淺談企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

吳海燕

（青島理工大學(xué)　商學(xué)院，山東　青島　266520）

淺談企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

吳海燕

（青島理工大學(xué)商學(xué)院，山東青島266520）

在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，多元化發(fā)展戰(zhàn)略作為很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的一項重要的發(fā)展手段和方向被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。許多企業(yè)由于忽視了實施多元化戰(zhàn)略的前提條件和原則，盲目多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，考慮多元化經(jīng)營成敗的原因，選擇正確的多元化經(jīng)營途徑，使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。本文對企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的條件、原則及弊端做了系統(tǒng)分析，并舉例分析，對多元化發(fā)展的成敗因素及誤區(qū)進行了深入的探討。

企業(yè)；戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略

0　引言

企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成長到一定的階段，為取得充足的利潤和更高的回報而采取的一種擴張戰(zhàn)略。美國企業(yè)在20世紀(jì)60年代以來，一度掀起企業(yè)多元化發(fā)展熱潮，成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型模式。到1970年，前100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)多達半數(shù)以上，在英國、法國、日本、韓國等其他發(fā)達國家?guī)缀醵疾捎昧诉@種經(jīng)營模式［1］。

近年來，我國的許多企業(yè)也都采用多元化的發(fā)展方式，在經(jīng)濟全球化和中國加入世界貿(mào)易組織的形勢下，我國企業(yè)在面臨機遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在激烈競爭的環(huán)境下，單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略需求。企業(yè)必須要實行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化整合，發(fā)揮優(yōu)勢，搶占發(fā)展商機，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張。

1　多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論分析

1.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略的含義

著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化發(fā)展戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念。多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上的拓展戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是相對于企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化［2］。

目前，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略可分為同心多角化、縱向一體化、復(fù)合多元化3類。同心多角化是指企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上增加相類似的新產(chǎn)品，當(dāng)一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經(jīng)驗的領(lǐng)域地位是十分有用并可行的；縱向一體化是向企業(yè)上下游兩個方向擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略，前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)（即企業(yè)下游）擴展，后向一體化是指企業(yè)向它目前作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)（即企業(yè)上游）發(fā)展；復(fù)合多元化是增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略，是企業(yè)所處的行業(yè)處于飽和狀態(tài)，企業(yè)需求其他發(fā)展方向所采用的方法。

1.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略的作用

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風(fēng)險分散力強，市場開拓力強，適應(yīng)能力強而提出來的。從各種企業(yè)所實行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是多元化發(fā)展能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，不把雞蛋放在一個籃子里，這是多元化發(fā)展較為顯著的優(yōu)點，它使企業(yè)能夠保持良性發(fā)展；二是多元化經(jīng)營能更充分地利用企業(yè)資源，可以充分利用企業(yè)的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，合理配置資源，提高資源的利用效率，從而獲取更高的投資報酬；三是多元化發(fā)展能搶得更多的發(fā)展商機，多元化發(fā)展為企業(yè)開啟了更多通往成功的大門，在資金充足的條件下，多一種投資就多一種獲利的方法。但是，多元化發(fā)展戰(zhàn)略為眾多企業(yè)帶來極大吸引的同時也隱藏著風(fēng)險。著名的管理學(xué)者德魯克（Peter Drucker）曾指出：“發(fā)展就是冒險”；“公司擴大，并非美德，正確的目標(biāo)是不斷改善，健康地發(fā)展來自正確的工作”。盲目的過快的擴張在短期內(nèi)會降低效率，從長期看就是災(zāi)難，所以企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該認清“大就是好”的模糊觀念，對擴張或發(fā)展持積極而慎重的態(tài)度［3］。

1.3企業(yè)如何判斷是否該實行多元化戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展多元化的戰(zhàn)略決策受到宏觀環(huán)境（具體包括法律、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會以及生態(tài)環(huán)境）、行業(yè)環(huán)境（即行業(yè)結(jié)構(gòu)）、企業(yè)自身特征的影響。

