公立醫(yī)院院級(jí)績效溝通滿意度的現(xiàn)狀調(diào)查與分析

摘要：目的 調(diào)查醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度現(xiàn)狀及影響因素，為提高績效管理施行績效改革提供參考。方法 采用整群取樣法，抽取上海市1所三級(jí)乙等醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員320人，采用醫(yī)務(wù)人員一般情況調(diào)查表、績效溝通滿意度調(diào)查問卷進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果 醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度處于中下水平，對(duì)績效滿意度預(yù)測力最強(qiáng)的是管理人員或科主任等是否及時(shí)與你就績效工作情況溝通。結(jié)論 及時(shí)、有效地建立醫(yī)院、科室、個(gè)人的績效溝通與反饋機(jī)制，合理調(diào)整計(jì)劃、考核、培訓(xùn)和改進(jìn)方案，真正意義上實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式的績效管理是改進(jìn)的績效管理全面模式的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：績效管理；溝通問題；解決對(duì)策

近年來績效管理在醫(yī)院管理中發(fā)揮越來越重要的作用，已成為構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分。世界著名管理大師巴克沃曾經(jīng)在《績效管理》一書中說過\"績效管理實(shí)際上就是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。\"溝通作為績效管理的靈魂，只有在醫(yī)院管理者、員工及相關(guān)部門之間建立良好的溝通模式和途徑，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)[1]。傳統(tǒng)的績效管理認(rèn)為通過指標(biāo)量化考核的方式去評(píng)價(jià)不同部門或個(gè)人的績效水平，用于決策層績效分配、人事調(diào)配的依據(jù)就是其全部內(nèi)涵。需要注意的是，僅僅是歸納和總結(jié)過去，滯留在評(píng)價(jià)部門或員工的歷史績效狀況，并不能成為醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展的全部動(dòng)力，缺乏溝通與反饋機(jī)制將無法實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)[2]。因此，績效溝通滿意度作為績效管理改革過程中的一個(gè)重要\"風(fēng)向標(biāo)\"，是影響績效管理成效的關(guān)鍵因素。

1資料與方法

1.1一般資料 研究對(duì)象采用政群抽樣法，2013年7月抽取上海市1所三級(jí)乙等醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員320人，進(jìn)行問卷調(diào)查。年齡19～60歲；工齡1～35年；護(hù)士70人，護(hù)師35人，主管護(hù)師35，副主任護(hù)師2人；醫(yī)師26人；主治醫(yī)師35人；副主任醫(yī)師20人；主任醫(yī)師15人；技師25人；主管技師38人；副主任技師13人；主任技師6人；自愿參與研究。

1.2方法

1.2.1研究工具 ①一般情況調(diào)查，由研究者自行設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括年齡、工齡、學(xué)歷、職稱等②績效溝通滿意度調(diào)查問卷，由研究者自行設(shè)計(jì)，共4個(gè)條目，均采用Liker5反向計(jì)分法，\"非常反對(duì)\"計(jì)5分，\"反對(duì)\"計(jì)4分，\"中立\"計(jì)3分，\"同意\"計(jì)2分，\"非常同意\"計(jì)1分，得分表明醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度越低。該量表設(shè)計(jì)采用德爾菲法，預(yù)實(shí)驗(yàn)抽取與正式調(diào)查性質(zhì)相同的醫(yī)務(wù)人員50人進(jìn)行調(diào)查和訪談，所有人員均表示量表內(nèi)容容易理解，且結(jié)果研究者要調(diào)差的內(nèi)容之間沒有歧義。

1.2.2調(diào)查方法 采用橫斷面調(diào)查法，由績效管理辦公室發(fā)放問卷，每份問卷如有調(diào)查說明，采用匿名方式進(jìn)行調(diào)查，5 d內(nèi)收回問卷。發(fā)放問卷320份，回收有效問卷256份，有效率80%。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS 13.0統(tǒng)計(jì)軟件包進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

