建筑工程項目分包管理淺析

摘要：建筑工程中專業化的趨勢不可避免，現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，建筑工程承包專業化的需要，是我國建筑市場發展的必然趨勢。

關鍵詞：建筑工程;項目分包;管理

前言

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、專業施工企業為骨干、勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊;總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化。建筑市場早巳是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的.專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，另一方面提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對自己來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。

2、建筑企業的專業化趨勢

大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。壓縮企業規模，有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。

二、分承包管理模式的探討

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。公司集權式的發包方式是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。公司發包與項目發包結合式是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包這一事實，調動項目團隊的積極性。矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強凋的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。

三、建筑工程項目分包合同管理

1、合同的制定。合同類型可分為：第一，總價合同。一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。第二，單價合同。工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。第三，成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。

以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創造性的使用。其次是確定合同范圍，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面"即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。合同談判要考慮到各方的責任和義務，變更的處理程序和辦法、費用，違約責任和懲罰規定，支付方式，風險和保險，爭端和仲裁。

2、合同執行。合同管理是一個動態的管理過程。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸清晰起來。為了保證項目的順利進行，必須不斷向分包商予以明確和理清，不斷理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用和主動協調分包商的作用。對合同范圍的管理，可通過實施計劃、檢查績效、質量控制、變更控制合同的管理過程實現，合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠;總包視情況可對分包工程部分或全部接受，對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協調一致的努力。為此，總包商要增加信息的開放度，加強溝通可以促進項目團隊建設，以緩解沖突的不良影響，有助于擴大溝通的層次和深度。總包商可授予分包商更多的權力強化目標管理，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

結束語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形，利率的資源爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的管理能力。總之，如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻：

[1]邵日建，楊曉剛，王泉根.杭州市建筑勞務企業現狀調查分析[J].建筑經濟.2006（S1）

[2]左廷亮.國際工程承包項目的索賠問題淺析[J].項目管理技術.2006（11）

[3]于會謙.建筑工程項目分承包管理方式的探討[J].四川建材.2006（02）