波特（1987）提出，公司實施多元化戰(zhàn)略必須考慮3個條件，他稱之為test：一是新進入的行業(yè)或領(lǐng)域應(yīng)該是有吸引力的。在如何判斷行業(yè)是否有吸引力問題上，波特認為有無吸引力本身就存在矛盾，有吸引力的行業(yè)勢必競爭激烈、進入壁壘較高；無吸引力的行業(yè)又缺乏誘惑，即便如此，他認為行業(yè)結(jié)構(gòu)十分重要，同時企業(yè)可以利用競爭優(yōu)勢重構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)。二是要考慮成本是否能夠有效回收。并購價格必須能被以后的利潤抵消，這就要求考慮到一些財務(wù)工具可能導(dǎo)致被并購企業(yè)市價過高的實際狀況。三是能在新進入的領(lǐng)域有更好的表現(xiàn)。波特認為這3個條件缺一不可，公司若要實行多元化戰(zhàn)略，必須全部考慮。

1.4企業(yè)如何選擇多元化具體方向

企業(yè)可以根據(jù)兩種方式選擇進入新領(lǐng)域。一是相關(guān)多元化，企業(yè)可以根據(jù)能夠滿足的顧客需要、目標(biāo)顧客群以及在滿足顧客需求和區(qū)分目標(biāo)顧客群體過程中所運用的技術(shù)來指導(dǎo)多元化方向的選擇?？傮w而言，企業(yè)通常會選擇進入那些與他們原屬產(chǎn)業(yè)比較類似的產(chǎn)業(yè)發(fā)展多元化。二是非相關(guān)多元化，即企業(yè)為了減少成本進行的垂直縱向整合，或為了資本運作而發(fā)展的多元化。

2　多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施條件及原則

許多企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中出現(xiàn)很多問題。如沒有分析清楚自己所處的地位和環(huán)境，沒有充分估計市場的機會和威脅，盲目地實施多元化，結(jié)果分散了投資資源，降解了企業(yè)原有的實力而增大了風(fēng)險；有時在多元化進程中，沒有做到市場上相關(guān)、技術(shù)上協(xié)調(diào)，沒有及時進行組織變革和制度，戰(zhàn)略管理跟不上多元化經(jīng)營的節(jié)奏，使經(jīng)營成果與預(yù)期的效益差距甚遠等等。因此，企業(yè)究竟該在什么時機、什么條件下采用多元化戰(zhàn)略，如何實施多元化戰(zhàn)略，是企業(yè)應(yīng)慎重思考的問題。

2.1企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的條件

（1）企業(yè)必須擁有充足的資源和實力，并在某一領(lǐng)域有堅實的地位。一方面，企業(yè)規(guī)模大就能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益，從事多元經(jīng)營；另一方面，只有企業(yè)規(guī)模大、實力強，才有可能在短時間內(nèi)集中較多的資源去涉足另一行業(yè)，并在新的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，因此，多元化經(jīng)營通常是根據(jù)大企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。就市場占有率而言，當(dāng)某種產(chǎn)品的市場份額達到25%時，企業(yè)便有了影響市場的相當(dāng)實力，而當(dāng)達到35%時，企業(yè)就幾乎可以左右市場、主導(dǎo)價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業(yè)只有在行業(yè)中形成較高的市場占有率時，才能形成相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。如果不是這樣，而是一味的追求經(jīng)營的多元化，其結(jié)果不僅不會降低風(fēng)險，反而有可能因分散投資資源和降解企業(yè)原有實力而增大風(fēng)險［4］。

（2）企業(yè)必須具有較高的管理水平。實施多元化經(jīng)營，不僅需要有資源優(yōu)勢，還應(yīng)當(dāng)有管理優(yōu)勢，后者甚至比前者更重要。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進和經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。先進的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變化的需要。要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，及時、恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進組織結(jié)構(gòu)，將直線職能制向事業(yè)部制不斷推進，適應(yīng)了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，這就是一個成功的典范。