2結(jié)果

2.1醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度得分，見表1。

2.2醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度的多因素分析，以醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度為應(yīng)變量、年齡、職稱、科別、績效溝通是否對(duì)工作效率和滿意度有積極作用、管理人員或科主任是否經(jīng)常與你就績效工作情況溝通、管理人員或科主任等是否及時(shí)與你就績效工作情況溝通、績效管理方面的事情提出不同意見和建議時(shí)，醫(yī)院或科室是否有積極的態(tài)度解決為自變量進(jìn)行多元回歸分析，有5個(gè)變量進(jìn)入方程，決定系數(shù)R2為0.563，調(diào)整決定系數(shù)為0.557，對(duì)績效溝通滿意度預(yù)測力最強(qiáng)的是管理人員或科主任等是否及時(shí)與你就績效工作情況溝通，見表2。

3討論

績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績效信息，以期得到對(duì)方的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計(jì)劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程[3]。簡而言之，績效溝通就是管理者與員工之間就績效問題進(jìn)行的交流、溝通，是一個(gè)關(guān)于績效信息的發(fā)送、接收與反饋的過程[4]。這里所指的績效溝通，不僅僅是績效輔導(dǎo)過程中的持續(xù)績效溝通，還包含績效計(jì)劃溝通、績效考核溝通及績效反饋溝通[5]。

目前在醫(yī)院績效溝通存在的主要問題有：績效溝通不及時(shí)、不到位、反饋機(jī)制不完整等問題[5]，科學(xué)合理的績效溝通模式的建立，有助于科室整體績效的提升，能夠促進(jìn)員工自身培訓(xùn)，提高個(gè)人績效水平，有利于減小績效管理運(yùn)行的阻力，為提升醫(yī)院的核心競爭力，保證醫(yī)院綜合實(shí)力的可持續(xù)發(fā)展作保障。

3.1醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度現(xiàn)狀 溝通在績效管理中起著決定性、關(guān)鍵性的作用，在某種程度上，溝通是績效管理的靈魂，是績效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終。本研究以醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度為研究重點(diǎn)，是醫(yī)院績效管理的重要群體，表1結(jié)果表明，醫(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度得分較低，原因可能有：①醫(yī)院管理人員對(duì)績效溝通必要性和重要性認(rèn)識(shí)不足；②溝通不及時(shí)，方式、內(nèi)容過于簡單，表淺；③溝通中的反饋被忽視等一系列原因?qū)е箩t(yī)務(wù)人員績效溝通滿意度普遍偏低。

3.2績效溝通滿意度的影響因素

3.2.1績效溝通是否得到醫(yī)院或科室管理人員的重視是績效滿意度的關(guān)鍵因素。在績效管理當(dāng)中，管理人員的溝通意識(shí)、認(rèn)知及關(guān)注度，對(duì)管理活動(dòng)的開展具有很大影響，管理者溝通認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤及偏差，會(huì)造成績效溝通及管理目標(biāo)的不相符，甚至有悖管理方向，不能有效實(shí)現(xiàn)績效管理的最終目的。在現(xiàn)實(shí)的組織管理環(huán)境中，很多績效管理者未能對(duì)溝通的重要作用與影響進(jìn)行全過程考量，同時(shí)認(rèn)為溝通是項(xiàng)簡單必須工作，將績效溝通與管理中的其他環(huán)節(jié)相割裂，對(duì)組織內(nèi)部與成員的自覺融入產(chǎn)生了影響，無法順利實(shí)施雙向的績效管理。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績效考核過程，轉(zhuǎn)變觀念尤為重要，必須解決認(rèn)識(shí)上的問題[6]。

為加強(qiáng)醫(yī)院績效管理，筆者所在的醫(yī)院已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到其重要性，成立獨(dú)立的績效管理辦公室，負(fù)責(zé)制訂醫(yī)院績效管理政策及分配方案，做好院領(lǐng)導(dǎo)決策統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、績效運(yùn)作分析及科主任年度和月度考核等工作。在建立之初，對(duì)醫(yī)院的績效方案、績效措施有效性等進(jìn)行了專項(xiàng)討論和分析，得到了醫(yī)院臨床科室的認(rèn)同。

