發現相關整合、流程整合、信息整合和跨組織部門的整合是戰略采購影響組織績效的有效途徑。

本文不僅可以為企業戰略采購的定性分析提供實證支持，而且也對我國企業戰略采購的定性定量研究具有一定的理論價值。從研究的角度，本文提供了采購正日益成為一項戰略職能的證據的同時，更進一步強調了采購在建立戰略和供應整合中所起的重要作用；同時，從實踐的角度，對于指導企業的戰略采購實踐活動具有一定的參考價值。作為企業的高層領導，應持有遠見和長遠戰略，充分認識到采購的戰略功能，重視采購部門的地位，以企業發展戰略為指導，重視在采購新網絡中尋求合作伙伴，整合供應商，在企業內部實行變革以實施戰略采購。

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