跨國公司文化融合的啟示

常暢

文化融合為什么難

成功的文化融合，能有效增強企業凝聚力，激發企業的活力，成為企業健康發展、實現盈利的基礎保障。這不是簡單的股權、資產的更替或疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補，人力資源和文化的融合，實現技術進步、管理效能提升，企業經濟效益倍增，給股東良好的業績回報，同時讓員工感受并分享融合帶來的收益。

但是不同國家和地區，具有不同的社會文化歷史，不同的政治經濟環境，不同的宗教信仰和價值觀，如何在合并合作的過程中接受彼此、磨合溝通，取得理解信任，實現共贏發展，絕非易事。兩位研究學者從理論層面給出融合之難的原因：一是英國著名學者大衛·里茲的“文化冰山”模型：文化外在表現即行為處在最上層的很小一部分，可以說是冰山一角；往下第二層是管理系統或組織系統，它包括企業組織架構、企業文化等因素；最下層才是國家文化基礎，這個文化基礎是建立在信仰、價值觀、歷史、政治、經濟、哲學、心理狀態因素上的廣義的文化基礎。有一個商業案例：英國發電機公司欲在北非某國建廠，項目起初比較順利，后來為降低風險找了一家法國公司作為合作伙伴，但最后北非客戶終止交易合作，為什么？這個北非殖民地國家，對法國這個宗主國有著難以忘記的殖民民族記憶。

二是英國人力資源資深研究員克里斯·馬特陳教授的變革“腦干圖”理論：人體所固有的潛意識的、不可改變的、反抗的、逃離的神經細胞結構主要在人的大腦中的腦干部分，而且非常頑強的固定在腦干部分，很不容易接受改變，此部分的生理結構特點決定了人為什么都不愛改變，更不愿接受變革。要讓他接受變革，那就要采用一定的方法和工具進行訓練，把這部分神經細胞從腦干部分轉移到大腦其他部位，而且反復強化記憶，這樣接受改變就觸到了心靈深處。他的理論從大腦生理和生命科學領域回答了變革面臨的困難，以及可以采取的應對措施與工具。

怎樣進行文化融合

跨國企業的文化融合是一個長期磨合和循序漸進的過程，涵蓋了品牌、技術、人員、架構等方面的表層化整合，更涉及到共同的企業價值追求和文化價值取向的深層次融合。

按“文化冰山”模型設置有針對性的調查問卷，根據收集到的數據進行文化基礎分析、工作系統文化分析、行為文化分析，從而掌握企業全面的文化現狀，然后再制定相適應的并購策略和實施計劃，從而減少文化沖突。

是關于戰略文化的審核工具：12方格雷達圖分析法。公司精神、組織凝聚力、 時間跨度、組織反映、管理風格、管理能力、架構、人員投資、優先考慮、人員績效、人際行為、活力等12個方面，經過問題針對性設置、采集足夠樣本、問卷調查分析，對于準確全面衡量組織文化大有幫助。借助此工具可以評估組織現有的組織文化，然后對標股東（或管理者）希望達到的組織文化，找出二者的差異，最后根據文化差異來制定文化融合策略與文化融合計劃。

一是構建一種緊迫感（引起對現在不滿，描述未來狀態，鼓勵人們開始這一變革旅程）。二是建立領導性的合作（確保正確的人員具有正確的情感承諾、正確的能力組合與權力）。三是設置引人注目的愿景（團隊建立了一個簡單而令人信服的愿景，關注未來狀態的情感和理性益處）。四是溝通、溝通、溝通（涉及到盡可能多的人，講真話）。五是采取行動（消除障礙，以及獲得建設性反饋意見或建議，得到領導支持）。六是取得短期勝利（設定可以實現的目標，制定可控數量的計劃，新的開始前只要完成當前階段的計劃和目標，立即獎勵）。七是不要氣餒（鼓勵決心和毅力——持續變革，強調未來的里程碑）。八是讓堅持成為文化（通過招聘、晉升和新變革領導強化成功變革的價值，把變革納入正常的工作方式、預算等，持之以恒，形成一種文化）。