其次，由績效管理辦公室牽頭成立績效管理持續(xù)改進(jìn)品管圈，組織成員有相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)以及臨床醫(yī)技科主任，通過定期召開QCC會(huì)議，探討在醫(yī)院及科室績效管理中存在的問題，包括如何建立有效的績效溝通模式。QCC的建立，幫助績效管理辦公室在績效溝通上很好的解決了向上和向下鏈接溝通的作用。臨床醫(yī)技科主任需要了解本科室相關(guān)指標(biāo)的完成在臨床醫(yī)技科室中的位置；院領(lǐng)導(dǎo)需要了解醫(yī)院整體績效運(yùn)行情況及業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。經(jīng)過不斷的上下持續(xù)性書面或會(huì)議形式的溝通，拉近了科室與院領(lǐng)導(dǎo)的距離，增加了信息透明度，院領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)持續(xù)的接受績效信息，產(chǎn)生對(duì)科室的關(guān)注度。在院周會(huì)上，院長每月進(jìn)行醫(yī)院整體績效與科室績效的通報(bào)，一定程度上極大的刺激了科主任的績效關(guān)注度，在進(jìn)行業(yè)務(wù)提升的同時(shí)，更注重綜合能力的上升，對(duì)于醫(yī)院的成長和持續(xù)改進(jìn)，意義重大。

3.2.2績效溝通是否及時(shí)是體現(xiàn)績效滿意的重要因素。無論是好的績效表現(xiàn)還是明顯影響績效的問題，都能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并通過有效的反饋形式，開展正導(dǎo)向公示或指導(dǎo)糾正。及時(shí)有效的溝通與反饋有助于科室績效的提升。大型公立醫(yī)院臨床業(yè)務(wù)科室建制齊全，且學(xué)科之間協(xié)作性強(qiáng)。同時(shí)由于聯(lián)系緊密，彼此之間受影響的程度較之中小型醫(yī)院更大。這種影響包括臨床層面上的、科研層面上的、更有管理層面上的[2]。

筆者所在的醫(yī)院的績效管理辦公室通過與院領(lǐng)導(dǎo)、科主任及財(cái)務(wù)人員建立討論小組，構(gòu)建院績效溝通初步方案，績效辦每月10日前下科室，發(fā)放績效收入成本、獎(jiǎng)金核算及考評(píng)分、工作量明細(xì)表，改變以往科主任只有通過財(cái)務(wù)科、信息科了解本科業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的情況，并在第一時(shí)間與科主任溝通，分析上月工作情況，聽取科主任對(duì)績效的疑問及工作上的困難，收集問題，認(rèn)真記錄，將問題分類后與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及職能科室溝通，最大程度上化解障礙，增加臨床科室對(duì)醫(yī)院績效工作的認(rèn)同感，切實(shí)落實(shí)績效管理工作，促進(jìn)績效管理的公平、公正，提高員工工作熱情。

此外，對(duì)于績效重大方案調(diào)整，上院務(wù)會(huì)及院周會(huì)討論，公布后實(shí)施，提高績效管理的透明度及績效成效。在最短的時(shí)間內(nèi)，拉近距離，減少矛盾，有效、靈活的運(yùn)用正式與非正式溝通模式。通過以上工作，績效辦對(duì)部分科室的績效核算進(jìn)行了適當(dāng)微調(diào)，努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理工作的宗旨。

對(duì)于向上溝通方面，醫(yī)院績效管理辦公室每月根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)工作量、業(yè)務(wù)收入及科室運(yùn)行情況，制作月度及累計(jì)月的《績效簡報(bào)》，同時(shí)對(duì)于本月績效管理中產(chǎn)生的持續(xù)改進(jìn)措施，下臨床的科室溝通記錄及反饋，重點(diǎn)項(xiàng)目開展的情況也及時(shí)向相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，第一時(shí)間得到院領(lǐng)導(dǎo)指示，迅速開展相關(guān)工作，進(jìn)一步調(diào)整、完善績效方案，已達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的作用。

