淺談中小型圖書出版企業內部控制

吳蘊春

一、引言

近年來中小型出版企業已逐步由經營性文化事業單位轉制為企業。然而內部控制沒有做到完全市場化，還未能滲透到中小型出版企業的經營管理活動中。財政部等五部委發布的內部控制規范，還沒有要求一般非上市中小企業施行。為了合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，企業內部控制基本規范和配套指引，對國內中小型圖書出版企業具有借鑒意義。

二、出版企業內部控制現狀分析

（一）出版企業內部控制存在問題

（1） 出版企業內部控制組織不健全。出版企業組織結構較簡單、薄弱，缺少常設建立與實施內部控制、以及對內部控制進行評價或監督的部門。內部控制建設是一項系統工程，需要各職能部門共同參與并承擔相應的職責。但很多內部控制的細節并不是大家都能了解，對內部控制規范的推廣、企業內部控制制度的建立與組織落實、與各職能部門的協調、對內部控制具體問題以及建設進展的報告等，出版企業普遍缺少專門的內部控制部門具體負責，也缺少能夠評價內部控制有效性并提出改進建議的內部審計部門。

（2） 出版企業控制活動局限。內部控制活動薄弱，僅局限于個別部門，如財務部門，同時控制活動的深度也存在局限性。出版企業在諸如授權審批控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制、建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制等控制活動中，還是有不少薄弱環節，有待進一步加強控制。

（3） 出版企業風險管理不夠。風險管理與內部控制作為企業管理的兩大工具，從理論發展以及實務操作角度看，內部控制與風險管理逐漸走向融合。但在出版企業的運營管理中，對風險管理還不夠重視，風險識別力度不夠，缺乏制度性的風險分析流程。

（二）出版企業內部控制問題原因分析

（1）我國內部控制規范體系目前對非上市公司，尤其是非上市的中小型企業未作要求。年報審計對出版企業內部控制關注不多，內部控制缺乏外力推動。

（2）觀念上還未完全擺脫圖書出版企業作為經營性文化事業單位的烙印，對內部控制未給予足夠的重視。出版企業未充分認識到加強內部控制對企業運營的長期益處，更多著重于眼前業務能力提升帶來的中短期直接利益。故而內部控制未得到應有的關注，財務管理也與企業實際經營脫節。

（3）出于對圖書出版成本效益原則的考慮。鑒于出版企業人員不多，行政人員和具有專業財務背景的人員有限，考慮到員工成本，內部控制部門、內部審計部門較難建立；同樣由于人手有限，專業人員缺乏、經理層和大多職能部門又將主要精力投在業務上，一些控制活動以及風險管理的開展受到限制。

三、出版企業內部控制對策建議

（一）健全組織結構

（1） 審計委員會。大多上市公司和一些非上市大中型企業在董事會下設審計委員會，主要由非執行董事組成，對企業內部控制進行獨立評價和有效監督。審計委員會不參與企業的決策，在內部控制中主要審查企業內部控制的設計；監督內部控制的實施；組織開展內部控制自我評價等。出版企業可能沒有足夠的專業人士以及資源來組成審計委員會，其審計委員會的職能可由董事會中具有財務、會計專業背景的人員擔負。董事會可委派財務總監對內部控制進行監控；也可設立專職財務董事監控內部控制。

（2）內部控制部門。為了較好地建立與實施內部控制，企業應該設立專門的內部控制部門。出版企業在處于內部控制體系建設的初期，可以嘗試先成立內部控制領導小組，由董事長或具備財務專業背景的董事任組長，并由總經理（社長）協助共同領導。內部控制領導小組下設內部控制項目組，由企業總會計師、財務總監或財務負責人對項目組負責。常設機構可設在財務部門，成員可包括各職能部門負責人或骨干員工，對項目組成員需要進行內控相關培訓；平時對內部控制項目組的成員實行矩陣式管理，日常工作仍舊向相應職能部門領導匯報，內控工作則向相應內控負責人與內控領導小組報告；單位設立審計委員會的，還需定期向審計委員會報告內控執行情況；隨著內部控制體系建設的逐步深入，如果所需人力等成本在可接受范圍內，應當設立內部控制專職機構或崗位，負責內部控制在企業內各部門間的組織協調和日常性事務工作。

（3）內部審計部門。有條件的出版企業設立內部審計部門，對于規模較小出版企業由于不設內部審計部門，企業管理層需要定期或不定期地對內部控制的有效性進行監督檢查，并與內部控制項目組以及財務部門加強溝通，及時聽取關于內控的工作匯報、評價以及改進建議。也可由企業管理層定期召開關于內部控制的會議，要求各職能部門中層或骨干員工參加，廣泛聽取不同部門關于內控的意見以及建議，各職能部門就內控問題加強溝通。董事會也應對內部控制有效性的評價給予關注，必要時可用外包審計來替代內部審計部門的部分作用。