（3）企業(yè)必須具有核心競爭能力。企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉(zhuǎn)化為實際的盈利機會的關(guān)鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，具有獨特性、不可仿制性、不可交易性和可擴展性等特征。核心競爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，應(yīng)是其核心競爭能力的運用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性，并研究判斷其機會的大小和風(fēng)險的高低。

2.2企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的原則

（1）有限度原則。多元化發(fā)展應(yīng)該有限度，如果無限發(fā)展將不利于資源的集中、競爭力的增強、人才的集聚和本企業(yè)核心專長的培養(yǎng)。因而企業(yè)只能發(fā)展有限多元化，尤其是與有限的產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)的多元化。只有這樣才能突破傳統(tǒng)多元化戰(zhàn)略單純防御風(fēng)險的思路，使企業(yè)在克服風(fēng)險方面享有修正了的多元化戰(zhàn)略的獨有優(yōu)勢。

（2）相關(guān)性原則。許多實踐研究表明，實行多元化經(jīng)營的企業(yè)，如果進入一個與原來產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，其贏利能力要高于進入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。因此，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，要在市場上具有相關(guān)性，只有這樣，才能發(fā)揮企業(yè)的市場影響力和有效經(jīng)驗，才能有利于多元化經(jīng)營的成功。否則，如果企業(yè)進入與企業(yè)原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經(jīng)驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環(huán)境下很難成功。

（3）協(xié)調(diào)性原則。此外，在進行多元化經(jīng)營時，還應(yīng)注意技術(shù)上的相互協(xié)調(diào)，技術(shù)作為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的首要因素已變得越來越重要。企業(yè)的多元化經(jīng)營產(chǎn)品如果在技術(shù)上相互協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，則有利于企業(yè)核心技術(shù)的培育和核心能力的形成，有利于使多元化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)獲得優(yōu)勢而立足市場。

（4）產(chǎn)業(yè)技術(shù)特性與生命周期。企業(yè)實施專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略與其所在產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特性緊密相關(guān)。如果某產(chǎn)業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，該行業(yè)的企業(yè)就不太適合搞多元化而是適合從事專業(yè)化；如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型，該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化經(jīng)營。從企業(yè)戰(zhàn)略角度，可以把行業(yè)生命周期大致分為3個階段：新興、成熟、衰退，處于行業(yè)生命周期前期的企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，處在中期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化或多元化，處在后期的企業(yè)應(yīng)積極開展多元化經(jīng)營。

3　多元化發(fā)展戰(zhàn)略的弊端及案例分析

多元化發(fā)展戰(zhàn)略從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩方面。若采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用不當(dāng)，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（1）資源配置過于分散。任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)施行多元化經(jīng)營必然要將企業(yè)資源進行分散來換取經(jīng)濟效益。在這種分散的資源配置方式下，企業(yè)資源的有限性難以保障每個領(lǐng)域都得到充分的資源支持，甚至難以維持在某一領(lǐng)域的最低投資規(guī)模要求和最低競爭投入要求，結(jié)果在與相應(yīng)的一元化經(jīng)營競爭對手中失去優(yōu)勢。這時企業(yè)不僅不能獲得發(fā)展或規(guī)避風(fēng)險，反而可能加大經(jīng)營風(fēng)險。紅塔集團截止2002年初，其已經(jīng)涉足公路、醫(yī)藥、旅游、化工、汽車、水電等6大行業(yè)共74個企業(yè)，可投資回報率卻不甚理想，尤其在酒店、旅游業(yè)的投資可以說并不成功。其進入的新領(lǐng)域不但沒有增強其競爭優(yōu)勢，反而分散了主業(yè)優(yōu)勢，并且需要煙草主業(yè)利潤彌補其他領(lǐng)域的虧損。