績效溝通的及時(shí)在另一方面還表現(xiàn)在績效核查中發(fā)生問題及時(shí)解決，筆者所在的醫(yī)院，非常重視在績效核算及績效改進(jìn)中，異常收入、成本增長或降低的核查力度，發(fā)現(xiàn)問題第一時(shí)間與相關(guān)職能科室及臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)核查，及時(shí)糾正，及時(shí)與院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行商議解決。

3.2.3靈活有效的績效反饋是提高績效溝通成效的重點(diǎn)。目前績效溝通的方式主要有溝通與反饋有向上、向下和雙向等多種模式，向上或向下模式都是單向的，同時(shí)他們的共同問題是都由管理者控制的。而雙向模式則要求醫(yī)院層面與科室及員工保持互通互動(dòng)的溝通方向，促進(jìn)各種有效信息共享，增加雙方理解的一致性。在大型公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)以雙向模式為主，但為了特定目的或在某些特定階段，應(yīng)靈活運(yùn)用向上或向下的單向模式。科室對(duì)于績效考核體系有充分的建議權(quán)，科室可以就科室實(shí)際情況與現(xiàn)行考核體系指標(biāo)的對(duì)應(yīng)程度與各主管部門面談，實(shí)現(xiàn)最大程度的互動(dòng)性[2]。

3.2.4年齡、工齡、職稱等要素對(duì)績效溝通滿意度的影響不大。原因可能為績效溝通主要針對(duì)科主任，普通職工對(duì)績效溝通的認(rèn)識(shí)及重要性關(guān)注度低等。

4結(jié)論

筆者所在的醫(yī)院在績效溝通方面也非常重視信息化的發(fā)展，不管是醫(yī)院整體績效還是科室績效，它與其他管理溝通成功不同之處在于及時(shí)全面、權(quán)威性的\"告知\"，這一方面，信息系統(tǒng)多樣化滿足院領(lǐng)導(dǎo)和科主任不同需求的績效運(yùn)行相關(guān)信息，顯得非常重要。譬如，我院在科主任信息客戶端建立綜合實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，多側(cè)面通過數(shù)據(jù)分析在院和出院情況、科室和醫(yī)生情況等多項(xiàng)指標(biāo)，檢驗(yàn)檢查數(shù)據(jù)也詳細(xì)到項(xiàng)目分類；院領(lǐng)導(dǎo)方面則建立院長綜合查詢，所有臨床醫(yī)技科室整體及關(guān)鍵指標(biāo)查詢分析。以上信息查詢系統(tǒng)的建立和覆蓋，為績效管理有效溝通可謂錦上添花，也極大的減輕了醫(yī)院績效管理辦公室的溝通任務(wù)。

另一側(cè)面，雙方的透明度增強(qiáng)，也提高了醫(yī)院績效分析的準(zhǔn)確性和認(rèn)同感，也幫助臨床科主任及時(shí)關(guān)注科室運(yùn)行，提高科室績效綜合管理能力。

績效管理是管理層與員工之間持續(xù)雙向溝通的過程，績效溝通則貫穿了績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心。為了更好地實(shí)施績效管理，醫(yī)院必須認(rèn)真考慮績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)并做好績效溝通工作[5]。如果缺乏足夠的重視，不能未雨綢繆，將會(huì)給醫(yī)院實(shí)現(xiàn)績效管理帶來極大障礙。所以應(yīng)及時(shí)、有效地建立醫(yī)院、科室、個(gè)人的績效溝通與反饋機(jī)制，從醫(yī)院角度及時(shí)收集科室和員工的反饋信息，合理調(diào)整計(jì)劃、考核、培訓(xùn)和改進(jìn)方案，真正意義上實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式的績效管理[2]。

每一種績效溝通方案或者措施都有其利弊之處，其次它隨著國家衛(wèi)生政策的調(diào)整，醫(yī)院管理戰(zhàn)略的改變，醫(yī)院經(jīng)營狀況及科室員工滿意度的變化而需不斷調(diào)整溝通措施，沒有最好，只有更好，不斷收集問題，不斷解決問題，持續(xù)改進(jìn)才是真正實(shí)現(xiàn)更好措施的關(guān)鍵。

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編輯/張燕