（二）強化控制管理

（1）授權審批控制。對于重大的業務和事項，出版企業應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。出版企業選題的論證非常重要。中小型出版企業營業成本中印刷加工費、稿費以及編審費占大部分，這些都是由于各圖書項目而發生，而經營的好壞也是由選題質量起關鍵作用。所以選題論證是選題策劃中必不可少的步驟，憑借集體的智慧對編輯提出的選題作全方位的分析判斷，即通過一定的程序進行集體論證。而每一圖書項目的選題審批單、成本核定（預算）以及核價單也需經過各職能部門流轉，由各部門負責人就各自職能簽署意見，并由總經理、總會計師簽字審批。

（2）預算控制。預算控制的內容涵蓋出版企業經營活動的全過程。出版企業通過檢查預算的執行情況，可以比較、分析內部各單位未完成預算的原因，并對未完成預算的不良后果采取改進措施。出版企業全面預算主要包括：經營預算、長期投資預算、籌資預算和財務預算。經營預算又包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算等。除了上述預算外，圖書項目的成本開支占出版企業成本費用相當高比重，也是其全年現金流出的主要方向。做好單個圖書項目的成本預算控制，及時檢查其執行情況并分析問題原因，可以更好地控制企業的成本開支。一般可由出版部門核定圖書項目的成本預算，經責任編輯認可，相關職能部門流轉確定，經理層簽字審批，預算確定后由出版部門具體落實；內部審計部門或財務部門根據實際發生金額，及時將執行情況與預算數進行比較，進行差異分析和調整，監督預算的執行。如超支較大需分析原因，必要時可考慮印刷裝訂公開招標，由相關部門專業人員組成評標委員會等。endprint

（3） 運營控制。出版企業運營分析控制可先由財務部門開始，定期做好財務分析，對企業有關經營活動、投資活動、籌資活動中的盈利能力、營運能力、償債能力和成長能力狀況等進行分析和評價，為企業的投資者、債權人、經營者及政府部門或其他組織和個人了解企業狀況、作出正確決策提供信息或依據。將當期的財務指標與行業指標或本企業前期財務指標進行比較，幫助管理層及時發現問題，查明原因并及時加以改進。其次，為了做好運營分析控制，需要企業逐步建立健全運營情況分析制度，由財務部門向生產、購銷等不同部門推廣，各部門有針對性地就各自運轉情況進行分析匯報。

（4）績效考評控制。目前出版企業績效考評控制考核指標相對單一，多為定量指標，定性指標較少，與業務量掛鉤較多。但針對一些產生較多社會效益的項目、員工的工作態度、或者是行政人員的工作，則較難以現有考核指標反映。出版企業應加強信息系統建設，逐步實施ERP（企業資源計劃系統），做到對編輯人員進行績效考核時系統數據能真實地反映各圖書項目的實際盈利情況；對發行人員很好地反映銷售與回款、退書情況；出版生產部門圖書成本實際的節約情況，以及各類業務人員的非量化KPI指標、行政人員KPI指標的考核分析，都可以在ERP系統中較好反饋。此外，每個員工還可在登錄時查詢到自己的考核指標、指標完成情況等。

（三）加強風險管理

出版企業應注重風險管理，采取較為可行的手段進行風險識別與風險分析。可通過管理層參加行業交流會或者出版行業相關活動機會，了解本行業的相同或類似風險，作為識別本企業風險的參考；企業管理層也可聽取各職能部門負責人，關于其職責范圍內可能發生的各類風險的匯報，并進行評估確定；召集各部門、不同崗位的各層級員工，對企業內部和外部可能存在的各類風險進行分析，或是在即將開展新業務或新項目之際，向基層員工或業務人員就可能存在的風險進行問卷調查也是較好的風險識別方法。

近年來隨著紙質圖書市場的收縮，不少出版企業選擇與民營書商合作的應對策略，應避免過度依賴合作對象，尤其是少數幾家合作對象。采用諸如壓力測試法等風險分析方法，事前假設合作對象發生極端情景，評估可能對本企業會造成的風險影響、損失程度。經過謹慎分析，然后確定本企業采用的防范措施。企業應利用合作帶來的資源努力開發自主品牌圖書，并實現紙質與數字出版并重，積極開發數字化產品或輔助產品，向多種媒體進軍。

當前中小型圖書出版企業機遇與挑戰并存。企業管理層應更多著眼長遠利益，加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，使其能在激烈的競爭環境中立于不敗之地。endprint