關于文化融合要把握好的幾個原則。一是把握好原則性與靈活性相統一的原則。把握原則性，要把謀求企業經濟效益、實現戰略目標、保證國有資本保值增值放在首位。做事還要講靈活，缺少靈活無法將原則真正地落到實處。比如：我們的使命是“航空報國、強軍富民”，在海外企業的員工，這個“報國”的對象是不同的，可能不理解，也可能不會很快接受。因此，需要根據實際創新提煉出和諧共生的價值觀與文化理念，才能爭取贏得外籍員工的尊重與贊同。二是把握本國性與異國性相統一的原則。一個企業文化的形成，帶有很強的國家文化氣息，不同的企業文化在碰撞中發生交流、互滲是客觀必然的，只要是跨國、跨文化的企業就有許多的獨特性.因此，在文化融合過程中，應堅持和而不同，合作共贏。不要生硬照搬照抄。本國性和異國性的統一關鍵因素是人力資源，員工是否能夠認可和適應企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。跨國公司的人才本地化戰略，是提升員工對企業歸屬感和忠誠度的重要方式，如：中航工業成功并購FACC公司后，沃特·斯蒂芬先生一直擔任管理委員會主席和首席執行官，利用4年時間使銷售收入翻了一番，并成為維也納證券交易所主板的上市公司。這是利用本土化人才快速達到文化融合、完善治理、開拓市場、提升效益的一個成功典范。與此同時，奧地利上奧州政府授予奧地利FACC公司監事會主席、中航工業副總經理耿汝光博士政府金質勛章，以表彰耿汝光先生為促進FACC公司和上奧州經濟發展，促進中奧兩國經貿合作所作出的突出貢獻。此外，中航工業海外子公司FACC AG在奧地利維也納證券交易所正式掛牌上市，成功募集資金18.1億人民幣（2.13億歐元）。這說明，中航工業首次海外并購，也是中國企業在中歐地區實施的最大規模的企業并購，還是亞洲航空制造業首次并購歐美航空制造企業，已經取得成功。三是把握融入性與長期性相統一的原則。要把所提倡的文化與員工日常生活工作聯系起來，融入企業發展的全過程，在落細、落小、落實上下功夫。同時，企業文化融合是長期的過程，文化的價值需要通過遵從文化規律而完整體現，文化之功在于浸潤，在于話語，在于入心，越是想急于見成效，過于急功近利反而會得不償失。文化融合是一個循序漸進、潛移默化的過程。

啟示

在英國恒睿商學院學習期間，我們拜訪參觀的科巴姆集團公司是一個典型的跨國公司，1萬名員工來自5大洲，給我們最深的印象就是在很多醒目的地方張貼的SPIRIT宣傳畫頁，它是從安全、業績、創新、關系、正直、信任這六個價值觀要素中（每個單詞的第一個字母）提煉出的企業核心理念，也成為引領所有業務領域、不同國家和地區、具有不同文化背景的所有員工共同的價值觀和文化追求，也可理解為科巴姆公司的文化模型。

中航工業正在試點實施的AOS運營管理系統，是在充分吸收已有先進管理工具、以流程為基礎、采納標準化系統驅動提高績效、融合國際先進管理理念、具有鮮明中航工業特征的運營管理系統。和國際同行波音、GE、羅羅的精益管理，以及空客、美捷特的SQCDP具有相同或相似的管理思想，將會體現當今世界先進航空制造業的管理水平。隨著試點的深入和不斷完善，AOS要努力成為國際一流航空企業共同的工業語言和管理工具，并在此基礎上總結提煉出我們自己的價值和文化模型（比如AVIC—DO的領導力工程模型），從而增強我們的戰略自信和文化自信。