（2）經(jīng)營運作費用過大。企業(yè)進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，從投入資源、開始運作到產(chǎn)生效益，這中間有一個艱難甚至是漫長的過程。一方面企業(yè)從新成立一個企業(yè)至企業(yè)產(chǎn)出效益，需要一個學(xué)習(xí)過程，這個過程中由陌生、不懂而導(dǎo)致的低效率、浪費、機會成本損失等都將使企業(yè)學(xué)習(xí)費用過高而最終影響其效率；另一方面，當(dāng)企業(yè)進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，獲得顧客認知需要巨大的成本。這將導(dǎo)致企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略外部性經(jīng)濟的協(xié)調(diào)效應(yīng)的抵消甚至喪失。例如，美國好萊塢電影制作一直是個高成本、高利潤的行業(yè)，也引得眾多國外大公司的濃厚興趣，韓國三星集團（SAMSUNG）就曾斥巨資投入好萊塢電影業(yè)，但終因隔行如隔山，投入成本過大，并未取得滿意的投資回報。

（3）產(chǎn)業(yè)選擇失誤。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩種類型：一類是相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇；一類是非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇。采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往是受到該領(lǐng)域預(yù)期投資收益率的誘惑，且非常自信認為可以做好這陌生領(lǐng)域中的事。這方面自信心固然需要，但更重要的是對自己實力的客觀評價，任何一個產(chǎn)業(yè)在不同的經(jīng)濟發(fā)展階段、不同的地區(qū)，其生存條件都會有不同的要求，就好像知識產(chǎn)業(yè)很難在一些很落后的國家生存發(fā)展一樣。如果盲目地進行跨行業(yè)多元化經(jīng)營，結(jié)果大多以失敗告終。90年代初，巨人集團以軟件起家，業(yè)績輝煌。后來，全國興起房地產(chǎn)熱，國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷。巨人集團就把觸角伸到房地產(chǎn)、保健品等領(lǐng)域。原來預(yù)計投資2億元、建18層的高樓，由于決策者“頭腦過熱”，不能量力而行，最終增至70層，投資12億元之巨。最終導(dǎo)致巨人集團不堪重負，于1997年初倒閉。不能量力而行，輕易進入陌生的領(lǐng)域是巨人集團覆滅的重要原因。

（4）選擇時機不恰當(dāng)。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機不當(dāng)會導(dǎo)致多元化失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。石家莊原環(huán)宇企業(yè)破產(chǎn)的重要原因就在于多元化經(jīng)營時機不當(dāng)。環(huán)宇企業(yè)是最早將電視機打到國外市場的企業(yè)。1988年，環(huán)宇不是抓住電視機這個龍頭產(chǎn)品，反而認為經(jīng)營多元化的時機已經(jīng)成熟，興建起與電視生產(chǎn)并無密切聯(lián)系的空調(diào)廠等5個工廠。結(jié)果，集團企業(yè)盈少虧多，反而使電視機這一看家產(chǎn)品因資金、技術(shù)保障不力，新產(chǎn)品開發(fā)不足而被擠出市場。

4　結(jié)語

多元化是企業(yè)擴張發(fā)展的必經(jīng)之路，但是多元化的進程是不能刻意和勉強的，不同的多元化形式是企業(yè)發(fā)展到不同階段的選擇，如處于生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，首先追求的是做出好產(chǎn)品，其次是產(chǎn)品多元化或是縱向多元化，產(chǎn)品多元化到一定階段開始產(chǎn)業(yè)多元化或是橫向多元化，相關(guān)多元化到一定階段開始非相關(guān)多元化，實現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展，占領(lǐng)更大的市場空間。因此企業(yè)擴張的形式一定不能超越企業(yè)的內(nèi)涵，超越企業(yè)的經(jīng)營管理張力和支撐極限，要有戰(zhàn)略體系為指導(dǎo)，要有目標(biāo)體系做指引，要實事求是。

主要參考文獻

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F270

A

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2014-07-26