提高現(xiàn)代建筑工程項目管理模式及技術(shù)

摘要：建立適應發(fā)展需要和適應市場需要的現(xiàn)代建筑工程管理模式，需要不斷的創(chuàng)新、改革。針對建筑工程管理模式的創(chuàng)新，技術(shù)分析的作用就顯現(xiàn)出來。要將科學管理納入到建筑工程理論中，對項目監(jiān)管和工程監(jiān)督實施更為高效有序的操作模式。本文對建筑工程管理模式的創(chuàng)新改革做出了詳細的分析。

關(guān)鍵詞：施工管理;分析創(chuàng)新;觀念模式創(chuàng)新;模式創(chuàng)新

為了順應時代的要求，創(chuàng)新、改革已經(jīng)成為必走的發(fā)展大道。沒有創(chuàng)新、沒有改革就沒有進步，沒有進步就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就無法適應市場環(huán)境，無法適應市場環(huán)境就會面臨被淘汰。面對如此嚴峻的形式，企業(yè)如果沒有在觀念、機制、體制、技術(shù)等方面做出創(chuàng)新改革顯現(xiàn)出市場優(yōu)勢的話，就意味著市場份額將減小隨之被市場裁決出局。

一、建筑工程項目管理概述

建筑工程項目是指在一個限定資源、限定時間的條件下，一次性完成基本特定功能和目標的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功，用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理，發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。工程項目管理模式指自建設(shè)項目開始至完成的全過程，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)而規(guī)定服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等內(nèi)容。根據(jù)項目管理企業(yè)服務(wù)的性質(zhì)，可把工程項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他模式三類。

1.項目管理服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標準，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃，在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業(yè)主提供招標代理、管理、設(shè)計、采購管理和試運行、竣工驗收等服務(wù)。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

2.項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外，在具有相應資質(zhì)的前提下，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作，并按合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。項目管理承包服務(wù)模式主要有建造一運營一移交模式和建設(shè)—管理模式等。

3.其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設(shè)計—建造模式，交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。

二、建筑工程管理模式及施工技術(shù)中存在的問題

1.建筑工程組織管理體系不健全。

建筑工程建設(shè)規(guī)模相對較大，由于我國的體制和監(jiān)督力度缺陷，再加上受到總分包模式的制約，使得企業(yè)無法有效創(chuàng)建完整的管理規(guī)范，因此這便使得企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)管理工作無法滿足工程的需求，無法帶來經(jīng)濟上的效益。而在現(xiàn)階段總分包制的管理下，對技術(shù)進行管理，其實就是對總包單位的技術(shù)管理，同時就是總包與分包的對接管理。

2.建筑管理及施工人員素質(zhì)低下。

很多施工企業(yè)為了降低施工成本，不愿雇傭具有專業(yè)管理及施工技術(shù)的人員，管理人員是近親、朋友，技術(shù)施工者是無證人員，文化水平不高，綜合素質(zhì)較低，缺乏專業(yè)的建筑工程管理和施工技巧。致使工程報量滯后、清單結(jié)算不透明、經(jīng)濟收益受損、施工管理不力、分部分項施工效率低下，由于缺少相關(guān)的專業(yè)知識基礎(chǔ)，常常出現(xiàn)一些誤解圖紙、反復施工的情況，處處被動，因素影響建筑工程的管理和施工質(zhì)量。

3.建筑工程管理監(jiān)督機制不嚴格。

大型工程建筑項目，施工建設(shè)所涉及的內(nèi)容繁而雜，企業(yè)、人員、材料、機械以及環(huán)境因素都會對建筑工程的質(zhì)量造成影響。很多施工企業(yè)為了追求利益的最大化，選擇性的購買一些低廉的施工材料，改變施工規(guī)格，減少施工程序。混凝土匹配偷工減料、防腐工序不到位、剛才擅自替換、基礎(chǔ)寬度深度任意縮減、安全施工事故不斷等等，也許個別承包商因為監(jiān)督力度不到位，利用機會主義獲取了一定的高額利潤，但就建筑工程本身而言，建筑工程管理監(jiān)督機制不力，嚴重制約了建筑工程的整體經(jīng)濟效益。

三、現(xiàn)代工程項目管理的創(chuàng)新

1.組織機構(gòu)創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)走過了幾十年的歷史，為國家創(chuàng)造了巨大的財富，為國民經(jīng)濟做出了重要貢獻。但由于歷史原因，在項目施工管理中，把項目定義為合同簽訂后，合同明確的范圍作為項目，然后對此項目進行管理。項目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結(jié)。項目部代表建筑施工企業(yè)，但它本身又并不是企業(yè)，無法承擔這一明確的有界限的責任。項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益，不能將項目部的運作與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，給企業(yè)留下了潛在的隱患。

2.體制創(chuàng)新

對建筑施工企業(yè)項目施工管理進行機構(gòu)創(chuàng)新后，必須給這一機構(gòu)的體制進行創(chuàng)新。項目的生命周期仍然是合同履約期，但項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu)，而是把項目部變成分公司，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。主要措施如下：

確立有限責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權(quán)清晰，依法建立新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自工程管理的邊界責任。

建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn)，要依據(jù)邊界清楚的法人財產(chǎn)來確定項目部獨立的法人地位，沒有法人的財產(chǎn)，夠不上企業(yè)法人。這樣項目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。

四、企業(yè)管理制度軟化應注意的問題

1.不脫離科學管理的大前提制度軟化，并不是說要脫離科學管理，科學管理是一切管理工作必須遵循的前提。從現(xiàn)代企業(yè)的角度看，科學管理理論是有一定的弊端，它過于忽視人本身的感受，但其提出的作業(yè)管理、組織管理等許多理論在當今的管理工作中仍應嚴格遵循。

2.采取逐漸軟化的方法，適可而止企業(yè)管理制度的軟化也不是說今天還在強制管理，明天就撒手不管放任自流。軟化管理制度是一個循序漸進的過程，并且，管理者不僅要明白何時軟化制度，更要清楚軟化的程度。軟化的力度不夠，相當于沒有做工作，軟化地過分，則對管理制度是一種破壞，以前建立的制度體系不僅會土崩瓦解，更會讓企業(yè)呈現(xiàn)出一盤散沙、無人管理的局面。只有管理者把握適度，軟化地恰倒好處，才能使制度真正地為企業(yè)服務(wù)。

結(jié)束語

企業(yè)制度的建立，就是為了規(guī)范企業(yè)的管理，使工作有效地進行。在管理工作中引入“引導”機制，逐步實現(xiàn)管理制度的軟化，必然符合知識經(jīng)濟時代下現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，實現(xiàn)企業(yè)的全面進步。

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